企業經營戰略特征
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企業經營戰略特征范文第1篇
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。
一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征
連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。
2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。
3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。
二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容
企業采取連鎖經營模式即要推動規模化、標準化、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。
1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。
2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。
3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。
4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。
三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考
完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。
1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。
2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。
3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。
參考文獻：
企業經營戰略特征范文第2篇
關鍵詞：全面預算 績效考核 戰略目標
一、全面預算管理的特征
全面預算是以一種計量方式反映企業生產經營活動、市場投資、經營目標、資產運作等各項指標的行動規劃。全面預算管理是企業在經營戰略方針的規范下，對全面預算執行過程的監控對比，預算目的和實際完成情況進行及時實時的對照和預測，為企業決策者提供實時掌握企業發展經營動態，便于及時調整經營戰略方針及策略。通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等手段，全面提高企業管理效率，最大程度的實現企業戰略目標。全面預算貫穿企業生產經營的全過程，涉及到企業的各個方面：從經營生產、成本控制、市場營銷、財務等各環節；從經營管理、投資策劃、生產技術、人力資源開發等領域的全部經濟活動。全面預算管理本質是從粗放型管理方式到精細化管理方式的一種轉變，預算管理貫穿于企業經營的每一個細節，從企業經營編制、預算分析、投資策略、市場調研、績效考核、執行控制等。通過全面預算管理可對企業資源進行全面整合，充分發揮企業資源的利用效率，綜合提升企業治理能力和管理水平，實現企業經營生產的目的。
二、全面預算管理中存在的主要問題
（一）預算管理與企業經營戰略脫節
全面預算管理應以企業經營戰略管理目標為指導，以生產經營實現價值最大化為目的。但當前很多企業預算管理和企業戰略目標不相符，預算編制缺乏客觀性、科學性和合理性，甚至很多企業戰略經營目標不明確，存在企業經營全面預算與戰略目標沒有指導方向，造成嚴重脫節，部分企業沒有明確的戰略目標，造成企業全面預算和企業戰略目標嚴重脫節現象，企業預算編制如果沒有經營戰略方針的指導，企業全面預算只能空談，當前很多企業只注重短期效益，從而為企業長期預算的目的存在差異，進一步影響企業可持續健康發展。
（二）預算管理的缺乏全面性
預算管理的全面性是需要全體參與，而從企業實際經營現狀來看存在著只有財務部門為預算管理忙碌，而缺乏整體參與對預算目標的整合，未形成全體參與，僅有財務部門”獨立完成”很顯然沒有企業之間相互協同效應，這樣的預算管理達不到真正的實用價值。全面預算管理實際上是企業財務收支預算的延伸與發展，如缺乏企業其他部門的有效配合，導致企業不能將組織經營的每個階段系統聯系在一起，將會造成預算管理滯后，不能發揮全面預算管理的效能。
（三）全面預算管理基礎工作薄弱
全面預算在很多企業管理工作中還是一個空白，而沒有真正把預算管理作為企業管理的重要任務對待。預算編制調研階段僅僅流于形式，缺乏實際性和客觀性，而企業實際經營過程中受多種因素制約及影響，如地質條件、國家政策和國家經濟環境影響等市場因素，應針對市場出現各種因素及時做出相應調整，但實際應用中，企業各部門自身臺賬資料不健全，不能達到信息共享，編制方法不可續，缺乏交流，預算方案未形成共識，造成企業缺乏對市場變化因素的靈敏反應，存在預算滯后。
（四）預算管理的績效考核體系不完善
企業實施全面預算管理的過程中缺乏有效的績效考核，對單位責任及責任人進行追究時，往往摻雜過多的個人感情，考核標準缺乏統一標準，考核指標的指定和權重與企業預算不能協調發展， 未形成長效機制，考核工作流于形式。考核機制不完善，缺乏相關的激勵機制，影響了全面預算約束和激勵的相互作用。
三、改進和完善全面預算管理的對策
（一）以企業戰略目標規劃確定年度預算
企業明確經營戰略目標是企業年度預算首要條件，預算管理是以戰略管理為主線，以企業經營生產過程控制為重心的。企業全面預算只有符合企業生產經營目標，才能有助于企業可持續健康發展，實現企業經營的最終目的。企業領導者應根據預算編制的情況及企業戰略目標所實現的狀況進行科學調整，達到預算管理的目的。
（二）落實預算管理的全面性
全面預算管理必須達到企業各部門達到良好溝通，各個部門應明確責任分工及預算管理，各部門應根據全面預算管理為導向，調整企業的經營活動，達到投資、生產、營銷和財務完全在預算的目標控制范圍之內，通過不斷改進和完善，協調平衡，保障企業經營預算目標實現。企業全員參與預算管理的特征，編制需要企業全體員工集思廣益，逐漸實現年度預算目標，為企業總體經營目標奠定基礎。
（三）加強全面預算管理基礎工作，提高企業管理水平
全面預算管理基礎工作應當成立預算管理機構，只有預算管理機構健全，責權利分配合理，才能有效執行各項預算管理進度，實現企業總預算的目的。建立健全編制預算的基礎信息，需要企業各部門的相關信息，如設備庫存、設備臺賬、市場信息狀況，通過對這些信息資源的整合，利用當前計算網絡技術實現資源共享，達到預算管理信息及時得到更新和傳遞，實施動態的信息管理，滿足全面預算管理信息共享的準確性、及時性及完整性的要求。
（四）完善全面預算管理績效考核體系
企業全面預算管理在企業經營生產的過程中各個細節應納入企業績效評價體系。通過合理的預算績效考核體系，對各部門對預算完成的情況、預算編制的準確性與及時性進行考評，體現客觀公正，發揮預算的激烈和約束相互作用。根據企業考核結果制訂和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，達到共同推進企業全面預算的有效推行，實現企業的最終目的。
參考文獻：
[1]王化成.全面預算管理【M】北京：經濟管理出版社，2005
企業經營戰略特征范文第3篇
我接觸過很多民企的老板，大多在其企業管理的過程中，沒有長遠的系統的經營戰略規劃，經營管理隨意性特別強，沒有企業經營戰略規劃，這樣就會使企業就象一只無頭的蒼蠅，亂飛亂撞，成功時不知如何成功，失敗時不知為什么失敗。企業沒有戰略規劃就談不上工作計劃的合理性，企業沒有戰略規劃就談不上有效執行，企業沒有戰略規劃就不能進行目標管理，企業沒有戰略規劃就談不上遠期利益和近期利益的結合。
一個好的企業是要有經營戰略規劃的，這種企業的經營戰略要有全局性，長遠性，抗爭性，綱領性的特征，戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。分為戰備規劃和戰略實施兩部。
戰略規劃主要包括：1、規定企業的使命。2、制定出指導企業去建立目標、選擇和實施戰略的方針。3、建立實現企業使命長期目標和短期的目標。4、決定用以實現企業發展目標的策略。
戰略實施是包括以下三方面內容。1、建立實現戰略要的組織結構；2、確保實現戰略所必要的活動能有效地進行；3、監控戰略在實現企業目標過程中的有效性。
在企業里，要確定使命就要首先確定現有的顧客是誰？潛在的顧客是誰？他們在哪？為何來購買我們的產品？我們又如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客的價值觀是什么？市場發展的趨勢及潛力如何？隨著經濟發展，消費風尚的改變，或競爭的推動，市場結構會發生怎樣的變化？何種革新會改變顧客的購買習慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現有為品和服務得到充分的滿足？
方針是企業組織行為的準則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構，制定時要考慮，方針要有助于成功實現企業的的目標和戰略和實施。
企業經營戰略特征范文第4篇
我們知道，企業戰略若沒有人力資源協助便不能實施。企業戰略要想成功，人力資源管理戰略是不可缺少的。21世紀戰略人力資源管理將成為人力資源管理的主流。因為，在激烈動蕩的市場環境中，企業競爭呈現出動態化特征，競爭能否成功，取決于對市場的預測和對變化中顧客需求的快速響應。在這種競爭態勢下，企業必須進行戰略性人力資源管理，增強企業人力資源競爭力。故此，企業領導者必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，在企業內建立基于企業遠景、經營戰略、企業文化、組織結構層層落實的人力資源管理系統。
人力資源戰略是根據企業遠景制定的，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。遠景是要回答企業將成為、想成為一個什么樣的企業。經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是企業文化，闡釋核心價值觀，明確組織文化的內涵和外延，是企業戰略人力資源管理的指導理念和原則。根據企業遠景和經營戰略來盤點規劃企業的人力資源，分析企業關鍵的成功因素，明確核心業務流程，在此基礎上設計出適合企業發展的個性化的組織結構是落實戰略人力將源的基石。
1戰略人力資源與企業遠景的整合
企業遠景是戰略人力資源管理的根據，戰略人力資源管理必須融入企業遠景規劃之中。遠景為企業提供工作焦點和努力方向，遠景是企業前進的路線圖，還有利于營造有效決策的環境，特別是在組織扁平化時期，決策權下放，一個清晰、共享的遠景就成了決策的指南針。調查表明，當中低層管理者認為高層勾畫了一個清晰的遠景時，他們就會體驗到更多工作滿意、承諾和忠誠。員工共享遠景提供了企業人力資源規劃的基礎。遠景對于計劃來說很重要，沒有一個渴望的關于未來的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰略呢？當然，遠景離開匹配的戰略計劃就成了無法實施的夢想。可見，基于共享遠景的人力資源戰略是防范危機的關鍵因素。共享遠景能夠將全體人員集結到一起往組織的集體目標共同努力，激勵員工，并促進優秀人才的吸引與保留。遠景使每個員工能感覺到他們對組織理想圖景所作的貢獻，提高解除危機的信心。共享遠景還可以擴大績效評估的范圍，也是對員工個體進行績效評估的新思路，企業可以從員工工作行為、工作決策是否與企業遠景相吻合入手，拓展評估范圍，實事證明，這種評估對實現企業的遠景是很有益的。
2戰略人力資源與企業經營戰略的整合
企業戰略人力資源必須與經營戰略整合。戰略人力資源是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目的，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。戰略人力資源與企業經營戰略配合，可以幫助企業增加利用市場的機會，提升企業內部組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。而這其中的關鍵環節就是戰略匹配的問題。
戰略匹配是戰略人力資源的核心。企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。戰略匹配分為外部匹配和內部匹配。外部匹配是指人力資源與企業戰略、企業發展階段完全一致，也可稱為“縱向整合”。內部匹配是指通過發展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性而完成的。事實上許多高層管理者進行戰略創新的時候，戰略人力資源常常被忽略，人力資源工作人員對達到整合的要求理解很不充分，執行難。尤其對于勞動力密集型企業，在有限的范圍、有限的時間和繁多的頭緒中，保證人力資源戰略被員工所理解和認同，不是一件容易的事。根據美國《財富》雜志的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73％歸因于人力資源無法與戰略配套。一旦將人力資源功能與企業經營戰略有效整合，必然能抓住問題的關鍵，成功就在眼前。
3人力資源戰略與企業文化整合
企業文化是企業在成長發展歷程中經營管理行為的一種積淀，并成為企業員工的共同心理秩序。每個企業都有文化，當然，它可能是支持企業績效的，也有可能是不利于企業績效的，它可能是一種強文化，也可能是一種弱文化。文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。而且文化具有較強的“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當地困難，并可能形成排斥，產生管理耗散。因此，有意識地建立支持企業業績、鼓勵創新與適應變化的文化對一個企業就顯得十分重要。企業文化是一個影響戰略人力資源管理的重要組織因素。企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業文化的核心內容――價值觀與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化。企業文化與戰略人力資源的整合，需要做到：首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。
4人力資源戰略與組織結構的整合
每當企業出現人力資源管理問題時，管理者往往只盯住問題，四處救火、急著解決問題，很少有人能在企業組織層面停留片刻，審視一番：“我們的組織設計合理嗎？符合戰略和企業文化嗎？適合業務模式嗎?適應市場的變化嗎？”如果能多審視一番這些問題，傷腦筋的事情會少很多。其實，人力資源管理的種種問題都來自源頭――能否將合適的人放在合適的組織中，形成企業良性運作。因此，人力資源戰略需要經常關注企業的組織結構，畢竟人力資源管理的對象――員工，只有在組織中才能發揮其技能和專長。
企業經營戰略特征范文第5篇
【關鍵詞】 市場經濟條件；中小企業；經營戰略；思考
一、 中小企業的一些弊端
（一） 生產技術水平相對落后
我國的中小企業目前的生產水平相對于發達國家來說，差距還是非常大的。我們目前使用的設備基本都是上個世紀90年代的設備，生產工藝已經大大落后，而且企業自身并沒有技術創新的能力。我國之所以在目前這個水平停滯，很大程度上是因為我們還停留在仿造產品的思想和水平上。我們中小企業業主很少具有產品創新的意識，只是希望仿造產品來獲得利潤。
（二） 專業人才相對匱乏
受到我國就業觀念的影響，很多的專業人才在進入社會以后，都更愿意選擇國有企業或者是規模相對較大的企業，而不是“家族式”的中小企業。他們認為，在大企業就業更能彰顯自身的價值，也更有尊嚴，即使是選擇中小企業就業，很多人也只是將其作為一個踏板。正是由于中小企業缺乏專業的管理人才和技術人才，因此它的管理依舊是比較傳統的方式，它的發展也缺乏活力，競爭力也相對較差。
二、 新經濟形勢下中小企業經營戰略的特點
（一） 長期性
中小企業由于經濟實力和發展基礎相對大中企業來說還比較薄弱，所以其在制定自身經營發展戰略時往往缺乏長遠的規劃，這在一定程度上限制了企業進一步的向前發展。為了推動中小企業的不斷進步，其制定的長期發展戰略一定要從全局出發，從自身發展的實際情況出發，以推動企業全面健康發展作為根本性指標。只有這樣，制定出來的經營戰略才能對企業的經營發展真正起到有效的指導作用，才能幫助中小企業揚長避短，從而使中小企業能夠充分利用自身的獨特優勢，克服自身的缺陷和不足，進而便能夠取得良好的經營發展成效。
（二） 全局性與抗爭性
全局性是指中小企業管理者在制定企業的經營發展戰略時應把握全局，不需要將戰略設計的重點過多的放在企業發展的細枝末節上，管理者在制定戰略時只需在遵循企業發展的基本原則，保證其具有較強可實施性的基礎上做出一個大框設計即可。這樣，企業未來發展的方向便有了一個整體的架構，也方便企業各個階層的人員了解企業未來發展的動向。
（三） 風險性
由于中小企業所處的市場環境是會隨著社會經濟發展環境的變化而發生變化的，而經營戰略又是針對企業的總體發展情況而制定的，這就決定了制定的發展戰略并不能直接指導企業的經營，這就需要管理者在企業發展的各個階段，產業發展的各個時期，以及產品發展所處的各個生命周期階段進行具體問題具體分析，在遵循企業已經制定的基本經營戰略的基礎上制定出符合當時實際情況的具體方案。
三、 新經濟形勢下中小企業經營戰略的選擇
（一） 名牌經營戰略
在經濟全球化的背景下中小企業必須要針對企業自身的發展情況，針對自身品牌的定位特征來提升企業產品的質量，從而獲得更佳的經濟效益。在提升企業核心競爭力的基礎上，中小企業想要做強做大就必須要創造出屬于自己的品牌道路，進而發展為名牌。
（二） 樹立名牌意識。開展品牌定位工作
要樹立名牌意識首先就要選擇一個優秀的品牌，從產品的特征、消費者心理、地域文化等方面入手開展策劃與研究。當中小企業的品牌定位成功后，企業也將有了邁向市場，占領市場的載體。開展戰略規劃。企業要從產品的開發、研發、服務、宣傳等各個方面來消費者能夠接受產品。這就需要一個完整的計劃來提升品牌形象，提升消費者對品牌的認知度與忠誠度，以樹立良好的企業品牌形象。
（三） 重視商標注冊
企業在實行名牌經營戰略的時候一定要重視產品品牌商標注冊工作。如果沒有商標的中小企業應該盡早注冊屬于自己的商標，而已有商標企業應該注意擴大注冊國別，增加注冊類別。只有在市場上有了屬于自己的品牌，在市場競爭中才有有一定的優勢。
（四） 完善品牌宣傳工作
創造一個品牌不單單要通過媒介來宣傳自己的產品，提升產品的知名度，同時企業還應該根據產品與消費者接觸情況不斷的轉變宣傳內容，從不同的方面來表達對消費者的關系，提升消費者對品牌的好感與認可。對于中小企業來說，想要在短時間內讓消費者與市場認可其品牌，就應該充分利用媒體的組合策略來實現。
四、 市場營銷戰略
（一） 采取準確的產品策略以提高企業的競爭力
目前，在競爭激烈的市場環境當中，企業為了自身的生存，一定要滿足消費者希望對各種新產品或者改良產品進行持續更新的需求。這就要求企業一定要不斷開發出新產品。要開發出新產品，就需要擁有雄厚的資金及先進的技術支撐，因此，中小企業在這方面難以和大企業進行抗衡。有鑒于此，我國的中小企業可以在自身缺乏獨立研制新產品的情況下，將產品策略調整為緊貼國際市場行情，從而充分運用全球范圍內的最新科技來研制出仿制型產品。
（二） 選擇準確的銷售渠道以提高企業的競爭力
在當前的市場經濟環境和制度之下，一些大型企業都沒有把產品直接地向消費者出售，在大型企業（下轉第223頁）
（上接第216頁） 和消費者之間還存在著一部分中間媒介，而這些媒介往往各自將發揮出不同的作用。一部分中間媒介，比如批發商與零售商等是在取得了產品的合法所有權以后再進行轉售的，而其他諸如經紀人、企業代表等主要負責尋找客戶，代表企業和客戶進行洽談，其自身并未取得產品的所有權。因此，中小企業應當合理地選擇更加直接順暢的銷售渠道，從而取得競爭優勢。
（三） 采用合理的價格策略以提高企業的競爭力
對于我國的中小企業來說，一般可以采取低價策略來滿足大部分客戶追求物美價廉產生之動機，從而主動占據市場優勢。中小企業的產品要是能夠以微利低價的方式，用最快的速度進入到市場中，就能夠迅速地占領整個市場。因此，合理的價格策略是保障中小企業在市場營銷中獲得成功的重要因素。
參考文獻：
