激勵機制

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在“人的管理”問題中，很少有比激勵更令經理們感到興趣的。激勵是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。

授權激勵的現實基礎

1929年，美國哈佛大學的心理學教授梅奧率領研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：員工的心理因素和社會因素對生產有很大的影響，而物質環境、獎金對工人的生產效率影響有限。

于是，行行色色的激勵理論相繼登場，“物質人”到“主權人”，X理論到超Y理論，馬斯洛的5大需求層次，赫茲伯格的激勵-保健理論，近代的ERG理論，麥克萊蘭德的需求理論……

時至今日，由于人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現自我價值。美國有一本小說描寫了一個家族的奮斗史：第一代人因為貧窮而追求財富，成為當地的首富；第二代人生來富有，追求地位，成為社會名流；第三代人名利皆有，轉而追求高尚的精神生活。這三個發展階段不但是幾代人的追求，它同樣是個人成長理想的上升階梯。“倉廩實，而知禮節”說的是同樣的道理。

今天個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。前面已經列舉了各式各樣的激勵理論，但其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。因此，任何使人們自我感覺良好的東西都能激勵他們。

所以，授權的激勵價值在于為下級表現自己提供機會，使下級有機會自我感覺良好。

授權的原則

激勵機制中的授權是有原則的，具體來講，應分為：

1.評價風險

老板和經理在授權以前應充分評估風險、損失。可是有的領導拿授權作為推卸責任的“擋箭牌”，錯誤地認為授權之后，事務由下屬全權負責，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領導責任，下屬完不成任務，上級也要承擔“用人不當”的責任。

所以，可以先授予下屬一些風險小的權力，隨后逐漸加大風險和權力范圍，直至下屬能完全獨擋一面為止。

2.充分授權，權責相符

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責大于權，使工作很難開展。由于責大于權，員工沒有努力工作的動力，工作效率低下，這恐怕是企業最大的浪費。

授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。為此，授權不是授人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，人會努力表現自己，而授權就是提供給人們一個可以施展才華的舞臺。

3.合理檢查

一般可以通過下屬的業績、進度報告或與下屬研究計劃的方式進行監督指導，即“信任是好的，控制更好”。

所以，授權必須進行有效的指導與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。

授權的誤區

目前在執行授權機制時許多人關于授權通常有兩個誤區：

1.將授權等同于放權。

有些老板認為授權之后自己就失去權力，無法再管理別人了。于是他們就緊緊握著權柄一刻也不放松，事無巨細都要一一過問，連買支鉛筆也要親筆簽字。可是，事必躬親會導致沒有充足的時間去思考重要事務，難以使企業發展壯大。

所以，授權是為了更好地掌權，授出小權才能獨掌大權。

2.懷疑下級的能力而不授權。

有些經理擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐杖，他就會把全身的力量都壓上去。因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，對于企業這恐怕是最大的浪費。

也許下級開始時是干不好，企業要承擔一定的風險，但是上級也不能一味追求穩妥。上級只要給予下級適當的指導和監督，該放手時就要放手。

組織越龐大，授權越重要。盡量減少管理工作當中的“家長制”、“包辦制”，使每一個成員，都感覺到能夠發揮自己的聰明才干，作獨立判斷而不是任人指使的“跑腿的”。要在企業管理上做到充分授權，分層負責。畢竟，選授一部分的職責，上級退居一邊觀察，適時給予指導，這樣要比到最后關頭才把權責一古腦丟給下屬好得多。