國內外商品零售業發展

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全面考察現代商業發展的軌跡，可以發現每一次真正的革命其實都是零售業態的創新。

自百貨店誕生以來的150年間，零售業總共約產生20種業態形式。經濟全球化浪潮使得當今不同國家零售業態的種類與分類標準大同小異，并且呈現大致相同的零售業態格局。

從國內外零售業態的現狀出發，并依據零售業態演化理論，我們可以對國內外現代零售業態的發展趨勢做出如下基本判斷。

一、零售業態繼續加速整合、重構，形成多業態并存和業態邊界模糊的復雜格局

消費者既需要購買基本的生活用品，也需要滿足家庭裝修這樣復雜的需求，有時又要得到不是生存和生活必需，只是欲望、精神層次的滿足。在這種情況下，20種左右的業態將長期共存——既有歷史悠久的百貨店、專業店，也有新興的網上虛擬商店；既有大型的復合業態式的購物中心，也有小型的專賣店、便利店。業態邊界模糊則是指不同的業態所經營的商品品類交叉重疊，所采取的價格、服務策略互相模仿，而所選定的目標顧客互相滲透。

一些學者認為今后零售業態的淘汰速度會加快，能長期生存下去的業態將為數甚少。這種觀點值得商榷，與一些典型業態發展的歷程也不吻合。商業創新的速度的確在加快，但我們卻看到，一些相對老舊的、傳統的業態正是因為吸收了新的元素，適時進行調整和重構，從而增加了新的生命力，繼續存在和發展下去，這就使業態種類更豐富而不是所謂的“為數甚少”。在特定的發展階段和特定地區，有主導業態，也有補充性的、輔助性的、拾遺補缺式的業態；有的業態能引來所謂的商業革命，并經過3～5年的檢驗期沉淀下來為人們接受，有的雖沒有這樣大的影響力卻仍然為消費者需要。這些年我國的業態發展實踐已經證明了這一點，百貨店、農貿市場、傳統集市仍是非常重要的購物消費場所。

二、各業態所占市場比重和發展速度、發展前景不同

從發達國家和發展中國家的大城市這樣的范圍來看，百貨店和一般超市雖然總的市場比重可觀，但都呈下降趨勢，增長緩慢甚至負增長，這兩種業態的市場不斷受購物中心、便利店等業態的蠶食。上世紀90年代，伴隨著一時的網絡熱，美國等國家的一些人非常樂觀地估計不久的將來每個人都通過互聯網購物，傳統的有形商店會因交通問題等而關閉，紙質的目錄宣傳品會過時等等。這些年的事實證明這只不過是神話，無店鋪銷售如網上購物、電子商務這些年速度發展很快，但它不可能代替“灰磚加泥漿”的有形店鋪，相當長一段時期內，也不可能成為像超市和購物中心這樣的主力業態。現在美國電子商務每年以25%的速度增加，但到2008年，仍只占總銷售額的6%。

三、各業態的集中化、組織化、國際化趨勢(沃爾瑪現象)仍在加強，但與此同時，強調個性、多元化、民族化、保護本地中小零售業的潮流(反沃爾瑪現象)也有上升勢頭

少數大企業利用連鎖經營、商業特許加大門店擴張速度，提升銷售額，同時加大并購力度，實現規模經濟。跨國公司加大在全球擴張，實現全球化的采購、本地化管理。全球化帶來的跨國界的商品、資本、信息、人才的流動，對各國的零售業態都有深刻影響。

但沃爾瑪這類的零售大鱷們在其擴張過程中遇到了不利的國內外社會反應。忌恨、反對它們的理由是多方面的：巨大的殺傷力導致所在地區中小零售商破產失業，使市場結構失衡，形成壟斷；龐大的客流量引起周圍社區交通擁擠，環境惡化；低工資、無工會組織損害著員工的利益；對本國而言，全球采購、銷售進口商品損害了本國制造業，而對擴張到的國家，則對其民族零售業和本國經濟安全形成威脅。這種抗拒力在世界各地都抬頭上升。

四、高新技術特別是供應鏈技術與管理對各業態的影響日益強化，成為降低成本，提高效率和利潤的有效途徑

供應鏈的每一個環節，每一個生產商、原料提供商、分銷商、物流配送公司等，都必須互相配合，才能保證供應鏈的高效運作。供應鏈管理的目的和價值是多方面的：通過供應鏈實現商品轉移，完成物流與商流的統一，最終實現商品價值；通過產——供——銷各方互動獲得市場和消費信息，有針對性地擴大生產和銷售；通過各環節的緊密銜接和高效運轉，減少庫存、損耗等成本支出，提高利潤率；將上游與下游、生產和銷售諸環節上的各種利益主體捆綁在一起，建立穩固的工商合作、商商合作，改善企業經營的大環境，實現雙贏、多贏。

五、品牌掌控與適度集權成為各業態成功的關鍵

零售商對品牌的掌控有兩個直接的效應。一是降低成本，提高利潤率。自有品牌質量控制得好，理論上降低40%左右的成本，因為沒有任何商業促銷成本。二是強化對渠道的控制。自有品牌對于零售商來講是一種渠道的后向整合，在這里零售商既是生產者又是銷售商，而原來的單純的生產商的唯一責任是按照零售商的規格進行生產。自有品牌的比重占超市的銷售額在美國達到15%，英國32%，法國24%。一些大企業都擁有大量自有品牌：沃爾瑪20%～25%，西爾斯90%，馬獅100%。梅西百貨將發展自有品牌視為應對整個百貨行業衰退的法寶，開發出了女裝品牌INC和家庭用品品牌ToolsoftheTrade，取得了成功經驗。

六、各業態更注重市場細分，加快實施“體驗式創新”

現在的消費者越來越借助互聯網等得到更多信息，他們對零售商及其提供的商品有了更多的了解和知識，愈亦成為復雜、難對付的購物者。這種情況下，零售商更需要準確地做出自己的業態定位，鎖定目標市場和目標顧客。

體驗式或經歷式創新是在價格和服務之外開創新的體驗空間。傳統上顧客是交易中被動的一方，有時是“受剝削”的一方，但在體驗式創新的理念與實踐中，這種情形大大改變了。體驗式創新很有力量，這種力量來自于公司內部，它不是復制其它機構的活動而是內部創新，強調的是公司在結構上、企業文化上的內功。

七、多業態經營同時突出主業

與上述注重消費者需求和市場細分同樣,多業態經營同時突出主業，其實也是市場定位問題，目的是在擴大市場份額，降低企業經營風險的同時，確定主要服務對象，專注特定的流通環節，強調專業化，提高核心競爭力。成功的世界零售巨頭盡管都是多業態經營，但主業亦很突出。麥德龍1964年在德國成立第一家現購自運(CASH&CARRY)商店，即通常所指的倉儲式會員商場，用四年的時間就走向國際化。現在的麥德龍除現購自運外，也經營超市、百貨店、專賣店、電子商務、運輸、進出口貿易，以及資產運營等，但其強項仍是現購自運，80%的營業額是圍繞著現購資源實現的。麥德龍在中國開設的店鋪雖少，但銷售額很高，就是因為它面對的是具經營資格的法人單位，如餐館酒店、中小零售企業，以及政府、學校、醫院、部隊等機關事業單位，它不吸納社會個人作為會員。

八、政府之手依然強勁，法律政策環境繼續影響業態的布局與發展前景

政府或是借助競爭政策和自身的行政權力直接規制零售業態，或是間接影響零售業運行環境。這方面典型的是日本政府利用《大店法》、《大店立地法》對大型商業設施進行規制，我國出臺了《城市商業網點規劃條例》以求合理布局零售業態，法國政府則要求各省以省為主體制定商業網點規劃，并通過立法對商業網點的設立實行行政許可制。可以預見的是，未來政府扮演的角色仍然會深深影響本國零售業態的發展趨勢。