商業體運營管理制度
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商業體運營管理制度范文第1篇
Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.
Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures
中圖分類號： F239 文獻標識碼：A
隨著我國繼續深入推進經濟結構調整和轉型升級，加快轉變經濟發展方式的過程中，商業銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務的效率和質量。粗放式經營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網點的競爭模式基本上已經成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術，提高業務服務效率，有效控制好風險，加快集約化經營轉型成為了現實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業銀行運營管理現狀、存在的問題和提出對策具有重要的現實意義。
一、我國商業銀行運營風險管理現狀
從運營風險管理實踐看，商業銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產品、環節多，成損率高，發案頻率大。例如，臨柜業務系統信息錄入錯誤，賬務記賬反方，金額錯誤，未經審批授權辦理業務，挪用資金，柜員離崗未退系統、未收起印章憑證現金被他人惡意使用，信貸業務中篡改客戶信息，外匯業務審查不嚴形成外部詐騙，票據業務中逆操作辦理貼現等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業務運營風險，是一種最為基礎、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據《巴塞爾新資本協議》的規定，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業銀行運營管理服務于負債業務、資產業務、中間業務的實現和金融產品的生產，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發展戰略的順利實現。
（一）我國商業銀行運營風險管理演變過程
我國商業銀行大部分運營管理部門是從上世紀90年代的會計部門演變而來的，履行會計結算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養出來的員工，尤其是工農中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業務及相應的后臺服務，與現行的國際銀行的“公共+專業”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。
20世紀80年代，歐美商業銀行正在如火如荼地推進業務轉型和業務流程再造，服務效率和風險防控能力顯著提升，主要體現指標如下表。
表1 運營改革前后的指標比較 單位：%
主要經營指標 改革前 改革后
平均資產收益率 1.0 1.5
平均資本收益率 14 20
平均風險率（成本/收益） 63 50-55
資料來源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.
然而，同時代我國商業銀行正在搞臨柜業務會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算的基礎工作，內容比較單一。
20世紀90年代，歐美商業銀行嘗試使用了影像技術、工作流程技術以及光學字符識別技術，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環球服務后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數據信息等業務處理。從業務處理流程上統一了基層行業務處理標準，禁止了基層行的違規操作、逆程序操作、超權限擅自辦理業務等。然而，同時代我國商業銀行正在進行銀行業務計算機技術的推廣和普及，研發核心業務處理系統代替原始的手工處理。臨柜業務處理經歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯機版臨柜業務系統。當時，出現了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內容。
進入21世紀，歐美商業銀行開始推行運營業務外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務在地域和時間上的限制，提高創效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業務在內的整個銀行基礎服務外包給了印度塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）。據相關統計，此項外包服務節省了花旗銀行的95%的業務咨詢、80%的投資業務、54%的交易業務。瑞典銀行是歐洲開辦網上銀行業務最好的銀行。1996年時，平均每周新增客戶5000至6000名，19.5%證券交易是通過網上交易系統進行的，此一項帶來營業收入占瑞典銀行總收入的5%，擴大了市場份額，減少了運營成本，提高了經濟效益。然而，同時代我國商業銀行正在緊鑼密鼓地開展數據大集中運動。將分散在各縣市省的運營數據集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現了跨網點業務通存通兌，開始開辦網上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業務。目前，我國商業銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現業務流程再造，中后臺業務大集中，運營風險集中監督監控。例如，民生銀行2004年建成了3個區域后臺處理中心，工農中建四大行正在實施后臺集中作業、后臺集中授權、后臺集中監督工作的試點。
（二）我國商業銀行運營風險現存形式
一是人為因素產生的道德風險。通過對銀行業每年的大量的內外部監管檢查發現的問題分析，發現“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業務系統中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對；員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管；操作失誤或越權操作；代客戶保管有價單證；內外勾結偷竊或欺詐等。
二是規章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業銀行金融產品日新月異層出不窮，但是相應的規章制度操作手冊未能及時跟進，未經實際工作的檢驗，制定的規章制度不健全不嚴密，不易于實際操作。舊的規章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產生了基層行員工辦理業務時，無所適從。有些新規章制度是在舊有的基礎上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統一，造成同一業務不同的規定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構設置呈現出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規章制度的基層經營行，只有營業室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。
三是流程和系統引起的突發運營風險。我國商業銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術、信息流程技術、網絡通訊技術等。這些技術在業務系統的研發、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執行錯誤，支付清算失誤，系統運行超負荷，業務流程設計不完善，設備故障，黑客攻擊造成網絡癱瘓等。
四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現形式是由聲譽風險引起的商業銀行日常業務不能正常開展以及外部的政治因素、自然災難性事件引發的運營風險。例如，2012年，某銀行中午12:00服務窗口減少，排隊現象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業務，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業服務產生了負面影響。
二、我國商業銀行運營風險管理存在的問題
我國商業銀行運營管理出現風險的主要原因是“重經營，輕管理”、“重發展、經內控”，使得業務運營系統和業務制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執行，未能真正形成合規文化建設；根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經營者享受了業務快速發展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規模快速擴張帶來的風險暴露而不享受發展的好處。
（一）運營風險管理的制度問題
業務運營系統發展滯后，規章制度建設重形式輕落實，未能把合規文化建設深入人心。我國商業銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協同性弱。所有操作系統和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規文化建設，未能形成合規文化、合規制度自我實施的動力機制。當前，商業銀行緊緊圍繞著“規模和效益優先”大力發展業務，運營風險管理投入不足，銀行的規模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業務，導致了規章制度貫徹難。
（二）運營風險管理的績效問題
層級式管理不能對經營者構成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業銀行繼續發展的瓶頸。尤其四大國有控股商業銀行，三級管理（總行、省行、市行）兩級經營（支行、分理處）共五級，層級管理線條過長，規章制度在傳導貫徹執行中，往往走樣。基層經營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據自身利益需要有選擇的執行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責；高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小。績效管理制度中，運營管理處于保障和支持的地位，沒能體現價值增值。長期以來，商業銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業務的開展與產品銷售，是一個成本部門，而不是創造價值的部門。認為銀行營銷部門創造價值，忽視了運營生產創造價值的核算與統計。激勵管理制度傾向于發展業務，一旦風險管理制度束縛了任務指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。
三、我國商業銀行提高運營風險管理水平的對策
（一）從制度上，理順權責利的匹配，深化合規文化建設
在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現出違規就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規章制度，既要做到有規可依，又要做到有規必依，包括制定基本業務制度、管理辦法、操作規程、業務手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業務培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優制度、管理領導崗要有臨柜經歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業務操作中“不愿違”。
（二）從組織上，實現“公共+專業”運營模式
建立運營與科技結合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和價值創造型的根本轉變。為內外部客戶提供優質作業服務，有效控制操作風險，有效節約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術剝離營業機構非現金柜臺業務，集中到后臺，規模化作業，成立集中作業中心。通過作業的分離和作業的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權中心，統一業務授權標準，到達“背對背”監督效果，有效杜絕先授權后審核或只授權不審核的現象。建立營業機構視頻聯網監控系統中心，全程24小時不留死角柜員的業務操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業務操作中“不敢違”。
（三）從業務系統和業務流程上，打造核心系統的升級版
進行業務流程再造，研發新業務系統，改革目前的“網點全功能、柜員全流程”作業模式，通過前后臺分離作業，重構“多崗位異地流程協作”，最終形成“中心化、工業化”業務處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力。基于Java、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯、云計算等信息技術，研發業務新系統，用于滿足金融產品的快速創新、更好的服務客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統、客戶身份認證系統、反洗錢系統、影像檔案管理系統等，在“忠實的”操作系統面前，使員工在業務操作中“不能違”。
在我國經濟已經進入提質增效的“第二季”，商業銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰面前，運營風險管理工作也在經歷著持續的變革。信息技術越來越深刻地影響著我國商業銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業”運營方向發展，最終實現運營管理創造價值。
參考文獻
[1]顧京圃：《中國商業銀行操作風險管理》，中國金融出版社，2006.
[2]姜文瑞、王冬梅：《國有商業銀行柜面業務操作風險研究》，金融論壇，2007年第12卷第1期.
[3]張文秀：《我國商業銀行操作風險管理問題與對策分析》，財經界，2011（3）.
商業體運營管理制度范文第2篇
城市公共體育場館主要是為了滿足體育競賽、活動鍛煉以及民眾健身等一系列需要而設立的，是體育直屬系統——體育場館的一個總稱，根本目的是為國家培養體育人才后備力量。當前我國各大城市的公共體育場館的管理經營機制主要包括租賃制、目標制、承包制、差額制、全額制、委托制等多種形式，科學合理的管理運營機制是推動城市公共體育場館健康、可持續發展的重要保障。
一、城市公共體育場館管理與運營的價值與意義探究
與西方發達國家的體育行業相比，我國目前的公共體育場館設施無論是數量方面還是經營管理方面，都與其有著巨大的差距。但是，汲取國外公共體育場館的先進經營管理模式，不僅需要承擔高額的知識產權非，而且很有可能會出現使用不合理或者在國內不適用的現象。所以，從我國的實際發展情況出發，對我國目前的公共體育場館的管理經營進行深入的探究，提出可行性、針對性強的商業化運營管理方案，當然也可以制定擁有自主知識產權的運營管理體系與經營手冊等，這些問題已經為我國公共體育場館領域急需解決的主要課題。有關城市公共體育場館的研究，不僅有助于體育文化行業市場的開發，提升體育場館的基礎設施建設、科學化管理以及高效運營，而且有助于促進體育的大眾化發展，豐富我國廣大民眾的休閑娛樂以及文化活動，提高公民的生活水平與生活質量等。
另外，隨著當前越來越多的實踐結果證明，伴隨著我國體育產品消費行業的不斷完善，構建專業化的體育場館管理運營隊伍是公共體育場館的必然發展趨勢。同時，國外諸多公共體育場館優秀管理企業的成功操作方案與模式都為我國公共體育場館的管理運營提供了重要參考與指導，也為推動我國體育產業的整體發展發揮了關鍵的價值與意義。[1]
二、我國公共體育場館的管理運營存在的主要問題
(一)管理運營效率的不高
部分公共體育場館所涉及到的管理單位比較冗雜，致使其資源配置無法科學合理的進行，事務的處理程序也過于繁瑣，直接造成其管理運營效率不高。諸如，某省的公共體育場館有兩個管理單位，其中，省公共體育場負責的是田徑場，主要是對田徑場的日常經營、維護等進行管理，體育管委會則負責對田徑場外的體育廣場進行管理，盡管這兩個行政單位屬于一個系統，但其管理方案卻大相徑庭，而在實際管理經營的過程中還需要這兩者的共同參與、相互協調，這就不可避免會出現程繁瑣、環節冗雜的問題。
(二)專業管理人才的匱乏
公共體育場館的市場化培育與發展，其核心就是人才，特別是適應市場經濟的綜合性體育管理經營人才。就當前的實際發展情況分析，我國城市公共體育場館在專業人才方面極其匱乏，大部分工作人員都是來自退役的教練員、運動員以及剛從體育院校中畢業的學生，還有一少部分來自于退伍軍人和體育內部系統中的人員。鮮有通過公開招聘形式，面向社會吸納專業的、復合型的經營管理人才。
(三)管理經營體制的落后
我國公共體育場館經營管理的效率低下，最為關鍵的一個誘因就是落后體制的限制。缺乏市場化、企業化的運營管理體制，致使場館的經營管理積極性受挫，對體育的市場化發展認識不到位，給財政造成了一定的負擔，并使得我國的公共體育場館發展缺乏活力。[2]
三、我國城市公共體育場館管理與運營的途徑探索
(一)完善公共體育場館的法律體系
當前我國公共體育場館的經營管理迫切需要國家政策的支持與市場規范化管理，建立健全公共體育場館的收費、經濟、財政以及稅收等相關政策，完善體育場館各方面的法律法規體系。通過財政政策的傾斜，增加對公共體育場館的資金投入，通過稅收與扶持等方面的優惠政策，對稅收進行適當的減免或返還，彌補實際經營管理出現的成本與收益反差較大的缺陷，減輕公共體育場館的運營負擔，推動我國公共體育場館步入持續、良性、高校的發展軌道。
(二)樹立企業化的公共體育場館管理經營理念
公司化的治理方式本質是對現代化的企業管理制度的擇取與構建。對大型的公共體育場館實施公司化的結構改革，尤其是股份制的改革，是比較徹底的一種改革方式。我國當前實施的統管、統支以及統收的服務管理模式，造成相關單位缺乏自主權的狀況，使得很大部分的國有資產被閑置，不利于公共體育場館的發展。而對公共體育場館的相關資源進行整合，初步構建以體育產業為基礎，綜合房地產、演藝、會展等相關領域為一體的產業化體系，制定現代化的企業管理制度、操作規范以及運營機制等，樹立企業化的公共體育場館經營管理理念。
(三)強化公共體育場館的人才隊伍建設
人才是支撐行業發展的重要力量，公共體育場館的建設與發展同樣也需要人才的推動。管理人員可以采用獵頭方式從商業性場館直接聘請高水平、專業化的經營管理人才，或者從當前崗位中選拔一些優秀人員進行專門的培訓，對其進行大型體育場館營銷方面的教育，還可以從體育院校中的一些相關專業中直接選拔高素質的人才。另外，公共體育場館的管理人員需要建立健全人力資源方面的體制與機制，例如，構建績效考評制度，把員工的薪資待遇與崗位業績相管溝，實現真正的商業化經營管理模式。[3]
綜上所述，我國目前的城市公共體育場館不論是具體數量還是實際規模都取得了快速進步與發展。在社會主義的市場經濟運行體制環境下，公共體育場館的管理與運營模式構建必須以管理機制的大力改革作為根本出發點，將體育場館的經營管理作為核心，把市場作為資源調配的最終導向，走集約化的經營發展道路。同時，大型物業管理公司的實體經濟發展模式也可以作為我國公共體育場館經營管理的重要參考，以實現城市體育場館的整體性與區域化管理經營發展，最大程度的發揮城市公共體育場館的經濟價值與社會效益。
商業體運營管理制度范文第3篇
關鍵詞：奢侈品；品牌管理；奢侈品品牌
中圖分類號：F713 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01
一、奢侈品的概述
1.奢侈品的概念
在劍橋高階辭典里，奢侈解釋做“something expensive which is pleasant to have but is not necessary.”從表面意思來看，奢侈品就是可以讓你感到身心愉悅并且昂貴但是不必須的商品。
2.奢侈品的意義
雖然說奢侈品是沒有意義的，但是不可否認的是奢侈品有其存在的特定經濟價值。如果仍然以舊概念概括奢侈品就忽視了它對經濟的作用。要說奢侈品的經濟作用可以追溯到18世紀。經濟學家認為奢侈品在資本主義市場中具有重要作用。作楣民經濟學家和社會學家的桑巴特，通過對奢侈和經濟相關聯的研究，寫下了《奢侈與資本主義》一書。在書中寫下是奢侈創生資本主義。想要創作出奢侈品不是一件簡單的事情，它需要足夠的想象力和創造力。與普通商品做比較，奢侈品的銷售更能經受經濟變化。也就是奢侈品比起一般商品來說，更具有保值價值，更具有投資潛力。
二、奢侈品行業特征
1.奢侈品行業的規模
可能對于一般商品來說，行業規模是衡量一類商品發展的重要因素。但是對奢侈品來說則不是這樣，越是金貴的奢侈品它的規模其實是越小的，因為要保證它的精細，一般來說奢侈品都是高定，手工制作。2009年1月到9月，HUGO BOSS在歐洲地區的銷售額大概是8.52億歐元，德國大眾的銷售額確實1052億歐元。但是從雇員和規模來看它們的比例基本相同。
2.奢侈行業的品牌識別
奢侈品品牌的價值和分量都是及其重要的，品牌能否取得成功的一個重要因素就是身份。它的身份可以為品牌提供屬于自己的價值觀，也是一個品牌的門面。
3.奢侈品的顧客
康?左加迪將奢侈品消費者分為四類：
盛世達人：在太平盛世發家的人，包括社會名流，各類明星，互聯網達人等。
傳統貴族：通過繼承獲得財富的人。就我們國家來看，其實“貴族”的數量還是很少的，畢竟中國的對外開放也才三十多年。富二代不算多，富三代基本還是未成年。
財富新貴：他們靠自己的奮斗積累財富，而不像盛世達人迅速積累財富，所以他們的年齡偏大，花錢也較為謹慎。
中產貴人：金領，高級白領一類，收入主要是薪水和職業收入。這一類人在花銷上相對比較理性。
當然隨著現在生活水平的不斷提高，奢侈品消費者已經遠遠不只這四類人，奢侈品消費者的數量和類型都在不斷變化，奢侈品已經逐漸走進每一戶人家家中。
三、奢侈品品牌管理
1.培養品牌文化
越是頂級的奢侈品品牌越是有自己的品牌定位，這個定位代表的是一致氣質或者說事內涵，其實這也是為什么奢侈品吸引消費者的原因。因為消費者購買的不僅僅是一個商品那么簡單，還有它帶給消費者的一種文化和情懷。品牌“定位”概念來源于“定位之父”、全球頂級營銷大師杰克.特勞特的戰略定位。他認為定位觀念是任何一個品牌都必須對自己品牌進行的活動，特別品牌定位應該考慮到自己品牌的特點，以滿足消費者的物質和心里需求。
2.品牌結構模式管理
品牌結構模式是指企業內各品牌之間相互關系的模式。對品牌結構模式進行管理是為了幫助解決品牌結構問題。現在的三種模式是：單一品牌，母子品牌。背書品牌制，多品牌組合制。企業品牌的定義和定位差異是很明顯。無論采用哪一種策略，都應該注意品牌在組合時的結構。因為結構對品牌的運營有著十分重要的作用。清楚合理的品牌架構可以有效的提高自愿利用率，并且幫助品牌進行品牌文化的培養。從這個方面來說不論是對品牌塑造還是運營都是有極大的好處。
3.品牌運營推廣
品牌價值是品牌在運營過程中核心工作，品牌運營是無形資產的運營。想要成功運營品牌要關注三個方面：科技力，形象力和營銷力。一個品牌只有擁有積極的正面形象，才能贏得社會好感，立足于社會，打出自己的名片。奢侈品品牌運營管理其實是一個非常復雜的過程，但是同時又是非常重要的過程。在這個過程中可以體現企業所有者，管理者的各方面能力。不論是一般的商品或是奢侈品，想要得到消費者的認可和喜歡，必須要有自己的特點。在對品牌進行宣傳的過程其實就是運營的關鍵，只有在運營過程中重視對品牌的推廣才能營造一個擁有知名度的品牌，從而塑造屬于品牌自己的內涵和形象。所以在品牌運營過程中離不開對品牌的推廣，不僅是傳統的推廣方式還有一些符合時代的推廣方式，比如微信，微博等等。
4.培養品牌人才
人才對一個品牌來說是覺得不可或缺的不部分，注重品牌專業人才的培養是奢侈品想要發展壯大的非常重要的手段。建立屬于自己品牌的專業人才，形成屬于自己的品牌戰略規劃，這有這樣才能保值自己品牌的生機與活力，從而提高品牌在運營過程中的力度。
5.制定品牌運營制度
品牌運營管理制度作為一個重要部分，是規范各品牌系列產品的運營管理工作，能夠提高品牌市場的競爭力，因此，應該結合公司實際情況制定品牌運營管理制度。包括規定各部門的職責和各崗位的職責。
四、結論
當前奢侈品消費成為潮流，奢侈品品牌想要的到發展，在管理方面一定要作出一番心思，本文通過淺論奢侈品品牌管理的模式，希望能給奢侈品品牌管理提供一些有用的建議。
參考文獻：
[1]羅佳.淺論奢侈品品牌形象構建[J].市場論壇，2009，07：49.
[2]朱慶安郭培君.試論奢侈品品牌文化中的美學價值[J].商業時代，2008，12：32.
[3]程彬.論營銷公關視角下奢侈品品牌的形象塑造[D].武漢理工大學，2008.
[4]劉婷.奢侈品牌傳播規律與策略研究[D].華中科技大學，2008.
[5]張亞佩.基于顧客價值的品牌管理策略研究[J].商業現代，2009，02：21.
商業體運營管理制度范文第4篇
為貫徹落實商務部《關于加快我國商業街建設與發展的指導意見》（商商貿發【2009】158號文）和市政府辦公廳《關于*市搞活流通擴大消費的若干意見》的文件精神，根據《關于推進上海商業特色街區發展的意見》（滬經零[20*]154號文）等的文件要求，決定今年繼續在*市開展上海特色商業街命名工作，現將有關申報工作事項通知如下：
一、申報條件
⑴符合城市建設規劃和商業規劃；
⑵經營已達2年以上，且效益良好；
⑶總長度300米以上（中心城區項目可適當放寬到200米以上）；
⑷同類商品或服務高度聚集，具有鮮明的定位和特色，能為消費者提供種類齊全、規格眾多、設施完備、服務專業的商品（服務），在當地消費者和外來游客中具有較高知名度；
⑸主營行業經營收入占商業街總收入的70％以上、品牌店（特色店）數量占街區內店鋪總數的50％以上；
⑹交通便利、配套齊全；商業與文化、景觀與建筑、特色與環境有機融合，整體形象協調統一；
⑺經營和管理規范，市場秩序良好。服務規范，文明經商，誠實守信，無假冒偽劣商品；規章制度完備，商業街管理機構健全，處理顧客投訴及時；
⑻符合城市管理、環保、衛生、交通、治安和消防等規定要求。在照明、電力等系統上能采用節能設備；對周邊生活無噪聲、油煙等環境污染。
二、申報材料
1、內容組成
a：封面；
b：申報表。每張申報表填寫一個申報項目，如須申報多個項目，可自行復制表格填寫；
c：文字材料。對申報項目的形成沿革、經營特色、典型商戶、管理制度、區域影響力等方面進行總結，字數不少于2000；格式：標題二號宋體加粗正文、正文三號仿宋體；
d：特色商業街運營管理單位的工商執照復印件或其它證明文件；
e：照片：反映特色商業街概況及相對部分不同角度的現場彩色照片。照片不少于15張，規格為7英寸。
2、制作要求
申報材料須同時以書面和電子兩種介質上報。
書面：材料a—d，制作規格為A4幅面，用文件夾統一裝訂、材料e（照片）單獨裝袋。書面材料共需2份；
電子：材料a—c，編輯保存為WORD文件、材料d、e經電子掃描后保存為圖片文件（JPEG、BMP或GIF），然后將以上申報材料刻錄成光盤。電子材料需1份。
3、*通知和申報材料格式可在上海市商務委員會網站“通知公告”欄目中下載。（）
4、*月*日前，由各區縣商務委將完整的申報材料送至市商務委商貿行業管理處。
三、申報命名程序
包括申報、評審、公示、命名四個階段，*著自愿、公開、公正、科學的原則，按以下程序進行：
1、申報（*月初—*月*日）。根據自愿原則，由各特色商業街的運營管理單位或其上級主管部門，準備材料后，向所在區縣商務委提出申請；區縣商務委根據申報條件和材料進行初審，對符合條件的特色商業街填寫推薦意見后，向市商務委正式申報；
2、評審（*月*日—*月*日）。市商務委組織專家委員會對各區縣商務委上報的特色商業街材料進行審核，開展實地考察和論證，確定入選名單。
3、公示（*月*日—*月*日）。入選名單將在上海市商務委員會的政府網站上予以公示，聽取社會各界意見。
4、命名（*月初）。由市商務委正式發文，公布評選出的上海市特色商業街名單，并予以宣傳和表彰。
附件：1、申報材料封面樣式；
2、申報表樣式；
商業體運營管理制度范文第5篇
1、為簡化支出審批手續，提高工作效率。
2、防止因私占用公司財產。
二、適用原則
（一）使用商業單位制，各單位（專業網站、成本中心、職能部門）經理/負責人在該單位許可的經營范圍、經營計劃和財政預算內，授權行使終審權。（經理/部門負責人對該單位之營業指標負全責）。
（二）部門經理可適當的將其權限或部份權限，以文字性形式，授權給其副經理或部門主管等。
（三）授權方式可分為兩類：
1、固定授權
1）授權書由授權者向大區總裁出具并同時抄送運營管理中心。
2）運營管理中心在認證此文件之有效性后，既兩個工作日之內，將已被運營中心確認的復制樣本交給財務部做相應執行。
3）財務部在接收此文件后應全面配合，及時針對財務之行政、內控、調碼等事宜做出探討，并在三個工作日之內，向該單位經理致函生效并明確列出相關的財務措施。如財務部發現疑問須在以上期限內向大區總裁匯報。
4）部門經理在接獲生效函后的五個工作日之內必須向人事部提供有關人事權限更動的詳細資料。
2、臨時授權
1）一般適用于經理外地出差或休假期間的委托。在此情況下，經理須最遲在授權生效二十四小時之前向大區總裁出具授權書并同時抄送運營管理中心、人力資源部和財務部。
2）在授權書內說明授權方、被授權方，原因，權限和期限。如時間緊迫，發送電子郵件或傳真加口授亦可。（臨時授權于他人并非相應排除經理對授權期間的具體責任，由此，經理應認真避免在此期間授權、斷定非慣例性、金額龐大的交易。）
三、審批程序
1、計劃內報銷：經手人、證明人（持原始憑證）、分管經理（部門負責人）、財務部
2、超計劃報銷：經手人、證明人（持原始憑證和超支報告）、分管經理（部門負責人）、大區總裁、財務
四、計劃審批內容
1、購買日常辦公用品、計算機的外設配件和耗材之支出計劃，由運營中心收齊匯總，報公司總經理審批。原則上由運營管理中心統一購買并庫存，各部門登記領用，并進入各部門的費用。每月底由運營管理中心向財務部提供有關方面的明細表（經各部門簽字確認）。
2、固定資產與辦公家具（包括機房與OA設備）：其購買由各部門報申請計劃，經部門負責人簽字，公司總經理批準，公司技術部、運營管理中心統一協調核準后，對協調或購買情況寫出需求報告，報公司總經理批準統一購買，金額在1萬元以上的固定資產購入必須報大區總裁審批。
3、參展/會費：由經辦人隨借款單附上邀請函與蓋章完全的參展申請表復印件，由部門經理審批，財務部審核付款。本地展會原則上不得支付會務費；外地展會如在參展費中包含會務費用的，必須注明人數與明細并履行上述審批手續。凡批準住會，予以報銷往返車票與會務費；不住會的，報銷車票與差旅補助。
3、凡是參加境外展覽會，必須至少提前一個月向公司總經理（大區總裁）提交專項申請報告，注明參展必要性、參展人數、費用預算等。經批準后方可執行。
4、差旅費：各部門根據工作需要，制定出差計劃，應注明出差地點、事由、時間、人數、由部門經理審核出差的必要性和借款的合理性、經理簽字后交財務付款。各部門經理憑出差報告先由公司總經理審批后方可借款。（所有境外出差必須提前書面請示大區總裁經批準后方可執行）。
5、工資、獎金的支出：由公司人事部核準每月考勤，財務部編制發放表，經理簽字確認，并報公司總經理批準后財務發放。
6、業務費用：業務費用包括業務交通費（含油費、保養費、過路費、搬運費）、快遞費、禮品費及業務招待費。經總經理批準的計劃內業務費用由部門經理審批；計劃外業務費用報公司總經理審批。
集團公司管理制度（二）
第一章 總 則
第一條 為加強財務管理，規范財務工作，促進公司經營業務的發展，提高公司經濟效益，根據國家有關財務管理法規制度和公司章程有關規定，結合公司實際情況，特制定本制度。
公司財務管理制度范本
第二條 公司會計核算遵循權責發生制原則。
第三條 財務管理的基本任務和方法： （一）籌集資金和有效使用資金，監督資金正常運行，維護資金安全，努力提高公司經濟效益。 （二）做好財務管理基礎工作，建立健全財務管理制度，認真做好財務收支的計劃、控制、核算、分析和考核工作。 （三）加強財務核算的管理，以提高會計資訊的及時性和準確性。 （四）監督公司財產的購建、保管和使用，配合綜合管理部定期進行財產清查。 （五）按期編制各類會計報表和財務說明書，做好分析、考核工作。
第四條 財務管理是公司經營管理的一個重要方面，公司財務管理中心對財務管理工作負有組織、實施、檢查的責任，財會人員要認真執行《會計法》，堅決按財務制度辦事，并嚴守公司秘密。
第二章 財務管理的基礎工作
第五條 加強原始憑證管理，做到制度化、規范化。原始憑證是公司發生的每項經營活動不可缺少的書面證明，是會計記錄的主要依據。
第六條 公司應根據審核無誤的原始憑證編制記帳憑證。記帳憑證的內容必須具備：填制憑證的日期、憑證編號、經濟業務摘要、會計科目、金額、所附原始憑證張數、填制憑證人員，復核人員、會計主管人員簽名或蓋章。收款和付款記帳憑證還應當由出納人員簽名或蓋章。
第七條 健全會計核算，按照國家統一會計制度的規定和會計業務的需要設置會計帳簿。會計核算應以實際發生的經濟業務為依據，按照規定的會計處理方法進行，保證會計指標的口徑一致，相互可比和會計處理方法前後相一致。
第八條 做好會計審核工作，經辦財會人員應認真審核每項業務的合法性、真實性、手續完整性和資料的準確性。編制會計憑證、報表時應經專人復核，重大事項應由財務負責人復核。 初級經濟師考試：工商管理專業知識與實務工商企業的概念…工商企業制度的…
第九條 會計人員根據不同的帳務內容采用定期對會計帳簿記錄的有關數位與庫存實物、貨幣資金、有價證券、往來單位或個人等進行相互核對，保證帳證相符、帳實相符、帳表相符。
第十條 建立會計檔案，包括對會計憑證、會計帳簿、會計報表和其他會計資料都應建立檔案，妥善保管。按《會計檔案管理辦法》的規定進行保管和銷毀。
第十一條 會計人員因工作變動或離職，必須將本人所經管的會計工作全部移交給接替人員。會計人員辦理交接手續，必須有監交人負責監交，交接人員及監交人員應分別在交接清單上簽字後，移交人員方可調離或離職。
第三章 資本金和負債管理
第十二條 資本金是公司經營的核心資本，必須加強資本金管理。公司籌集的資本金必須聘請中國注冊會計師驗資，根據驗資報告向投資者開具出資證明，并據此入帳。 第十三條 經公司董事會提議，股東會批準，可以按章程規定增加資本。財務部門應及時調整實收資本。
第十四條 公司股東之間可相互轉讓其全部或部分出資，股東應按公司章程規定，向股東以外的人轉讓出資和購買其他股東轉讓的出資。財務部門應據實調整。
第十五條 公司以負債形式籌集資金，須努力降低籌資成本，同時應按月計提利息支出，并計入成本。
第十六條 加強應付帳款和其他應付款的管理，及時核對馀額，保證負債的真實性和準確性。凡一年以上應付而未付的款項應查找原因，對確實無法付出的應付款項報公司總經理批準後處理。
第十七條 公司對外擔保業務，按公司規定的審批程式報批後，由財務管理中心登記後才能正式對外簽發，財務管理中心據此納入公司或有負債管理，在擔保期滿後及時督促有關業務部門撤銷擔保。
第四章 流動資產管理
第十八條 現金的管理：嚴格執行人民銀行頒布的《現金管理暫行條例》，根據本公司實際需要，合理核實現金的庫存限額，超出限額部分要及時送存銀行。
第十九條 嚴禁白條抵庫和任意挪用現金，出納人員必須每日結出現金日記帳的帳面馀額，并與庫存現金相核對，發現不符要及時查明原因。財務管理中心經理對庫存現金進行定期或不定期檢查，以保證現金的安全和完整。公司的一切現金收付都必須有合法的原始憑證。
第二十條 銀行存款的管理：加強對銀行帳戶及其他帳戶的保密工作，非因業務需要不準外泄，銀行帳戶印簽實行分管、并用制，不得一人統一保管使用。嚴禁在任何空白合同上加蓋銀行帳戶印簽。
第二十一條 出納人員要隨時掌握銀行存款馀額，不準簽發空頭支票，不準將銀行帳戶出借給任何單位和個人辦理結算或套取現金。在每月末要做好與銀行的對帳工作，并編制銀行存款馀額調節表，對未達帳項進行分析，查找原因，并報財務部門負責人。
第二十二條 應收帳款的管理：對應收帳款，每季末做一次帳齡和清收情況的分析，并報有關領導和分管業務部門，督促業務部門積極催收，避免形成壞帳。
