項目管理概述

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項目管理概述范文第1篇

2.1企業項目化管理新趨勢

項目管理是面向目標的，是面向客戶的，項目管理關注資源整合、強調團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨內外壓力的傳統企業來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業內部資源和流程的有效手段。特別是當企業在進行流程再造時，整個企業將以流程為中心重新設計，流程中各個階段工作的實現，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業中基本的行為方式，這就是項目化管理。

我們可以看到，目前項目管理應用最多的行業——航天工業、工程建筑業和IT產業，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產品和工作任務都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統行業中，如果其產品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統的制造企業中，產品生產線的生產過程好像是一個連續的、重復的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產品個性化要求越來越高，實現訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結合企業當時的具體環境情況，制定計劃、協調資源、組織生產、對生產過程進行監控，最終向客戶交付產品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統的連續、重復的生產管理，是難以應付這種需求的。

以手機制造業為例，近幾年手機行業可以說是飛速發展，從奢侈品已經變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產品的生命周期變短，單批生產量變小，手機的設計、制造周期越來越短，使得手機的生產過程越來越像項目，每一批次的生產都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業的生產過程，已經具有典型的按訂單生產的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產和交付，甚至在有的企業中已經將流水線式的生產過程變成了單元式的生產組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經常處于變動當中的生產企業來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產單元就可以看作是制造業中的“項目組”。

另外，企業中有許多任務通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業的售后服務部門，對于客戶的服務請求進行處理，可能要安排支持人員在現場和非現場協助解決問題，并要得到客戶的認可。這樣一個一次性的任務，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業中對于這類具有獨特性的任務，也可以采取類似項目的方式進行管理。

因此，我們不必從形式上評價某個企業是否重視項目管理，特別是當企業內部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業中具有獨特性、臨時性的工作產品和工作過程，這部分就應該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續、批量重復的產品生產過程，也不一定非要當作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當產品供不應求時，產品的生產過程就只需要按照傳統的生產過程進行管理，不用擔心訂單、庫存，但是當產品供大于求時，為了降低成本，就可能轉為按訂單組織生產，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。

實行項目化管理的企業，并不意味著其組織結構就是項目化的組織結構，企業仍可以采用不同的組織方式，只是在企業的各種行為當中，完成各種任務的過程當中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業希望進一步將項目管理的方法作為企業級的一種基本管理方法時，企業就會逐漸建立起企業級的項目管理體系，提供企業內一致的項目管理流程和標準。

2.2企業管理各領域與項目管理的關系

在項目過程中，企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環境的影響，特別是在企業中的項目，極大的依賴于企業環境。我們在第一章中已經介紹了項目管理方法體系的主要內容，在進一步討論企業級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統的企業管理的內容。

2.2.1經典的企業管理框架

前面已經提到，在傳統的企業管理體系中，企業所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：

1，企業的戰略必須是清晰的，企業要非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發展階段中，有的企業主要追求市場份額，有的追求營業額，有的追求利潤率，企業的戰略將直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，影響著企業中的各種行為方式。

2，市場營銷、新產品開發和日常運營，這是企業的三項重要職能，都屬于企業的過程管理，所以企業中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關、相互影響的。企業的存在，必然需要對外提品（或服務），這三項職能都將圍繞著企業的產品而工作，產品管理是企業的一條主線。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，導致不同企業的產品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經過需求分析、設計、開發、測試等必要的過程，不同企業還會根據自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過程進行管理的企業活動，都可以采用項目管理方法。

3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業的核心資源，為企業的各項活動提供支持。項目作為企業的一種活動方式，必然需要企業提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當企業不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導企業的各項活動。

4，信息技術已經成為當今企業生產、管理的必要手段，在企業中一般都會有一定的信息技術基礎設施，提供相應的管理信息系統，這也應該是企業具備的條件之一。在項目管理當中，也需要項目管理信息系統（在后面章節會詳細介紹），借助企業的信息技術基礎環境，與企業的管理信息系統相結合，采集項目所需的生產信息、溝通項目管理信息、為企業管理提供信息，使項目的管理信息與企業的管理信息相互配合，促進項目管理與企業管理的相互協調。

2.2.2新產品開發與項目的關系

新產品開發職能，是企業的創新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業也正是這樣做的，新產品的研發、產品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產品開發與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協調資源，完成一個臨時的、獨特的創新產品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業的其它各項管理職能有機的結合起來。項目，是新產品開發的最佳組織方式。另一方面，新產品開發中的項目，對企業的眾多職能都會產生影響，不能企圖依靠具體項目中的協調工作來代替這些職能部門之間本來應有的協作關系，企業必須首先協調好這些職能之間的基本關系，明確職責分工，項目管理方法才能夠在企業中發揮作用。

2.2.3運營管理與項目管理的關系

在企業中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執行并受到控制。但是運營和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運營是一種持續的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結束，并且最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續的、重復的，所以過程必須是穩定的。

由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目地。對于已經納入正軌的企業日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規的銷售和售后服務、信息系統的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業實現其戰略目標具有極其關鍵的作用，是企業創新所不可或缺的利器，例如企業中的新產品開發、企業結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發或修改一個信息系統等等。因此，對于一個企業來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發、市場進入階段，需要創新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的生產、銷售、服務等過程需要建立在規范的工作秩序的基礎上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務于企業的戰略目標，在實現戰略目標的過程中，正確區分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業同時具有不斷創新和穩定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業難以適應新的變化，缺乏生存能力。

現在也有許多企業是以項目方式提供服務的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統集成企業、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業的收入都是通過完成項目實現的，項目已經成為企業的主要工作方式。企業不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產品，這其實就與制造業的生產線非常近似，這種企業中的不斷重復的項目管理過程，也就成了企業運營管理的基本方式，企業中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業的生產線，企業項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產效率，也就決定著企業的競爭能力。

隨著市場的不斷發展，一些原來以運營管理方式為主的企業，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業，在市場供不應求的情況下，會開足全部生產能力，這時就是運營管理的方式。但是現在許多企業為了減少庫存積壓，開始按訂單生產，為了實現一個訂單而組織的生產過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協調各方商業利益，最終保證完成訂單的生產，交付產品。以前運營管理模式下的生產調度指揮，在按訂單生產的項目中變成了項目經理。

2.2.4戰略決策職能與項目管理的關系

在一些企業的高層領導者看來，項目管理只不過是企業中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業管理帶來的巨大挑戰，其原因就在于企業的高層領導者們對于項目管理的真正內涵還沒有足夠的認識。事實上，在企業的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些都是對企業決策過程和對決策執行的有力支持，是企業改革、創新所不可缺少的管理方法。今天的企業面臨著迅速變化的市場環境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業的資源、工作流程等，加強風險管理。因此，變革管理（Change management）已經成為企業適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業的戰略規劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業科學決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內容，也是企業決策中所需要考慮到的。因此，企業的戰略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結果。

項目管理不僅對于企業規劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業決策者來說，更應該看到項目管理這種方法的價值，在企業中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業整體的執行力是有巨大幫助的。

項目管理，不只是幫助企業獲得成功，而且是企業獲得成功的關鍵。

2.2.5組織結構舉例

上圖是某企業的組織結構圖，從中可以看出，企業管理所需各項職能，在該企業中都有了很好的對應。

2.3什么是企業級項目管理

在企業中的項目管理，根據其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業級項目管理等不同層次的管理內容。

2.3.1單項目管理

美國項目管理學會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產品或服務所做的一次努力”。根據這個定義，我們可以看出，只要企業具有提品或服務的具體目標，并要努力實現這個目標，那么這個實現的過程，就可以被認為是一個項目。因此可以說，企業中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達到項目目標的需要，知識、技能、工具、技術在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執行能力的重要內容。

在單項目管理中，管理者是項目經理，管理對象是單個項目，管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本和質量等，管理的目標，就是努力在規定的條件下完成項目任務，從而實現預定的項目目標。

我們前面所提到的項目管理的九大知識領域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內容。

在企業中，單項目管理是企業級項目管理體系的基本單元，企業級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。

2.3.2多項目管理

多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關聯的項目進行管理，管理者主要是部門經理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協調，追求的目標是實現多個相關聯的項目相互協調配合，完成共同的目標。這種多項目管理方法，是一個企業中的管理層所不可缺少的管理工具。

如果將單項目與多項目的關系，看作是子項目和項目的關系，那么多項目管理的內容和方法，與管理單項目沒有本質的差別，只是項目的規模更大，管理的復雜度更高。

2.3.3項目組合管理

項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業所擁有的項目組合，在企業所擁有的資源約束條件下，按照企業的戰略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業正確的選擇項目，使企業的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業戰略的角度出發，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區別。特別是當企業面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經超出企業本身的承受能力時，這就需要企業對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業創造最大的價值，這就是項目組合管理的目標。企業可以根據當前運行中的項目的現狀和潛在的項目機會，基于企業資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預測，使資源首先保證優先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導企業正確的選擇項目，合理安排資源的使用。

要實現項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰略研究，明確企業的戰略目標，為項目評價提供標準，然后使用這樣的標準對各個項目進行評價，審查其對企業戰略的符合程度，在此基礎上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業戰略的一致性，滿足企業資源條件的限制，能滿足企業各方面綜合價值的最大化（不單是財務價值）。

2.3.4企業級項目管理與“項目生產線”

企業為項目設定目標，為項目提供資源，監控項目的執行，獲取項目的成果。項目就是企業的生產過程，企業中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業級項目管理體系。

企業級項目管理體系的目標，就是要在企業中引入項目管理方法，補充和完善企業已有的管理制度，使企業的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業中的運用，最終增強企業的競爭力。

企業級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經是從企業角度來看項目了，重點解決的是如何使企業內的項目組合的價值最大化。但企業級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業級的項目管理體系，從規劃到執行，從管理高層到具體執行層，從一線的項目執行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業的方方面面。

企業中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業中的生態環境。如果環境好，總是能夠有效的指導、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環境不好，不僅得不到企業的有效支持，有時反而還會受到來自企業內部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。

在以項目管理方式為主的企業中，企業的項目管理流程可以被視為企業的生產線，每個項目的過程可以被視為在生產線上的單件產品的生產過程，每個項目的成果則可以被視為生產線上生產出來的單件產品，本書稱為“項目生產線”。企業要設計這樣一條生產線，必須首先知曉這種產品本身的特性，明確產品生產工藝的每一個細節，才能建立一條自動化的生產線。同時，還要按照生產線的要求組織各項資源，為生產過程準備好原材料和熟練工人。當企業接到訂單的時候，就可以立即啟動生產線，生產出所要求的產品。訂單增加時，生產線的生產能力也應能夠滿足企業生產量的要求。如果企業中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產線來生產，也就意味著需要不同的項目管理流程。

管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產方式的企業來說，項目生產線的說明書就是企業級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。

通過建立企業級的項目管理體系，在企業內建立起科學、規范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責分工和工作流程，使企業的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業的項目管理過程更加穩定，從項目的外部環境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風險，有助于企業對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。

在企業項目管理體系建設過程中，為了能夠設計出適合特定企業環境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業管理的角度，首先對項目產出的產品或服務的成果進行分析，研究出產品自身的工藝特點，以此為基礎對企業中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內在的共同規律，然后就要根據企業內部的管理現狀和管理要求，主要從資源、財務等角度來考慮項目過程組織的經濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協調配合，包括范圍定義、提供資源、生產加工、質量控制等全部過程，直至項目結束時產出項目成果，指導項目的具體執行，減少項目發生缺陷的可能，為企業的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執行性，是企業項目管理體系建設過程中，必須給以高度關注的。

在建立了基本的企業項目管理制度體系的同時，還要訓練出能夠熟練操作這一生產線的各種類型的人員，項目總監、項目經理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執行過程中普遍存在的問題提供指導，分析總結項目中的各種經驗教訓，并借鑒其他企業的經驗，不斷補充和完善。

企業項目管理體系的建設和完善的過程，同時也是在做企業級知識管理的過程。隨著項目的經驗教訓的不斷總結和積累，就可以對企業的項目管理體系不斷進行優化調整，使企業的項目管理體系能夠更好的指導后來的項目，盡可能降低項目經理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業的項目管理水平能夠保持在一個相當的基本水平上。

因此，企業級項目管理，已經不是普通意義上的項目管理，其側重點是企業管理。從企業管理的角度出發，結合項目管理方法的特點要求，對企業的各項管理職能進行優化、調整，從整體上使企業具有一個良好的項目工作環境，使項目管理方法能夠在企業中得到更好的應用。

2.4企業的項目管理能力對于企業的重要意義

2.4.1項目管理是企業流程化管理的重要方法

當企業的經營逐步走上正軌，組織結構趨于穩定，管理者的權力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構，使得企業的規模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導致賣方市場轉為買方市場，都對企業形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業流程再造就在所難免，在企業流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。目前一些企業為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業的業務鏈條更加緊密，降低內部交易成本。這種情況下，大型集團企業中的業務就更加需要內部眾多的相對獨立的企業能夠密切配合，以流程為中心，提高內部的運作效率。目前許多大型制造企業正在運用項目化管理方法，加強自身的供應鏈管理，就是這種趨勢的具體表現。

在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：

圍繞目標結果而不是現有工序進行組織，現有工序不再是新流程的依據。

在新流程中，讓那些利用生產結果的人參與這些工作，使責任和利益相統一。

在真正產生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。

項目管理體現的是在企業中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業的流程，充分體現了以流程為核心的特點，企業中項目效率的高低，直接反映著企業流程的效率。通過分析企業中典型的項目過程，可以促進企業對流程的認識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業流程得到優化，當企業以項目管理作為主要的管理方式，并且企業級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導致企業的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環節中形成對應的職能部門來充當該環節所需的角色，這時的職能部門不是負責某種產品，而是負責產品生產中的某個過程環節。有時這兩種作用的職能部門在企業中并存，會形成真正的矩陣式組織結構。

在企業流程定義中，更加強調對角色的定義，強調各種角色在流程中的職責，不是直接基于現有職能部門的職責進行定義，而是根據流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應，更加明確了職能部門在企業內各種具體流程中的職責，使企業的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。

項目過程必須與企業的流程相結合，在企業某項任務的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現。因此，企業流程的實現，主要就是通過項目的組織形式，企業中定義的項目生命周期，可以對應某個完整的流程，也可以對應流程中的某一部分。項目是企業流程實現的具體方式。

特別是當企業采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態的，它不是企業中穩定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態的組織對整個企業的影響。

在企業流程再造過程中，其面向目標、以流程為核心等一系列指導原則，都在項目管理方法中有著充分的體現，在企業管理中引入項目管理方法，將會為企業流程化管理提供強有力的支持。

2.4.2項目管理能力是企業執行力的具體體現

決策能力和執行能力，是企業發展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關注企業的決策能力，但是在加速發展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業的執行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達到預期的目標，也就是企業具有極強的執行能力，這時企業的生存和發展，一定能夠得到有效的保障。

項目管理就是企業執行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目管理在面向目標的同時更加關注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業無論是已經確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執行，達到一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，實現企業的生存和發展，進而實現企業的戰略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業的執行能力。

從微觀來看，項目管理的方法從本質上是面向目標的，同時也關注對項目過程的控制，以保證目標的實現。企業中每一管理層都可以面向目標進行管理，企業目標被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標進行綜合平衡。在項目管理當中，正是需要協調不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標服務的，所形成的項目計劃，就是對項目目標的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達成項目的目標。同時面向目標和關注過程，是企業執行能力的核心內容。

2.4.3項目管理能力是企業創新能力的重要基礎

在快速發展的市場當中，企業需要不斷創新，制度創新、市場創新、產品創新等等，創新就意味著打破舊有的傳統習慣，就面臨著不穩定因素和風險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業的創新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結構之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業內外的資源，面對一個新的未知領域，逐步將其明確、細化和實現，并在創新過程中有效的控制風險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業的創新能力。

從前面章節中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領域，其實完全可以擴展對應到一個公司、部門的管理，也涉及組織結構、人力資源、績效、財務、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結構、崗位設置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業中項目管理的水平，直接就對等到企業中部門管理的能力，對于企業的管理水平有直接的影響。

2.4.4項目管理能力是企業盈利能力的重要因素

無論是企業內部項目還是外部項目，都可以視為企業的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預期的收益。項目管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本、質量這四大方面，當企業的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產出，從而影響到項目的預期收益。更為常見的是，企業通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內部成本越低，項目風險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業的獲利能力。

即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學家華羅庚教授所倡導的統籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發揮了重要的作用，在企業日常生產過程的優化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業的生產成本?，F在許多產業鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應用，利用項目化的管理方式和方法，優化產業鏈中的各個環節，降低交易成本。例如目前在制造業中的許多企業，開始按訂單生產，降低庫存甚至達到零庫存，那么就要求整個供應鏈的各個環節都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現在大型零售企業的供應鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內容。

因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業中都可以運用項目管理的理念和方法，優化生產組織的過程，降低成本。

通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業生產率，這是企業加強項目管理的主要動力。

2.4.5項目管理能力是企業提供服務的保障

在如今的市場競爭中，產品分為有形產品和無形產品。對于無形產品來說，其產品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產品。這在服務領域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務過程的優劣，也就決定著服務成果——無形產品的優劣，決定著客戶的體驗。現在大量的服務性質的企業，都迫切需要改善項目管理能力，在企業中運用項目管理方法，有效的組織企業的服務過程，保證企業提供服務的效果。對于采購“服務”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應商，但是還沒有得到服務成果（這一點與采購產品有很大的不同），采購的風險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監督供應商提供服務的全部過程，才能保證獲得滿意的服務。

對于有形產品來說，其生產、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產”的管理方法的企業，其生產、交付過程更是一個典型的項目過程，根據訂單安排生產計劃、組織資源、跟蹤生產進度，控制產品質量，所以企業的項目管理能力，是產品生產和交付的重要保障。

2.4.6項目管理是對企業常規管理方法的補充

在傳統的企業管理理論中，已經對于企業的戰略決策、市場營銷、新產品開發、企業運營、人力資源管理、財務管理等基本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應該說，從傳統企業的各個職能角度，相關的理論已經是比較成熟的，企業中的職能部門，往往也是按照專業特點設置的。但是，在市場不斷發展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統的職能式組織結構的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業能夠具備高效的響應能力，當出現任何新的機會時，能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的項目過程，達成企業的具體目標。這種項目的組織，一般都需要不同的專業技能相互配合，所以往往會跨越企業的各種職能部門，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經達成，則針對具體目標的項目也就不復存在，這也就是項目的臨時性的特點，導致企業中對項目的動態管理，與日常相對穩定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經理具有很大的權力，但項目經理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統的權力體系，得到很大的授權，這就使得企業可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業管理體系的不足。因此，在現代企業中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機的結合在一起，相得益彰，才能使企業健康的發展。

2.4.7項目管理對于企業文化的影響

項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題，項目經理是項目全部問題的第一責任人。因此，在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業環境中，也就需要具有同樣的企業文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業具有同樣的求真務實的態度，否則一定會對項目產生阻力。如果企業的文化做不到實事求是，那么項目與企業就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結果，如果項目獲勝了，那么項目經理就很有可能在企業中無處安身，如果企業獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。

項目管理需要科學的方法來指導，只有科學的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業的影響，特別是企業對項目目標的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當中需要科學的管理，同樣也就要求企業更是必須做到科學的管理。如果企業在管理中沒有科學的態度和方法，那么企業中的項目管理過程也就難以做到科學化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業達到預期的目標，這是企業管理者所要關注的。

項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業中的每個人都會產生直接的影響，在項目當中也會有所表現，直接影響到項目團隊的內部合作和項目與企業各相關方面的工作協調，直接影響到項目的工作效率。

在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產生撞擊。在項目中，項目經理是主要的負責人，項目中的其他資源都要配合項目經理的工作，聽從項目經理的指揮，但往往項目經理在企業中的職務級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業中，項目經理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業中具有很高的職務級別，這時的項目經理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業的權力體系、等級觀念等方面，產生比較大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出?！肮芾砗米约旱睦习濉?，已經被列入職業教育的課程中。

不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業中都在采用等級工資的體系，但是在項目當中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。

傳統企業中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構，才能盡量避免企業中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業中信息高度共享，使得企業中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。

企業在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統企業、政治色彩過于濃厚的企業、管理混亂的企業當中，這種文化的沖突更加激烈。

2.5建立企業級項目管理體系要避免矯枉過正

2.5.1要避免過度項目思維

項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統企業注入了新的活力，確實為幫助企業解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業所帶來的益處，是毋庸置疑的。

但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業在引入項目管理方法的過程當中，存在著矯枉過正的現象，有的企業中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現目標，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關注每一個具體項目目標的實現。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環境的影響，主要是受到其所處的企業環境的影響，如果過度項目思維，就可能會導致項目與企業之間產生沖突。這一點需要引起大家的警覺。

企業需要長期的生存和發展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠利益。企業作為一個整體，關注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業為了降低成本，一定希望生產過程具有高度的可重復性，使企業具有穩定性。企業希望每次的生產過程都能夠為以后積累經驗和財富，使企業能夠持續成長。而項目則具有高度的動態性，項目的目標、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會與企業的期望產生沖突。這就需要處理好企業與項目的關系，使項目目標與企業目標取得一致。

企業中的項目，是為了實現企業的特定目標而存在的，是為企業服務的，這是企業中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續的生產、管理提供支持，就需要在企業與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關系之間的平衡，項目中技術實現難度與長期技術轉型要求之間的平衡，項目技術方案的復雜度與產品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務支持及產品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業的持續運行之間，經常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業的角度進行權衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當企業長期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時，沒有從企業的角度出發，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結果往往是滿足了項目的目標，卻給企業帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業務需求，希望采用最直接的技術方案來實現，但這可能不符合系統整體架構的要求，會影響將來系統長期發展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結果就可能會帶來產品質量的缺陷，帶來后續更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質量，結果給后續的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業造成過度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業管理來說是非常不利的。

過度項目思維對企業的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業來說，資源往往是穩定的，屬于企業的固定成本，企業當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現企業為了具體項目而購入長期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩定性，增加了企業動態利用人力資源的管理難度。

如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業來負責收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業造成的一種危害，就是企業在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現企業自身的成長。因此，企業通常都會要求項目在完成具體目標的同時，要為企業提供積累，使項目成果為企業成長提供支持，例如企業盈利的增長、企業產品的不斷發展、企業中的管理改進、企業人力資源技能的提升等等。

為了避免過度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業環境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業成長的要求，把企業作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關注項目中由此帶來的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業）環境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環境中的項目。

過度項目思維還會給企業造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業環境的限制，同時也需要企業環境的支持。我們經常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細分析可以發現，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內企業的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開發打比方，就好像要在投產新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準版本要求之后，才能投產新功能。市場營銷、工程技術管理、產品管理、合同管理、人力資源管理、財務管理等方面的管理問題，都是屬于傳統企業管理應該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業管理的整體改進，而不是局限在項目管理當中。此時的過度項目思維，很可能會導致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。

過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內涵的情況。沒有內涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術方法是內涵，項目管理本身也有九大領域、五大過程的內涵，這都不是傳統的行政管理所能涵蓋的。在一些企業中，由于強調項目管理，非常關注項目過程的規范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。在管理層當中也會存在這種危害，其表現就是過于關注事務性工作的處理，把任務布置給下屬，而對于任務本身缺少必要的分析和設計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過份強調管理者與領域專家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業領域的內涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經理，對項目中的技術方案就不夠清楚，以為按照企業中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關注項目的實質內容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標的最終實現。當然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調要正確、適度的運用。

舉例：人力資源需求申請表

上圖是某企業的人力資源用人需求表，經批準后可以以此為依據進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業的固定成本。

2.5.2要避免以項目經理為主設計企業級項目管理體系

要避免在建立企業級項目管理體系中的矯枉過正，在負責此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。

隨著對項目管理認識的不斷深入，目前許多企業都在努力建立和優化企業級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業中項目管理體系建設的重要力量，甚至在一些企業的領導看來，依靠PMP來建立企業級的項目管理體系，算是找對人了。

隨著項目管理在國內的迅速普及，具有PMP資格的人數在迅速增長，許多企業中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業級項目管理體系的建設工作。

我們首先看一看獲得PMP資質的條件要求：基礎教育、項目管理基礎知識、項目管理實踐經驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領域的內容，前三章則說明基本理念、組織結構、五大過程等內容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領域中的項目管理技術的檢查，這些技術項目經理在管理具體項目中可能會用到。從這個內容來看，掌握PMBOK內容并通過PMP考試的人，可以說已經具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優秀的項目經理。

而企業級項目管理體系的建設，本人一向認為是要站在企業管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業管理體系，屬于企業管理的范疇。因此要建立企業級項目管理體系，必須首先懂得企業管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業管理的要求，往往會在項目管理過程與企業經營管理要求的匹配方面出現問題。雖然有些優秀的PMP同時具備企業管理的能力，但這并不是PMP的資質本身所包含的。

單個項目具有獨特性和臨時性，而企業則需要重復性和持續性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業管理存在著一定差異。特別是一些非常優秀的項目經理，能夠“不擇手段”的完成項目目標要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業級管理體系需要的，除非企業不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業級項目管理體系反而可能會給企業帶來更大的風險。

項目管理概述范文第2篇

關鍵詞: 工程項目管理 計算機 軟件應用 功能系統

一、前言

隨著我國經濟的發展,工程項目的管理工作越來越復雜,加上項目計劃的實施是動態變化的過程,因此在制定項目計劃和項目計劃的實施過程中,無論是工作量還是工作內容都是相當的繁重。因此我們必須采用先進的技術和手段來處理項目計劃中大量的信息,而計算機在工程項目中的應用日益廣泛,同時國內外出現了眾多的項目管理軟件,使得這些項目管理工作變得簡單起來。

二、目管理軟件的發展

20世紀50年代隨著網絡計劃技術的出現,計算機開始被應用于項目管理中。此時的項目管理軟件多是以進度計劃的制定和管理為主,而且多應用于少數國家軍事、公共事業和大型企業的工程項目管理中。

隨著PC的出現和普及,1982年出現了第一個基于DOS的項目管理軟件產品。這一時期的項目管理軟件實現從DOS下的字符式軟件到完全的圖形方式軟件。但由于受公司規模、計算機平臺、軟件開發平臺、開發手段等多方面因素的制約,軟件功能和使用效果不盡人意。80年代后期到90年代中期,各軟件公司以某個具有特定功能的項目管理軟件為基礎,研發了將各個相關功能集成的管理軟件,包括進度管理、資源管理、費用管理和風險管理等的集成。

90年代中期,隨著互聯網的普及,基于互聯網的項目管理軟件和項目管理模式得到了眾多項目參與方的認可和推廣,幾乎所有項目管理軟件開發商都在其軟件當中加入了支持互聯網的功能。

三、項目管理軟件使用現狀

目前國內外正在使用的項目管理軟件已有2000多種,項目管理軟件的應用已成為當今項目管理工作的一個主要內容。

1.Primavera Project Planner(簡稱P3)及Primavera Enterprise

在國內外為數眾多的大型項目管理軟件當中,美國Primavera公司開發的Primavera Project Planner(P3)普及程度和占有率是最高的。國內的大型和特大型工程項目幾乎都采用了P3。P3是用于項目進度計劃、動態控制、資源管理和費用控制的綜合進度計劃管理軟件,也是目前國內大型項目中應用最多的進度計劃管理軟件。

Primavera公司在項目級的P3后又推出的項目管理套件Primavera Enterprise,該套件的核心Primavera Project Planner for Enterprise,又稱P3e,與原P3相比,有了很大的變化。集成該軟件的套裝軟件Primavera Enterprise,除了核心部分的外,還包括Primavision、Primavera Progress Reporter(基于網絡進行進度/工時數據采集的工具軟件)、Primavera Portfolio Analyst(多項目調度/分析工具軟件)和Primavera Mobile Manager(為手持式移動設備提供相關服務的終端工具軟件,可以將手持設備與項目數據直接連接,實現雙向數據傳輸),該套裝軟件所涵蓋的管理內容較之以前的項目管理軟件更廣、功能更強大,充分體現了當今項目管理軟件的發展趨勢。

2.Microsoft Project

由Microsoft公司研發的Microsoft Project是到目前為止在全世界范圍內應用最為廣泛的、以進度計劃為核心的項目管理軟件,Microsoft Project可以幫助項目管理人員編制進度計劃,管理資源的分配,生成費用預算,也可以繪制商務圖表,形成圖文并茂的報告等。

借助Microsoft Project和其它輔助工具,可以滿足一般要求不是很高的項目管理的需求;但如果項目比較復雜,或對項目管理的要求很高,那么該軟件可能很難讓人滿意,這主要是該軟件在處理復雜項目的管理方面還存在一些不足的地方。但就其市場定位和低廉的價格來說,Microsoft Project是一款不錯的項目管理軟件。

3.夢龍智能項目管理集成系統

夢龍智能項目管理集成系統是國內軟件公司開發的項目管理軟件。該系統由智能項目管理動態控制、建設項目投資控制系統、機具設備管理、合同管理與動態控制、材料管理系統、圖紙管理系統和安全管理系統組成,可對工程項目進行全方位的管理。

4.Welcom Open Plan項目管理軟件

Welcom公司的Open Plan也是一個企業級的項目管理軟件,Open Plan中的項目專家功能提供了幾十種基于美國項目管理學會(PMI)專業標準的管理模板,用戶可以使用或自定義管理模板,建立C/SCSC(費用/進度控制系統標準)或ISO(國際標準化組織)標準,幫助用戶自動應用項目標準和規程進行工作。Open Plan集成了風險分析和模擬工具,可以直接使用進度計劃數據計算最早時間、最晚時間和時差的標準差和作業危機程度指標,不需要再另行輸入數據。

5.Primavera Expedition合同管理軟件

由Primavera公司開發的合同管理軟件Expedition,是合同事務管理與費用控制管理軟件,該軟件以合同為主線,通過對合同執行過程中發生的諸多事務進行分類、處理和登記,并和相應的合同有機地關聯。該合同管理軟件具有以下特點:具有真正實現動態控制,對工期/成本進行動態預測和快速調整;從宏觀的角度管理項目,實現了對項目進程的控制及資源的記錄;對人、財、物、時間從計劃、實際角度進行全方位、放大鏡穿透式關聯查詢,等等。

四、結語

項目管理軟件在我國工程建設領域的應用經歷了從無到有、從簡單到復雜、從局部應用向全面推廣、從單純引進到自主開發的過程。目前,項目管理軟件正在朝著網絡化、智能化、個性化和集成化的方向發展。大多數軟件具有良好的開放性和支持開放的后臺數據庫,可以根據用戶的要求選擇不同的后臺數據,使得用戶可以將所購置的軟件與其他系統進行集成?？傊?項目管理軟件會隨著經濟的發展和科學技術的進步得到進一步的完善,功能會變得更加的強大。

參考文獻:

[1]周迅.P3項目管理軟件在水電工程投標中的應用[M].水利水電工程造價,2007,(2).

項目管理概述范文第3篇

第三方物流企業的項目管理是指第三方物流項目管理者為了實現其目標，按照客觀規律的要求，運用系統工程的觀點、理論和方法，對第三方物流企業的項目發展周期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。下面分別從第三方物流企業項目管理的基本過程、項目管理要素、項目生命周期三方面簡述第三方物流企業項目管理。

1.第三方物流企業的項目管理基本過程包括：啟動工作過程、計劃工作過程、執行工作過程、控制工作過程、收尾工作過程。

2.從項目管理的職能領域第三方物流企業包括下面幾個項目管理要素：物流項目計劃管理、物流項目成本管理、物流項目質量管理、物流項目采購管理、物流項目合同管理、物流項目信息管理、物流項目進度管理、物流項目溝通管理、物流項目范圍管理、物流項目人力資源管理、物流項目風險管理。

3.第三方物流企業的項目生命周期包括四個階段：需求識別階段、制定解決方案階段、執行方案階段、項目收尾階段。

二、第三方物流企業項目管理成熟度概念模型的結構框架

項目管理成熟度模型的維度是模型的空間構架，本文以PMI開發的OPM3模型的三維形式作為第三方物流企業項目管理成熟度概念模型的結構框架。

維度Ⅰ是第三方物流企業項目管理成熟度的等級。本文參考OPM3模型的項目管理成熟度等級和第三方物流行業的特點來確定第三方物流企業的項目管理成熟度的等級。將第三方物流企業的項目管理成熟度的等級分成五個等級，分別是：(1)初步階段;（2)成長階段;(3)提高階段;(4)成熟階段;(5)持續改進階段。

維度Ⅱ是第三方物流企業的項目管理十一大要素：物流項目計劃管理、物流項目成本管理、物流項目質量管理、物流項目采購管理、物流項目合同管理、物流項目信息管理、物流項目進度管理、物流項目溝通管理、物流項目范圍管理、物流項目人力資源管理、物流項目風險管理。

維度Ⅲ是第三方物流企業的項目四個生命周期階段：需求識別階段，制定解決方案階段，執行方案階段，項目收尾階段。

三、第三方物流企業項目管理成熟度的等級

本文將第三方物流企業的項目管理成熟度分成一到五個項目成熟度階級，這個五等級的項目管理成熟度水平逐一提升。不同等級的項目管理成熟度特征如下：

初級階段：第三方物流企業處于項目管理水平的初級階段，項目管理不統一。企業的項目管理不正規，個別的管理過程是混亂的，項目管理工具和方法的應用不協調、不規則。

成長階段:第三方物流企業處于項目管理水平成長階段,項目管理達到了基礎化的管理。第三方物流企業在項目管理過程基本有序,但是項目管理過程能力較差。成長階段的企業項目管理過程對于單個項目計劃是有效的,但對處理投資項目組合則能力受到限制。

提高階段：第三方物流企業處于項目管理水平提高階段，項目管理達到了標準化的管理。第三方物流企業的項目管理過程已經健全。收集整個組織與項目相關的數據，從而進行計劃編制和控制項目。成熟階段：第三方物流企業處于項目管理水平成熟階段，項目管理達到了可控制的管理。第三方物流企業的項目管理過程已經正式形成，具備一定的集成能力，收集相關信息和管理過程并形成文檔。企業對不同項目之間有協調能力，各種項目管理要素可控制。

持續改進階段：第三方物流企業處于項目管理水平持續改進階段，項目管理達到了持續改進的管理。這個階段的第三方物流企業有不斷改進項目管理過程的理念，主動收集項目管理數據，進行分析和評估，會定期評審、改進項目管理過程。

四、第三方物流企業的項目管理成熟度概念模型的內部結構

項目管理概述范文第4篇

1.1利舊設備相關資源的管理

定點定位管理：拆除的舊設備根據圖紙和合同要求進行統一的檢驗和登記，并記錄儲存位置，確保利舊設備完好無損，各種配件應統一進行拆除，同時做好書面移交記錄和影像資料存檔。已拆除的利舊設備和擬不回收的設備及相關配件應分別存放在指定位置，拆除現場應及時整理，防止彼此混淆，導致后期安裝發生配件丟失或錯配。設備安裝維護管理：施工安裝設備完成加電后，進行本機測試問題出現較多，利舊設備幾經搬遷轉移周折，設備板件損壞或光口測試指標不能達標，造成建設過程中，責任無法界定，更換板件等部件可能會因定貨周期而影響工程進度。設備檔案及資產管理：需要在工程建設開工前，制定規范該利舊設備資產管理辦法，有效指導工程建設和工程驗收。建立利舊設備管理辦法目前在于規范流程管理，減少舊設備使用過程中的核對、調撥、安裝、測試及再次驗收時間，探討縮短使用利舊設備的網絡調整工程建設周期。

1.2涉及利舊部分的技術支持的管理

設計與設備的配套問題：在技術升級過程中，要考慮舊設備的功能實現。要考慮新技術在舊設備配套應用中的穩定性，是否可以滿足產品和質量的要求。在已有設備技術條件下，新技術與設備功能契合程度是否可以實現預期的升級效果，是否可以避免設計和計劃的缺陷或錯誤，比如因設計多次變更修改，使正常的施工安裝秩序被打亂，實施計劃與實施環境條件與理想的安裝條件發生較大偏差。標準與設備現狀的問題：項目實施過程中常常發生設計變更、標準修正等問題，造成已有設備不能同時達到多個設計要求，設備訂制不按規范變更管理程序管理變更，使得設備管理無法形成閉環。技術的可行性與可靠性問題：對于生產過程，技術的可行性、工藝的可靠性、工藝流程的合理性是設有標準和基準的，這些標準的準確性和執行的完整性是直接影響最終產品質量和產品生產成本或工藝成本的。因此，生產能力的協調與設備的配套、設備的可靠性與靈活性、設備的經濟壽命、設備的維修性、設備的經濟性以及安全環保等因素是在設備管理及安裝中需要重點考慮的內容。

2利舊改擴建項目管理的控制對策

原則上，利舊改擴建項目要做到符合生產經營的要求、滿足生產工藝實用和能力協調配套、符合設計規定，做到項目實施工作到位，避免誤差和失誤。

2.1設計與技術配套方面：按照價值工程原理，合理確定技術檔次，避免功能過剩，貫徹效用原則，選用技術成熟可靠、生產效率高的設備，使項目改造達到更合理優化的目標。從工藝技術角度來進，是否可以進行利舊，需要從以下幾個部分進行相應的配套準備：新舊工藝的可靠配套性，對于改造后的技術和工藝在生產領域中的應用進行相應的調整，是否可以實現配套工作，并具有技術穩定性；增加設計咨詢單位，對設計院提供的設計進行審核前后工序及各工段設備能力是否配套，是否滿足升級后產品的生產工藝要求，設備的壽命是否符合經濟性要求等。檢驗工藝流程是否合理。在改擴建項目中通常所進行的產品和技術的升級換代程度會受到已有設備的技術水平限制，因此所產生的在材料、精度、技術條件等方面均會有不同程度的偏差，最終是否能夠滿足新的產品品種開發和技術要求需要進一步檢驗。檢驗利舊設備的應用是否可以保證其工藝對產品質量的要求，主要通過和實際情況進行核實，分析其對產品的質量的影響；檢查利舊所產生的工藝適應性，即考察項目所采用的工序是否與材料，工藝具有穩定的適應性和可調節性。檢驗利舊部分對擬實現的技術水平的影響程度，即分析改造技術可以使項目生產能力、生產效率的提升幅度，以及降低生產成本的幅度。

2.2施工與安裝管理方面

由于利舊改擴建項目，存在新設備新系統和舊設備的匹配問題，因此，在土建設計，工藝設計，設備供貨，安裝，調試，運行，等各個環節進行仔細審核，設計的合理化及供貨時間，土建施工質量及進度，安裝質量及進度，調試進度等均是工作的重點。利舊設備安裝順利與否，是影響整個項目能否按計劃進度推進的關鍵點之一。對此，需要保證在設計審核和利舊設備的準備期間仔細核查，保障其安裝時，與其它配件相配合，設備功能可以實現，這也是利舊改擴建項目管理的重點環節。遵照現場管理辦法實施現場管理，嚴格按項目目標進度，協調技術與施工，保障需要利舊的設備材料得到及時的反饋信息，保障項目整體的執行進度不發生較大的偏差。

2.3利舊部分的資源管理

在項目生效前，制定相關的項目現場管理辦法，在執行過程中做到計劃化、系統化、規范化。合同及文件管理：安排專人負責，做到每一個利舊設備資料均有自己的明確位置和文件檔案。在項目具體實施或有相關的利舊內容變動時，隨時確定其實際情況，并記錄其相關變動內容。檢驗和儲存管理：對于項目涉及的關鍵利舊設備，進行檢驗，并進行相關部件的檢驗和儲存。由于建設周期較長，安排專人進行定期檢查和維護，以便及早發現問題，及時采取相應措施。

3結語

項目管理概述范文第5篇

關鍵詞　運輸管理　項目化教學　課程改革

0　前言

近年來，隨著物流行業的發展，眾多的高職院校相繼開設了物流管理專業，據統計，全國已有500多所高職院校開設了該專業，①且幾乎都開設了運輸管理課程。在該課程的教學中，始終存在一系列的問題，如項目化教材難找、教師教學仍以傳統教學為主、實驗實訓難以開展等。如何適應高職人才培養的新形勢，培養企業需要的物流人才，是廣大教師應該考慮的首要問題。

本文僅從運輸管理課程的改革出發，探討該課程在教學過程中普遍存在的問題，并提出相應的課程改革措施。

1　目前高職運輸管理教學過程中存在的主要問題分析

1.1　好的項目化教材少，教學內容老化

目前很多出版社開發了高職物流管理專業的系列教材，數量眾多，品種繁雜，但是從教材質量來看，還沒有真正實現教材項目化，有的只是在傳統教材的基礎上改頭換面，有的是對教學內容的盲目堆砌。例如大部分教材包括水路運輸、集裝箱運輸兩章內容，其中水路運輸一般都是以散件雜貨班輪的形式編寫的，而在當前國際集裝箱運輸高速發展的背景下，散件雜貨班輪的比例逐年降低，因此應該把傳統的水路運輸和集裝箱運輸內容進行整合。

1.2　教學方法和手段傳統

根據筆者調研情況來看，大部分高職院校在運輸管理課程的教學過程中，仍然把傳統的講授法作為主要的教學手段，雖然注意到對學生能力的培養，但是由于實訓場地和條件的限制，學生的學習效果并不理想。例如在介紹運輸托運中涉及的基本運費和雜費時，首先用一個案例引導學生思考運輸成本的構成有哪些，哪些因素影響著運輸費用的高低，然后再具體講解每一部分的費用如何進行計算。在此基礎上給出練習題，讓學生進行計算，以此鍛煉學生的運輸費用核算能力。但此種教學方法仍然是以教師“講”為主，學生“聽”為輔，教師講得痛苦，學生聽得枯燥。

1.3　實訓教學難以開展

當前，很多高職院校的物流管理專業都建設了實驗實訓場地，從校內實訓場地來看，基本上是關于倉儲和配送方面的實訓室，對于運輸方面的硬件投資很少，主要原因在于運輸方面的實訓場地占地面積大，投資成本高，實訓投資主要以軟件為主，其中第三方物流軟件（即公路運輸軟件）占主要比例，而關于航空運輸、鐵路運輸、國際集裝箱海運方面的軟件偏少，這也在一定程度上限制了該課程的正常教學效果。

另外，部分學校利用校外實習基地開展實訓教學，取得了一定的效果，但是基本集中在公路運輸行業，主要是因為公路運輸企業對實習學生的數量需求比較大，企業積極性相對較高，而鐵路運輸行業、國際海運集裝箱、航空運輸等方面的校外實訓很難開展。

2　高職運輸管理實務課程項目化改革的措施

對運輸管理實務課程進行改革，首先必須了解本課程所面向的工作崗位，然后梳理出主要的工作任務，根據主要工作任務來制定教學項目。以長三角一帶為例，物流管理專業學生主要面向就業崗位包括如下幾類：（1）各類企業倉儲作業與管理人員；（2）物流企業運輸計劃、調度人員；（3）商貿企業配送倉儲作業與管理人員；（4）快遞業務拓展、操作人員；（5）外貿及貨代企業跟單員、貨運員；（6）制造企業生產計劃、控制與改善人員。從以上六類主要的就業崗位來看，第（2）類和第（5）類就業崗位與運輸管理實務課程息息相關，因此，應該著重根據以上兩類就業崗位來設置本課程的教學項目。

2.1　建立基于能力本位的課程目標

運輸管理是物流管理專業的一門核心課程，其目標是培養學生對物流運輸環節的業務處理能力、運輸費用核算能力、運輸單據和合同的制作能力。具體來說，其能力目標為：能根據實例擬制所有運輸方式中的單據和合同；能準確核算所有運輸方式中計費重量、運費和雜費；能準確分析各種運輸方式的業務環節并能進行模擬操作。

2.2　設置基于“項目化”的課程內容

在選擇教學項目時，應該始終貫徹“項目化”教學的思想，理論和實踐相結合。按照“運輸行業認知—業務流程（包括單據、合同制作）—費用核算—軟件平臺操作”的總體思路，將課程分為五大模塊，二十三個子項目，具體內容的安排如下：

運輸認知：幾種運輸方式優劣勢分析；運輸市場調研。共計4學時。

鐵路運輸托運：鐵路運輸認知；合同、單據制作；費用核算；業務流程模擬；共計8學時。公路運輸托運：公路運輸認知；單據制作；費用核算；業務流程模擬；某公路運輸軟件操作；　GPS及GIS在公路運輸中的應用；運輸企業內部成本核算；共計16學時。航空運輸托運：航空運輸認知；業務流程模擬；運單制作；費用核算；共計10學時。國際海運集裝箱托運：水路運輸認知；集裝箱班輪進出口業務流程模擬；集裝箱運費核算；集裝箱班輪單據制作；進出口貿易軟件操作；共計26學時。

2.3　采用靈活多變的教學方法

（1）案例教學法。通過收集案例，讓學生對知識點有更深入的了解。例如，對于公路運輸企業內部成本核算，可以通過“我國物流頑癥”的案例，讓學生了解公路運輸企業的內部成本來源。（2）圖片、視頻教學法。通過收集相應的圖片、視頻材料，將其穿插在教學過程中，能較好地方便學生理解。（3）情境實驗教學法。在介紹運輸業務流程時，一般涉及多個角色及單據的流轉，若采用傳統的教學方法，學生興趣不高，可以讓學生扮演不同的角色，利用手工填制的單據，在教室內進行簡單的模擬。②（4）軟件操作實訓法。對于海運集裝箱運輸業務，由于涉及的環節多、角色多，可以采用軟件操作的方法進行教學，讓學生熟練掌握進出口的整個業務流程。

2.4　建設基于“項目化”的課程教學資源庫

本課程可以按照教育部有關教學資源庫的標準，建設相應的教學資源庫，具體內容包括課程標準、教學計劃、網絡課件、教案、視頻錄像及圖片、案例、試題試卷、文獻資料等。③

通過對課程教學資源庫的利用，學生可以下載相關教學資源，加深對所學內容的理解；教師也可以通過論壇與同學在線交流，及時了解學生學習中的不足，改進自己的教學方法。

2.5　建立完善的學生考核機制

針對本課程的特點，教師應該制定合理的課程考核評價體系，可以采取過程考核和結果考核相結合的方式，比例各占50%。過程考核側重于學生平時的學習表現，包含出勤、回答問題、參與討論問題情況；結果考核側重于對學生理論知識和操作技能的測評，例如考核學生在各種合同、單據制作中的完成情況、應用軟件的操作能力、案例分析能力等，通過考核檢驗學生對必備知識的掌握程度和基本理論的應用能力。