工作生活質量的含義
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工作生活質量的含義范文第1篇
從一味追逐利潤到追逐做大做強，中國企業到了對終極目標進行重新思考的時候了
“目標”在詞典里第一解釋是：射擊、攻擊或尋求的對象；第二解釋是：想要達到的境地或標準。戰場上，戰事正緊，官兵們一鼓作氣，前仆后繼，眾志成城。為的是攻克既定目標。企業里，首要為確立切實可行的目標，然后為實現之，企業全員鼓舞士氣，關心目標，發揮所長，努力拼搏。
對于企業目標，有兩種普遍的中國式企業思維。其一，深信企業越大越好；其二，下意識地將美國企業視為企業成功的榜樣與基準。中國企業想當然地以為，大公司是成功的，而成功的公司一定會變大。因此我們之前會經常聽到企業要做某某行業老大的決心，幾年內要進軍世界500強的豪言壯語。但如果只是簡單復制目標企業的外在形式，而不精通其內部運作，企業注定走不了多遠，還沒有長大就已夭折。所以企業首先不是要做大做強，是要做好。
什么是好企業，什么樣的企業算是做好了，這是個可以有成千上萬答案的問題，仁者見仁，智者見智。企業的基本任務是贏利，追求利潤，但不能說一個會賺錢的公司就是好企業，否則一位做了20年企業的老總不會發出這樣的感慨：做了這么多年企業之后，突然發現不知道這個企業到底是為誰做的。簡單的一句話，道出了企業管理者對企業以贏利為目標之外的思考。
高質量的工作與生活
國富創新董事長周永亮認為：企業的目標正在發生變化，很多優秀的企業家已經意識到不能簡單復制美國企業。中國大陸進入500強的都是超大型國有企業，他們的做法根本無法用企業的標準來衡量。
那么企業除了經營目標外追求的終極目標是什么呢？有人說是：全體員工“工作生活質量”的提高。
專家曹子祥認為：人類的一切活動都是為了提升人類的生活質量，企業作為社會的一個特定組織，也不例外，其活動同樣是為了提升人類的生活質量。例如，企業的產品或服務之所以有客戶愿意花錢購買，是因為它能夠改善購買者的生活，或者是有助于改善購買者的生活。例如，購買一個“培訓計劃”，本身不會給購買者帶來直接的生活質量的提高，但是，通過訓練，使受訓者競爭能力得到提高，有助于他在今后的工作/生活中獲取更大的收獲。
在企業中工作的員工，同樣應該是企業成長過程中的受益者，這種受益，不僅僅是他們從公司領取工資，更重要的應該是，工作本身能夠給他們帶來身心的愉悅感、滿足感、成就感和幸福感，這種在工作場所工作的過程中，感受到的愉悅感、滿足感、成就感、幸福感的程度，就是我們所說的“工作生活質量”。
工作生活質量如何，直接影響了員工的人生質量。提高了全體員工的工作生活質量，企業自身的利益才能夠得到保證，企業的長期發展才成為可能。提高員工的“工作生活質量”可以提高企業的競爭力，員工的工作生活質量越高，企業的競爭力越強。如果企業不能夠提高全體員工的“工作生活質量”，企業不一定能夠追求到利潤。至少追求的效果不會太好。即使追求到了利潤，如果員工的工作生活質量不高，那又意義何在？
現實告訴我們，企業目標受關心程度越高，該企業就興旺、就發達、就具有生命力。企業的成長和壯大，企業目標的實現有賴于全體員工――包括企業高層、企業中層和企業基層――共同努力。企業高層領導有必要為員工營造有利于關心企業目標的氛圍；企業中層要率先垂范，創造性地傳達好決策層的思想和理念；企業基層要以扎實的態度做好每一項各自的工作，力爭成為每個崗位的職業者。
企業管理要和社會管理相融合
未來的管理將表現為社會管理和企業管理的融合。社會責任和企業使命將是有機地結合在一起的。
在商言商，追逐利潤被認為是企業的天性。企業是經濟實體，在市場中生存，當然要講經濟效益，追求經濟效益的最大化。但是贏利和社會責任并不矛盾，企業可以而且也應該在其中找到平衡點。且不說企業的財富得之于社會，理應回報社會；即使從功利的角度看，企業通過社會責任，能夠樹立起良好的企業形象。而良好的企業形象，恰恰是爭取更大市場份額的一個“資本”。在消費者心中，一個對社會負責的企業，一定也會對自己的產品負責。更不必說，在經濟全球化背景下，企業社會責任已不只是評價企業道德高下的標準，而且也成為進入國際市場實實在在的門檻。有財富沒有責任，有資本沒有道德，其生存空間終將越來越小。
權威的統計數字表明，凡充分考慮社會和環境影響的公司業績都比其他公司好。杜邦公司就是憑著“環保理念”，從一個總資產僅為3.6萬美元的火藥小作坊成長為舉世矚目的跨國巨頭。在國際上，是否履行社會責任正成為企業是否能進入全球市場的關鍵。近年來，沃爾瑪、家樂福、雅芳、通用電氣等超過50家跨國公司巨頭開始在訂單中加上社會責任的條款，要求企業必須通過社會責任的審核才能進入電子訂單系統。值得一提的是，他們還在中國設立了社會責任部門，自1997年以來，我國沿海地區至少已有8000多家企業接受過跨國公司的社會責任審核，許多企業因為不合要求而被取消了供應商資格。
前一階段，年銷售總額達1470億美元的12家跨國采購商在深圳參加“買家專場采購會”時公開表示，對于使用童工、嚴重超時加班的工廠，將拒絕其作為供應商的資格。跨國頂級買家的取棄后面有著更大的背景：歐美已廣泛推行企業社會責任，企業一旦采購這種嚴重超時加班或者使用童工的企業的產品，會產生非常嚴重的后果。頂級買家不愿也不敢為了“最低價”的誘惑而再去火中取栗。
“社會責任國際標準”，被認為是出口企業繼綠色壁壘、技術壁壘之外的第三類關卡。由企業社會責任形成的市場門檻，不能歸于國際貿易摩擦的一般內容，而是具有進一步更嚴格的貿易禁止含義。即使到發展中國家去投資設廠、進行經濟貿易活動，也會受到當地社會特別是國際社會的嚴密監督，不負社會責任也照樣名聲不佳，甚至被逐出市場。可以看到，企業社會責任已經成為不可逆轉的國際化潮流。
企業怎樣處理好自身與社會的關系，怎樣平衡效益與就業，怎樣轉移經濟利潤和增加就業崗位，怎樣在納稅之外做一些力所能及的公益事情，怎樣肩負起更多的社會責任，都已成為當前社會重要的話題。可以預期，在未來的市場競爭中，真正“做大”、“做強”的企業一定是那些以社會責任為己任的企業。這些企業在實現跨越式可持續發展過程中，不僅將會獲得巨大的利益回報，還將為中國企業的管理實踐做出貢獻。
最大的價值是可持續發展
工作生活質量的含義范文第2篇
關鍵詞：勞動關系；和諧社會；三方協調機制
一、勞動關系的基本含義
企業勞動關系主要是指企業所有者、經營管理者、普通職工及其工會組織之間在企業的生產經營活動中形成的各種權、責、利關系，主要包括所有者與全體職工（包括經營管理者人員的關系）；經營管理者與普通職工的關系；經營管理者與工人組織的關系；工會與職工的關系。勞動關系由三個要素構成：主體、內容、客體。勞動者、勞動者的組織和用人單位為勞動關系的主體；勞動關系的內容是指主體雙方依法享有的權利和承擔的義務。我國《勞動法》第3條規定，勞動者依法享有的主要權利有：勞動權、民主管理權、休息權、勞動報酬權、勞動保護權、職業培訓權、社會保險、勞動爭議提請處理權等，勞動者承擔的主要義務有：按質、按量完成生產任務和工作任務；學習政治、文化、科學和業務知識；遵守勞動紀律和規章制度；保守國家和企業的機密。用人單位的主要權利有：依法錄用、調動和辭退職工；決定企業的機構設置；任免企業的行政干部；制定工資、報酬和福利方案；依法獎懲職工，其主要義務有：依法錄用、分配、安排職工的工作；保障工會和職代會行使其職權；按職工的勞動質量、數量支付勞動報酬；加強對職工思想、文化和業務的教育、培訓；改善勞動條件、搞好勞動保護和環境保護。勞動關系的客體是指主體的勞動權和勞動義務共同指向的事物，如勞動時間、勞動報酬、安全衛生、勞動紀律、福利保險、教育培訓、勞動環境等。在我國社會主義制度下，勞動者的人格和人身不能作為勞動關系的客體。
勞動關系就其性質而言，具有勞動主體雙方合作協調和矛盾爭議甚至對抗的兩個方面。一方面，勞動者與其勞動力的使用者通過勞動就業結成利益共同體，雙方利益相互依賴，這是雙方合作和勞動關系的基礎；另一方面，雙方的利益又存在著矛盾對立，這集中體現在工資與利益的此消彼長的關系上，這是勞動爭議、沖突，甚至公開沖突的根本原因。這兩個方面相互聯系又相互對立，在一定條件下會互相轉化。我國的勞動關系按生產資料所有制形式劃分有以下幾種：全民所有制的勞動關系、集體所有制的勞動關系、私營企業中的勞動關系、個體經營的勞動關系、股份制企業中的勞動關系和外資投資企業中的勞動關系。
二、建立和維護和諧勞動關系的意義
勞動關系的和諧與否對于勞動者、勞動力使用者和整個社會都有著深刻的影響。對于勞動者而言，勞動關系狀況會影響其崗位任務、工作條件、勞動強度、勞動報酬與生活保障等利益攸關的重要事項，決定著個人的就業機會、職業發展機會、生活水平、個人尊嚴，社會地位以及身心健康等。對于企業等用人單位而言，勞動關系狀況會影響企業內部的人際關系和工作秩序，影響不同人群或群體的沖突與合作關系，影響人們對企業的承諾和工作的積極性，影響到人們的工資福利水平、工作績效和工作的滿意度，從而直接或間接地影響到企業的勞動力成本、生產效率和產品質量，最終影響到企業的生存，對于企業用人單位以外的社會大系統而言，勞動關系狀況會通過勞動者與勞動力使用者之間的沖突、合作、談判、罷工、裁員、停產、關廠等相互作用的矛盾運動形式，通過雙方的親友、家庭和各種利益相關者波及到社會，影響政府的立法、干預和監督，影響社會的秩序與安定團結，影響社會的經濟政治環境和投資，進而直接或間接地影響到社會的經濟增長、失業率、通貨膨脹率、社會收入的總量與分配等，最終影響到社會成員的整體生活質量。因此勞動關系的和諧與否決不是職工個人的事情，要涉及數億人的利益，它是構建和諧社會的基石，是企業發展、社會穩定和全面建設小康社會的保證。沒有和諧的勞動關系，和諧社會難以實現。
三、我國勞動關系的現狀及存在問題的分析
1． 產權關系日益明晰,勞動關系日益復雜。隨著改革的深化,企業產權也日益明晰,多種經濟成分的所有制形式日益豐富,這使企業勞資關系變得日益復雜。同一企業中可能存在多種形式的勞動關系，同一勞動者也可以同時與兩個以上的用人單位建立勞動關系。在實行股份制的企業中要協調股東、職代會、工會之間的關系。在實行承包制的國有企業中要處理國家、承包者、員工個人及企業整體四方間的責權利關系，在三資企業中存在中方經理工資如何與外方經理平衡的問題。
2． 管理基礎薄弱,法制不健全。近十年來,國家出臺了一些勞動關系方面的法律、法規，但很不健全，也缺乏配套性，宣傳力度也不夠。一旦發生勞資糾紛，企業管理人員和有關員工似乎無所依據，加之缺乏妥善處理問題的經驗，行政手段和“人治”辦法便成為首選。
3． 勞動爭議增多,潛在問題嚴重。我國勞動爭議有逐年上升的趨勢。尤其是三資企業、私營企業較為嚴重，主要問題有：任意延長工作時間；勞動強度與勞動報酬不成比例；勞動條件差、危害職工身心健康；打罵、體罰員工；克扣工資；違法辭退等。國有企業方面隨著虧損企業面越來越大，越來越多的企業不得不停產、關閉、破產，造成職工的最低工資無法保證，甚至連生活費也拿不到，對社會安定造成很大威脅。
4．隨著勞動關系運行市場化,勞動關系矛盾愈加顯性化。在激烈的市場競爭條件下，企業產業結構、產品結構的調整明顯提速，直接導致崗位的頻繁創造和消失，崗位的不穩定性增強。另一方面，市場導向的就業機制逐步形成，勞動者自由擇業，用人單位自主用工，就業的選擇性、流動性增大，勞動關系中當事人特別是用人單位較多地采用管理靈活、期限趨短的用工方式，以替代長期的、固化的勞動關系模式，勞動合同的變更頻次明顯增加。隨之而來的，諸如勞動合同不合理，勞動保護條件差，勞動保護措施缺乏等各類矛盾關系進一步復雜化，維權形式日趨嚴峻。
四、關于構建和諧勞動關系的幾點建議
1． 法治是構建和諧勞動關系的制度保證。公平與正義是和諧社會的基礎，法制是和諧社會的制度保證，堅持依法治國，建設法治國家是構建和諧社會的前提，是構建和諧勞動關系的法律保障。國家立法機關先后頒布了《勞動法》、《工會法》、《公司法》等，這些法律法規依法保障職工合法權益，積極履行社會責任；促進企業完善經營管理，規范用工行為，建立起勞動關系自主協調機制；保護、調動、發揮好職工和企業經營者的積極性，做到互利、互愛、雙贏，達到“共建和諧企業、共謀企業發展、共享發展成果”的目標，以及構建和諧的勞動關系。這些美好前景的真正實現還需要法制來保證。
2． 建立健全三方勞動關系協調機制。通過政府、工會和企業經營者組織之間的協調和合作，共同促進勞動關系的和諧、健康發展是國際社會處理和協調勞動關系的通行做法。我國自2001年起注重建立政府、工會、企業三方勞動關系協調機制，為緩和、化解勞動關系問題起到了積極作用。為了增強三方協調勞動關系的針對性、時效性，充分發揮三方機制在促進社會公平正義、構建和諧勞動關系中的作用，可以從幾個方面去健全三方機制：進一步加強三方協調機制的組織建設；進一步明確三方協調機制的工作職責；建立健全三方機制的制度化溝通渠道；明確三方機制的法律地位和增強三方代表性等。
3．發揮工會的作用。工會是勞動關系矛盾的產物,要在構建和諧的勞動關系中發揮好主導作用。堅持和諧發展、互利共贏理念，正確處理促進企業發展與維護職工權益的辯證關系，圍繞勞動關系的建立、運行、監督和調處等環節，完善以職代會為主渠道的源頭參與機制，強化以平等協商、集體合同為核心的維權機制，建立多渠道的訴求表達機制，建立健全勞動關系矛盾預警和疏導機制，健全勞動爭議調處機制等，以促進規范有序、公正合理、互利共贏、和諧穩定的社會主義新型勞動關系的形成，使勞動關系各方各盡其能、各得其所、和諧相處、共謀發展。
4．樹立以人為本的管理理念。勞動關系實質上是協調人與人之間的利益關系。無論是構建和諧的勞動關系，還是構建和諧的社會都離不開人這一關鍵要素。因此，必須大力提倡以人為本的科學管理理念，切實把人力資源當做第一資源，把促進人的健康成長和充分發揮人的作用放在首位，引導和鼓勵企業真正尊重和維護廣大職工包括農民工的權益，真正把廣大職工的利益追求作為出發點和立足點，讓廣大職工共享社會發展的成果，從而在全社會營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍，進而激發廣大職工的創造活力，為建設和諧社會提供源源不斷的動力。
5． 努力提高職工的工作生活質量。這是改善勞動關系的根本途徑。提高職工的“工作-生活質量”要讓職工參與管理、進行職務設計、周期性安排“培訓-工作-休息”，滿足個人的特殊要求，使職工在工作中感覺到真正的意義。
在建立和完善社會主義市場經濟體制的過程中，我國的勞動關系日益復雜。我國致力于維護和諧穩定的勞動關系，逐步形成了與社會主義市場經濟相適應的新型勞動關系。隨著經濟體制改革和經濟結構調整力度繼續加大，以及我國入世后直接與國際規則和慣例接軌，中國勞動關系將更加市場化和國際化。
作者單位:貴州財經學院工商管理分院
參考文獻：
[1]陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理與開發高級教程[M].北京:高等教育出版社，2004.
[2]姚水洪,任新剛.現代企業人力資源管理概論[M].大連:大連理工大學出版社，2007.
工作生活質量的含義范文第3篇
關鍵詞：政府職能；人力資源；開發與管理
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01
一、人力資源開發管理的任務
人力資源開發與管理的基本任務是建立在提高工作生活質量和生產效率的基礎上，滿足企業發展變革以及對人才的需求。它的中心任務是組織目標實現與成員發展的最大化。人力資源是各種資源中最重要的資源，對人力資源最有效的管理是政府最為基本的公共服務。政府作為人力資源公共服務的提供者，要有效的運用公共管理政策，為經濟社會發展相適應的人力資源管理提供服務。在人才權利保障方面體現尊重，在就業、發展和福利方面切實解決和人們實際利益相關的問題。要建立科學完備的勞動者的培育，使用，管理，升遷，退休制度，保障勞動者的工資，衣食住行等社會權利的實現。
二、政府職能在人力資源開發管理中的意義
政府職能，也稱行政職能，屬于國家行政機關，依法對國家和社會公共事務進行管理時該承擔的職責和所具有的功能。政府職能是公共行政的本質表現，反映著公共行政的基本內容和活動方向。
堅持以人為本的指導思想和公共服務理念，加強我國人力資源的管理和服務工作。以人為本，持續發展是科學發展觀的基本核心內容。以人為本的第一要義是“發展為了人民，發展依靠人民，發展成果由人們共享”。要堅持貫徹以人為本，堅持人民在中國特色社會主義事業中的主體地位，尊重勞動，尊重人才，發揮人民的首創精神，充分調動人民群眾的積極性、創造性主動性，把解決民生問題放在首要位置，解決廣大人民群眾最關心、最直接、最根本的現實利益問題，最大限度地滿足人們的需要、實現全面發展。這就為新形勢下政府對人力資源的管理和服務工作，提出了新的高標準要求。
了解改革階段的歷史任務，調整政府人力資源管理和服務職能。人才是經濟發展的第一要素，社會發展公共管理的第一主體。提高對人力資源管理和服務水平，集中體現在人事制度的改革，這是我國政治體制和經濟體制改革的重要內容，同時也是行政管理體制改革的重要組成部分。社會資源以及人力資源在計劃經濟時期實行計劃集中分配，由不同的機構和部門分別采用不同的政策進行管理，由于人事權力過于集中以及人的具體又區分為不同的身份，在很大的程度上約束了人的活力，等級過于森嚴，形成了一灘死水的局面，同時制約了人力資源的有效配置，人才得不到發展，束縛了發展主體為人的積極主動性以及創造性。
三、政府人力資源開發管理的活動方式
對人力資源開發的領導、組織和管理是政府在人力資源開發與管理中的直接活動體現，政府行為屬于具有政策性導向性以及指導意義的職能性活動，主要包括：制定戰略規劃、出臺相關的法律和規定、協調人力資源開發各個主體之間的關系、維護人力資源主體的平等、適時調整政策，打破人力資源壟斷，保證人力資源的合理配置與流動、鼓勵和吸引專門人才聚集，保證人才的有效合理使用、進行人力資源開發的投資。
1.建設組織機構體制：人力資源開發管理組織體制的構建是政府行使政府職能的基礎，人力資源開發管理體制主要指的是政府在人力資源開發管理活動中的機構設置、隸屬關系、職能權限的劃分等方面的體系以及組織原則。該體制要適應社會人力資源開發與管理的總體要求，提高政府活動的效益，促進經濟社會的發展和進步，不然人力資源的開發管理活動目標得不到實現。
2.立法和執法：人力資源方面的法律法規從立法執法的角度得到加強制定，并依法貫徹執行，以此來保證人力資源開發管理職能的實現、政府行為以及政策在開發管理活動中保持統一性以及連續穩定性。政府人力資源的開發管理工作的統一標準和程序在政府工作過程中避免或是降低、人治現象有著重要的含義。在法律法規規定的范圍內行使權利，政府堅持法律優先的原則進行人力資源開發管理活動，履行人力資源開發管理的義務。
3.制度建設：政府給社會組織以及個體從事人力資源開發管理活動以及對于一定的社會形態下的人力資源開發管理活動的基本規定所制定的共同行為準則就是人力資源開發管理制度，主要的內容是給開發主體包括政府在內的提供依據方法以及規范，有著重要的導向作用。由國家或是地方政府以及所屬的人事、社會保障、教育、科研開發等部門進行我國的人力資源開發管理方面制度制定認可，主要分為人事管理制度、專業技術人員管理制度以及教育制度、社會保障制度等，內容包括社會活動中所涉及的人力資源活動的各個方面內容。
4.組織領導：綜合性的組織領導包含了政府組織領導，占有著社會人力資源開發管理的關鍵核心地位，國家人力資源方面的方針政策得到順利的進行以及社會人力資源開發管理活動得到健康有序的展開通過政府的組織領導得到實現，具有一定的強制性以及權威性的特點。
四、總結
建立競爭優勢的關鍵就是人力資源的競爭，政府通過行使人力資源的開發和管理職能管理社會、服務社會。唯有實現人力資源的有序開發，科學高效的管理、合理利用，才能為社會的經濟建設發展提供強有力的人才保障，在國家地區間建立起人力資源競爭優勢，全面增強綜合國力，在日益激烈的競爭中站穩腳步。
參考文獻：
[1]李潔.堅持以人為本做好離職面談[J].新疆職業大學學報,2005(03).
[2]劉滿閃.人力資源與管理的有效性探析[J].商場現代化,2008(20).
工作生活質量的含義范文第4篇
【關鍵詞】培訓 企業戰略 職業發展
員工培訓作為企業人力資源開發中的一項基礎工作，越來越受到企業的重視，特別是在知識經濟的今天，越來越多的企業已經認識到未來企業的競爭實際上就是人才的競爭，企業人才的優勢離不開企業科學有效的培訓。培訓是培養人才的重要手段，已成為企業在競爭激烈的市場中取勝的關鍵，因此員工培訓在企業的地位得到了前所未有的重視。但是，部分企業卻依然存在著培訓無用論的思想和培訓方法不科學、培訓效果不理想的問題。因此，有效開展員工培訓是企業從事培訓工作的人員必須認真思考的問題。
一、當前我國企業培訓工作存在的問題
1、培訓就是教育，教育就是培訓
由于培訓工作在我國起步較晚，許多人對培訓工作認識不足，把培訓跟教育混為一談，認為培訓就是教育，教育就是培訓，其實二者有著很大的區別。教育的主要目的是教知識、學知識、考知識，它具有時間長、范圍廣、費用低、教材知識普及、內容淺、老師要求科班出身等特點，它是以獲得知識和文憑為目的；而培訓工作主要是培技能、訓技能、用技能，它具有時間短、范圍窄、費用高、教材內容深及實戰性強、老師要求從實踐中來等特點，它是以提高能力和資格為目的。
2、培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合
企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為企業實現總體目標服務，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓容易流于形式。
3、沒有有效的培訓體系和流程支撐，缺少必要的管理
盡管有不少企業都在做培訓，但沒有有效的培訓體系和流程，僅強調培訓計劃的執行，不強調培訓過程的有效控制，結果浪費了大量的時間和人力，培訓效果卻不理想。
4、企業培訓與員工職業發展脫節
員工通過參加培訓和努力學習提高了技能和業務知識，但企業沒有給予應有的重視，在職業發展或待遇上沒有相應的提升，員工輕則學習熱情下降，重則另找適合發揮的舞臺。企業與其擔心給予員工培訓機會后，員工會跳槽，人才會流失，“竹籃打水一場空”，不如反思是否給予員工充分的發展空間。“英雄要有用武之地”，僅靠一紙延長服務時間的合同是沒有多大約束力的。根據80/20原理，企業更需要關注并留住的是在企業里創造了80%財富的那20%的員工。對于這20%的核心員工要區別于其它培訓需求，要有針對性、有計劃地進行培訓，并且考慮員工的職業生涯發展。陜西法士特公司在為員工進行的職業生涯管理模塊方案中，項目組專門設計了關鍵員工《能力開發需求表》，便于企業了解關鍵員工的培訓需求，同時要求關鍵員工的直接上級就關鍵員工目前的技能水平和需要提升的領域給予建議，此舉效果非常好。
5、只培訓少數成員
這種現象在企業中普遍存在，這里有兩個誤區。其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選、有發展潛力的人員，因此不管什么培訓都讓他們參加，從而忽視了對所有管理人員的培訓。其二是認為單位的現時工作最主要，因此，只讓那些沒什么事的工作人員參加培訓，于是培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓不但沒有任何效果還會扼殺其員工參加培訓學習的積極性。
6、培訓的短視效應
很多企業在員工培訓時都存在短視行為，他們沒有圍繞企業的長遠發展進步有規劃有步驟的培訓設計。如果企業不能圍繞中長期目標及早進行預培訓，到了需要用人的時候就會青黃不接，以至影響企業的整體發展。
二、有效開展培訓工作的啟示
國內外無數成功企業的經驗告訴我們，欲建成一流企業，必先有一批一流的員工。而一流員工的形成，又必須把好兩個關口：招聘關和培訓關。員工培訓該怎樣順應企業的發展趨勢呢？或許從北大研究生畢業并有五年培訓工作經驗的張靜的個案中可以獲得很大啟示。
張靜從北大光華管理學院人力資源管理專業研究生畢業以后便開始在UT斯達康從事培訓工作。剛一開始，她就把工作的重點放在了課程開發和內部講師培訓上。憑著深厚的專業素養，通過和業務部門頻繁的溝通，她很快獲得很多業務信息。然后根據外部購買的課程并結合企業有關案例進行新課程開發，新改版后的課程成了UT斯達康的經典課程。對于內部培訓師的培養，她認為最好的內培師是業務部門的主管，所以就積極培養他們并建立內部講師系統。內部培訓師的建立使培訓更有針對性，培訓費用也下降了，講師本身也成長很快。2005年，張靜進入了杜邦中國集團，她的工作重點從原來的業務導向變成了員工發展。這里的員工有自己的學習組織，培訓部門的工作重點就是通過組織培訓或活動，采用經驗分享的方式來達成文化的整合。另外企業內部教練、導師制度的引入，使杜邦的培訓更具特色和實效。在杜邦工作，使張靜形成了清晰完整的培訓理念和戰略分析能力。張靜的成功給人許多啟示。
啟示1：設置培訓體系和開展培訓工作必須要了解企業環境，針對不同企業環境對培訓的需求，確定不同培訓發展方向。
啟示2：一切培訓都要從公司文化和經營業務出發，要了解公司戰略、公司客戶、競爭對手、行業發展，才能有針對性的及時培養出公司急需的人才和應儲備的人才。
啟示3：課程的引進、開發要結合企業實際，并在培訓中不斷完善和發展。
啟示4：注重內培師、教練、導師的培養，在企業內部建立起自己的培訓師隊伍。
三、有效開展培訓工作的方法
1、把培訓工作提升到企業重要的發展戰略上來
企業發展戰略無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有高素質的員工隊伍作保證，是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，要舍得投入人力、物力、財力，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。員工培訓必須由企業最高層領導直接管理，必須實現員工培訓工作與員工的招聘與選拔、員工的升降去留等工作一體化。而對培訓教師和培訓管理人員則必須經過嚴格挑選，使之在業務、技能、知識、經驗和心理品質等方面是企業全體員工中的佼佼者。培訓內容的設置要依據員工職業發展需要和企業經營戰略，重在技能和觀念培訓。培訓管理機制要體現培訓工作的特殊性，不能直接套用企業生產經營部門的管理辦法。只有達到以上這些要求，才能充分保證員工培訓的效果。
2、讓培訓成為對員工的內在激勵方式之一
現代企業在堅持傳統的外在性激勵（主要體現為工資、獎勵、表彰等）的同時，更為注重對員工進行內在性激勵，使工作本身充滿挑戰性、充滿趣味，能滿足員工的成就感、好勝心和個人興趣，這也是西方國家創新能力越來越強的重要原因之一。通過員工培訓促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和完善員工的個人人格，可以有效地克服當前我國眾多企業在激勵中過于單一地運用物質激勵而導致激勵效應每況愈下的弊端，可以引導廣大員工擺脫對物質的片面追求，轉而向往較高層次的“工作生活質量”（也就是將有意義、有價值、有競爭性的工作和生活視為人生的重要內容，員工從事這樣的工作主要是為了滿足其成就感，實現其創造欲，而不僅僅是物質報酬的多少）。這樣將會極有利于建設一支高素質的員工隊伍，也極有利于培養一流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業整體競爭力和發展后勁。
3、重視培訓的投資效益分析
員工培訓也是企業重要的資本投入，同其它資本的使用和增值一樣，也必須注重培訓的投資效益分析，即培訓必須能在不同程度上直接同企業效益增長相銜接。這里有兩個基本的含義：其一是企業培訓決不能不計成本效益，培訓不能無的放矢，必須立足于解決員工的技能和觀念同企業生產經營發展需要不相適應的問題；其二是不能將員工培訓看成是單純的“非生產性費用支出”，而應將其視為提高生產經營效益的必要的資本投入，開展員工培訓對企業最終效益的提高，遠遠大于其培訓費用，只有這樣的投入才具有很好的經濟價值。為此，對培訓內容的設置、對培訓方式的運用、對培訓對象的選擇，都必須講求經濟效益，決不能搞形式主義的培訓；堅決摒棄“粗放式”的培訓，員工培訓也要搞“精品工程”，即必須使培訓有利于培養造就一批優秀員工，有利于企業拔尖人才的迅速成長和提高。這樣也才能凸顯培訓的戰略價值。無論是不計效益的培訓還是不被重視的培訓，都無異于使企業喪失一流的員工隊伍，釀成企業的“慢性自殺”。
4、實行培訓人員的“三三制”
工作生活質量的含義范文第5篇
關鍵詞:戰略;人力資源;人力資源管理;價值
戰略性人力資源管理是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。近年來,戰略人力資源管理思想日益深入人心,理論和實務上也取得了長足的進步。但是,對于戰略人力資源管理對組織價值創造的貢獻原理,無論是在理論上還是在實務中都存在著許多認識上的模糊和分歧。對這一問題進行澄清,對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。筆者認為,戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為組織創造價值。
一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值
1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃,在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣,組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動,實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的,因而也是快速高效,成本節約的。最為重要的是,它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。“雙高”的實現,避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用;新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本;員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。
2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義,一是讓最適合組織需要的員工留在組織內,二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工,組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創造了條件。與此同時,及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。
二、通過戰略匹配為組織創造價值
人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能:導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配,將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮,而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且,組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工(或未來的員工),將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性,戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計,協調各項人力資源管理實踐,實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是,通過人力資源管理系統的內部匹配,組織可以形成強勢的主流文化,傳播明確的價值和行為取向,提高員工對組織的認知和忠誠,形成合力,從而為組織創造巨大的無形資產,使組織形成可持續發展的核心競爭力。
三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值
充分發揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾;四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。
1、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配,在這種有效的匹配中,實現每個員工效能最大程度的發揮。這是一種用人所長,人盡其才,整體互補式的管理。在實際的管理過程中,首先要根據組織的戰略和人力資源的現狀進行合理的工作設計。在此基礎上,建立組織的人力資源勝任力模型,然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用,實現人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。
2、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略性的績效管理強調的不是對員工績效的靜態的判斷,它注重的是對員工個人、團隊及組織整體績效的動態管理。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實,整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環圈,在循環的過程中不斷發現問題,解決問題,不斷實現個人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身,不把獲得績效考核的結果作為管理過程的重點,而將發現和解決績效形成中的問題作為管理的重點。
3、通過有效的心理契約管理實現員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性,它蘊含于作為生物個體的個人之中,其使用不同其它物的資源,要受到個人動機的影響。戰略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約,保證了員工對組織的高承諾。在實施的過程中,組織可通過人力資源戰略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾,并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾,最終誘導出員工的企業公民行為,實現員工的社會化。
4、通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理注重內在激勵與外在激勵的平衡。一方面,它強調通過工作設計和員工的合理配置以及組織文化的建設讓員工通過工作本身獲得激勵,通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面,它也重視物質激勵對員工行為的重要影響,在薪酬戰略中充分注意其員工行為導向功能。而且,戰略人力資源管理特別關注內外部激勵在一定條件下的轉化,并努力創造條件促其向有利于企業戰略的方向發展。
四、通過人力資源開發增值為組織創造價值
戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。通過人力資本投資,企業可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式,人力資本成為組織最重要的資產。戰略人力資源管理實現人力資本的增值首先是通過做好員工的職業生涯管理來實現的。組織根據組織戰略和員工測試的結果對員工的職業生涯進行設計,并與員工進行反復、充分的溝通,形成雙方認可、切實可行的員工職業生涯管理計劃。
