制造業的盈利模式

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制造業的盈利模式范文第1篇

關鍵詞：裝備制造業 精益生產管理 準時化生產 看板管理

裝備制造業是制造業的核心組成部分，是國民經濟發展特別是工業發展的基礎。建立起強大的裝備制造業是提高中國綜合國力，實現工業化的根本保證[1]。裝備制造業具有較強的單機制造能力，但未能形成“引進-消化-吸收-創新”的良性循環，在發展過程中仍存在一些未形成產業鏈等急待解決的問題。為了解決這些問題，急需引入先進的管理思想，整合資源，實現企業間資源共享，贏得市場競爭。

精益生產（Lean Production，LP）管理模式是豐田英二提出的先進生產方式，準時化生產是精益生產的起源和核心，看板操作是實施準時化生產的具體措施，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。其指導思想是通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的[2]。

至今，精益生產管理模式已經被中國許多企業引入并推廣，但是并不十分成功，其原因主要在于不能根據企業實際情況進行改進以及不能把握LP的精髓，往往形式大于內容。由此，根據裝備制造業的結構和生產特點以及存在的問題，引入集成精益生產管理模式，利用其拉動式準時化生產、看板管理等優勢，進一步整合資源、優化生產過程，為裝備制造業成為具有國際競爭力的新型裝備制造業產業基地，提供理論依據，通過實例應用有助于更深刻地理解、認識以及推廣精益生產管理模式。

1 裝備制造業現狀分析

裝備制造業是生產“設備”和生產“生產設備的設備”的制造業總稱，具有資金密集、技術密集以及勞動密集等行業特點[3]。

根據裝備制造業的特點，經過對十幾家裝備制造型企業的實際調研，發現企業在生產組織、經營管理、先進計劃與調度以及銷售管理等方面存在不同程度的問題：①生產組織方面存在冗余、效率低，信息共享度低，缺乏協同手段和機制等問題。②經營管理方面的自動化程度低，與其它業務方面的信息不集成、不共享；缺乏先進的統計、分析、預測及決策手段。③現行的生產計劃多采用傳統的MRP推式計劃方式，而這種生產計劃方式不適應某些大型、精密度高的產品生產需求。④各級生產目標單一，計劃缺乏柔性和穩定性，缺乏集成的生產計劃、庫存以及成本管理。⑤銷售信息化滯后，銷售部門不能共享其它部門的信息，造成信息不對稱，嚴重影響了效益。

2 精益生產管理

2.1 精益生產管理的概念及優越性

精益生產管理（LP）指運用多種現代管理方法和手段，以社會需求為依據、充分發揮人的作用，有效配置和合理使用企業資源，最大限度為企業謀求經濟效益的一種新型生產方式。它是重新塑造一個企業，使之成為精干的、高度柔性的、低成本的戰略武器[4]。

LP既是一種新的管理理念，又是一個新的生產方式，是繼大量生產方式（MP）之后出現的具有劃時代意義的管理方式，尤其對于裝配制造業來說改進了很多MP的缺陷和不足。

精益生產管理模式有很多優越性，包括減少了人力資源、縮短了新產品的開發周期、在制品和成品庫存盡量實現零庫存，最重要的是產品質量有了大幅提高，表1[4]為日本某四個公司采用LP的效果表。

由表1可以看出，LP推行2-4年后在庫存、制造周期、勞動生產率三個方面都有大幅度的提高，比如A公司庫存減少45%，B公司勞動生產率提高80%。

2.2 精益生產管理的組成要素

對于精益生產管理的組成和構成要素的組成存在不同的觀點，CUA等[5]認為精益生產包含三個部分，即準時化生產（JIT）、全面質量管理（TQM）、全面生產維護（TPM），后來有學者加入第四個元素人力資源管理（HRM）。

周武靜[6]從118家制造企業為研究樣本進行實例研究，得出員工參與正向影響TQM/TPM，但對JIT的實施并沒有直接的影響，TQM正向影響TPM的實施，TQM、TPM正向影響JIT，且TQM通過TPM間接影響JIT。

3 實例應用

根據裝配制造業的特點以及存在的問題，借助JIT、TPM、TQM三者之間的關系，為了更好地闡述LP在裝備制造業的具體應用情況，下面以某裝配型企業為例加以說明。

該企業主要生產各種大型機，其生產類型屬離散型成批生產，生產組織方式屬面向訂單生產。因其在生產組織、經營管理等方面存在以上所述的問題，導致企業生產率低下，影響企業發展。尤其其生產的某類產品是一類典型具有需求量少、結構復雜、制造工藝復雜等特點的高技術裝備，對制造過程等有特殊的要求，因此，急需引進新的制造模式，采用拉式（Pull）生產方式。根據精益制造的思想，本文運用員工的參與因素，充分考慮了可準時化生產（JIT）、全面質量管理（TQM）以及全面生產維護（TPM）之間的影響關系，提出改進的措施如下：①改進生產計劃與組織流程，重組工裝設計的計劃，縮短準備周期。②原材料、在制品和成品統一管理，改變原有分屬不同部門的管理方式。③以成本為中心實現一體化管理。④引入客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM），統一管理客戶以及合同。⑤對于特殊業務，實行訂單管理，體現分布式協同制造的思想。

根據該公司的業務需求，分析其工作流程，采用精益生產管理，利用以上改進措施，建立精益生產管理系統，實現看板管理，得到該公司總體業務模型如圖1所示。

根據該公司的業務需求，分析其工作流程，采用精益生產管理，利用以上改進措施，建立精益生產管理系統，實現看板管理。經營部門、生產部門、銷售部門、物資供應部門以及財務部門是該公司的核心部門，分別負責相應的業務，同時各業務之間又是有聯系的，從經營到生產到銷售，同時生產又跟原材料采購、成本核算以及在制品庫存相關聯，所有的部門以及業務形成一個整體，有效配置并且合理使用企業資源。

通過建立精益生產管理系統實現以上改進措施，該管理模式的引入將幫助該公司從根本上改變現行的生產組織流程不順、信息不通暢、計劃組織方法與管理手段落后、經營活動以完成任務為唯一目標，忽視成本的現狀和弊端的現狀，樹立面向某產品為主、以成本為中心、用戶需求（訂單）驅動的生產經營理念。建立能夠適應企業多種生產方式的生產經營管理平臺，實現從客戶簽訂訂單開始，實現一體化管理，優化企業資源配置，降低原材料庫存資金和產品成本、縮短生產周期、提高生產柔性和快速響應顧客需求。

4 結束語

裝配制造業相較其他制造業有其獨特的特點，為提高生產率，最大化增大企業效益，引入先進的管理體系勢在必行。本文以看板管理為核心，JIT、TPM以及TQM之間的關系為指導思想，通過某裝配制造型企業精益生產管理模式的引入應用，打破了原有管理模式，根據企業實際情況，提出了符合企業特點的精益生產管理模式以及改進的措施，為其他實施精益生產管理模式的裝配制造型企業起到一定的借鑒作用。

參考文獻：

[1]Huang Yu-Ying，Li Shyh-Jane. How to achieve leagility： A case study of a personal computer original equipment manufacuturer in Taiwan.Journal of Manufacturing Systems[J]. 2010， 29（2-3）：63-70.

[2]金應錫.豐田精益生產管理實戰[M].北京：人民郵電出版社，2011.

[3]張威.中國裝備制造業的產業集聚[J].中國工業經濟，2002 （3）：55-63.

[4]Rachna Shah，Peter T.Ward.Defining and developing measures of lean production[J].Journal of Operations Management，2007，25（4）：785-805.

[5]Cua K O，Mckone K E，Schroeder R G.Relat-ionships between Implementation of TQM， JIT AND TPM and Manufacturing Performance[J]. J-ournal of Operations Management， 2001，19（6）：675-694.

[6]周武靜，徐學軍，葉飛.精益生產組成要素之間的關系研究[J]. 管理學報，20129（8）：1211-1217.

基金項目：

遼寧省經濟社會發展立項課題（2013lslktziglx-06）；遼寧大學青年科研基金項目（2012LDQN16）。

制造業的盈利模式范文第2篇

以傳統眼光看來，線下和線上雙線運營可以涵蓋整個產品的銷售渠道，打通消費者的購買通路。然而，這種思維依然只局限于銷售產品的傳統階段。新興互聯網思維所展現出來的盈利思維體現出通過銷售產品本身已經不再是主要盈利模式，甚至可以將產品以成本價進行銷售，其賺取利潤的關鍵點在于依賴互聯網的生態系統。

從贏利點上來看，依靠銷售產品和依靠消費產品從而綁定消費者不僅是觀念、同時也是兩種盈利模式的差異。未來將發生更大的變化，單純通過銷售產品而獲取更大利潤的時代正在淡出舞臺。改變，是全新時代給我們的新課題和新挑戰。商業模式的變化給更多的后來者提供了可發展的空間。

我國傳統制造業面臨著轉型和升級，尤其是對于“中國制造”來講，這種轉型和升級顯得更為必須。

從有形商品到無形服務

所有制造業的成本是顯形的，而有形的商品最后的競爭最終都逃脫不了拼價格刺刀的命運，這是國內制造業發展的常態。但是在國外產品維修的服務人工成本則要遠遠高出產品本身的價格。這是一種社會結構的改變，服務作為無形商品，強調人們使用和體驗的愉悅，服務質量和態度決定其價格和價值。

目前，國內家電產業也正在逐漸的改變，從有形商品逐漸過渡到通過后續服務實現增值。同樣，凈水產業在國內發展十幾年一直不溫不火，很大程度上與其盈利模式有關。

凈水產業的特點決定了其與傳統家電產業有很大的差異。實際上，消費者需要的并不是凈水機，甚至可以說產品并不重要，重要的是能夠通過產品這一載體實現飲用安全健康的水，這樣的需求導致凈水產業對服務的依賴程度更高。

目前，絕大多數的凈水廠商將服務定位于產品的附加，這種傳統的銷售模式決定了服務作為銷售的附屬品缺乏有效的推廣實施。另外，缺乏監管的服務導致很多用戶對清洗更換濾芯等回訪環節產生抵觸心理，久而久之降低了凈水產品的使用體驗，最終可能導致整個凈水行業的信任危機。

凈水市場的發展來源于兩種力量的推動，一種是市場的拉力，即消費者接受產品的程度。但是如果服務不利，消費者不愿意為產品為服務買單，市場拉力會逐漸消失；第二，凈水市場需要推力。推力并非完全指的是廠商對品牌宣傳上的投入，最終對行業發展起決定作用的推力來自于渠道。渠道是否通暢是最關鍵的因素，按照傳統模式運營，凈水渠道目前仍存在問題。

渠道壓力迫使盈利模式轉變

傳統模式下，產品流通渠道為廠家――經銷商――賣場――消費者；另外一種渠道為廠家――經銷商――二級分銷商――地縣零售網點；第三個是目前發展迅速的電商渠道。這三種是目前產品流通的主要渠道。

第一種模式中，賣場成為整個環節最后一條也是一條必經通路，但是目前賣場已進入相對壟斷、費用高昂階段，這個階段中賣場對一些新品類和新品牌的生存發展所提供的空間越來越小。新品類銷售規模小、品牌認知度低，單店銷售規模不大導致分攤費用的壓力，商很難盈利。

第二，隨著零售賣場逐漸向三四級市場滲透，二級商的生存越來越艱難，亂價竄貨等現象的出現也影響了整個利潤分配空間，造成二級商的利潤空間很難保證。最關鍵的是電商對價格的沖擊也影響了二級商的盈利，導致批發為主的分銷渠道出現生存危機，缺乏長遠發展的保障。

另外，電子商務的興起讓廠商蜂擁而至。實際上，淘寶缺少優質商家。而隨著線上線下的趨同，天貓商城60多萬戶商家在爭奪有限的資源，而在龐大的商戶群中只有1萬左右的商戶能夠盈利，有限資源只能向更有潛力的商戶傾斜，資源分配不均的現象導致越來越多的商戶“退貓”。

目前很多網上商家大多采取低價甩貨進行產品銷售，銷售到各處的產品缺乏落地服務，但是凈水產品是服務型產品，導致“孤兒機”頻出。網銷這條路對于凈水行業來說，如果沒有好的方式方法，會給行業帶來負面影響，沖擊和矛盾。

綜合來看，廠商在常見的幾條銷售通路上做的都很辛苦。服務不利、渠道不暢、推力不動、拉力不足，市場如何推進。于是我們紛紛在翹首期盼行業春天到來的時候，春天卻始終“猶抱琵琶半遮面”。

合約服務產生的背景

制造行業的利潤空間已經被渠道越壓越薄，在整個渠道的價值鏈上，多種模式的交錯下，從上游制造商到流通環節的商，包括零售商家，所有參與者所分配的利潤空間正在逐漸壓縮。

尤其對于凈水產品來講，由于服務機制的不完善導致缺乏有效的市場拉力。而因為經銷商并沒有把凈水機作為主力產品，所以市場推力亦不足。面臨這樣的市場環境，如何使凈水行業回歸到營銷本質，回歸到消費者購買產品最本質的用水需求。這種消費本質需求其實已經弱化了品牌和產品，凈水市場的未來一定掌握在擁有完善的、高質量服務營銷網絡的廠商手中。

制造業的盈利模式范文第3篇

一、電子商務盈利模式分類

所謂電子商務盈利模式,就是通過電子市場反映產品流、服務流、信息流及其價值創造過程的運作機制,是企業能為客戶提供價值、同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系。根據產品及服務流、信息流和資金流的結構,以及對不同參與者的角色描述以及收益劃分,它主要可分為以下三種類型:

1.產品交易型

采用這類模式的主要有兩種企業,一種是以制造業為主導,即傳統制造企業通過在計算機網絡環境下的商業化應用,把客戶、供應商和合作伙伴通過互聯網全面結合起來的一種應用;另一種是以交易業為主導,如各種在線零售商。這類模式其收入來源與傳統商業交易的收入來源在本質上是完全相同的,不同的只是實現收入的方式:節省了傳統交易中間環節賺取的利潤和在中間環節發生的部分費用,企業收入的來源即在于此。

2.服務型

采用這類模式的大都屬于服務提供商,他們通過提供與客戶的需要相適應的、能夠帶來難忘的體驗的服務來創造價值,獲得利潤。由于這種服務是獨特的,因此該模式的收入方式屬于差別化,其收入來源的穩定性取決于客戶的忠誠度,所以劃分客戶范圍并提供有相當差別的服務尤為重要。企業的收入一般來源于服務費、會員費、廣告費,以及與運營商合作的業務分成收入。

3.信息交互型

這種盈利模式的企業提供的價值包括兩方面――給買者帶來的價值和給賣者帶來的價值,如果買賣雙方都能感覺到中介商帶來的價值,那么中介商就可以獲利。而這種價值的實現,一方面可能是通過差別,提供的商品或者服務確實是獨一無二的,另一方面,可能通過向交易雙方提供交易平臺而使雙方同時得利(降低成本)。利潤的來源是參與網上交易的買賣雙方的傭金、交易費、租金等,而且其數量的多寡對于盈利與否有著重要影響。

二、常見電子商務盈利模式考查

按參與電子商務交易涉及的對象分類,電子商務大體可以歸納出五種模式,即B2B、B2C、C2B、C2C以SEO,下面分別論述它們的盈利模式。

1.B2B――企業間電子商務

B2B是企業與企業之間通過互聯網進行產品、服務及信息的交換。目前企業采用的B2B可以分為以下兩種盈利模式:

(1)面向制造業或面向商業的垂直B2B

垂直B2B可以分為上游供應商和下游經銷商兩個方向,主要有以下具體方式:一是通過建立行業網站,提供及時的行業信息,吸引相關人員訪問,信息內容則需要收費,收費模式有3種:新聞和信息內容打包向其他網站或媒體銷售、用戶付費才能瀏覽網站、用戶付費進行數據庫查詢;二是為企業提供信息化服務,包括幫助企業建設維護推廣網站、提供網絡基礎服務(如域名注冊、服務器托管等)、提供網絡營銷策劃和搜索引擎優化的專業顧問、提供在線廣告服務等;三是直接銷售大公司的網絡產品。

(2)面向中間交易市場的水平B2B

水平B2B是將各個行業中相近的交易過程集中到一個場所,為企業的采購方和供應方提供一個交易的機會,盈利方式主要是通過提供不同的服務內容發展付費會員,收取會員費。這其中也包括廣告中介,利用廣告聯盟網站通過給為廣告主和站長服務,差價銷售廣告。

2.B2C――網上商城

B2C即企業通過網上商店這一平臺,直接面向消費者,將現實中的零售活動移交給互聯網來實現。

(1)目前企業B2C盈利模式的類型

目前企業采用的B2C可以分為以下兩種盈利模式:一是實體企業通過建立網站,實現在線營銷,此種方式的盈利模式主要是通過在線銷售企業的產品與服務(包括彩鈴和彩信下載、短信發送、電子雜志訂閱等電信增值形式的服務,也包括網絡游戲運營、虛擬裝備和道具買賣等)獲得收入;二是面向中間交易市場的B2C,目前此類B2C網站上出售的商品特征非常明顯,僅僅局限于圖書、音像制品、數碼類產品、鮮花、玩具等一些特殊商品。

(2)B2C盈利模式的改進

作為以消費者為核心的電子商務平臺,B2C面臨著來自安全認證體系、電子支付體系、上網速度與費用、配送系統等方面的瓶頸限制,需要借鑒傳統的銷售行業的眾多運作模式,這里特別討論一下收費會員制度和特許加盟在B2C中的運用。

①收費會員制度:能提供與免費會員差異化的服務,其優點在于:一是吸引更多長期客戶,由于收費會員可以享受更為優惠的VIP會員價,以及參加各種會員的活動,所以能吸引會員在閑的時候光顧企業的網站;二是具有宣傳推廣作用,收費會員制度適當的融入積分制度,就可以讓會員幫助企業宣傳推廣;三是售賣會員卡本身就會增加不少的收入。

②加盟連鎖制度:一是能形成品牌,輕松地獲得潛在客戶的信任;二是更好地解決了配送問題,因為加盟店必須負責本地區的產品送貨上門;三是為加盟者提供很好的低成本創業機會,只要交一定的加盟費,就可以解決貨源,技術,營銷策略等等眾多問題;四是可以輕松的收取一定的加盟費;五是可以迅速壯大事業。

3.C2B――集體議價

這種模式就是將零散的消費者及其購買需求聚合起來,形成類似集團采購的龐大訂單,使得買方定價成為現實:單個消費者通過聚合成為強大采購集團的一分子,充分享受到以大批發商的價格買單件商品的實際利益,而商家也能夠從大批量訂單中享受到“薄利多銷”的好處,從而形成消費者與商家雙贏的結果。

4.C2C――網上拍賣

所謂C2C就是消費者本身提供服務或產品給消費者,實質上就是建立一個消費者之間交易的平臺,買賣公平并建立在完全自愿的基礎上。目前C2C可以分為以下兩種盈利模式:

(1)特殊傳統行業的C2C業務

如保險從業人員為聯系客戶而創建的C2C網站、出國留學中介人員C2C網站等,此種模式的盈利主要是通過網絡咨詢來吸引潛在的客戶,進而擴大消費者在原有領域的業務量來實現。這種模式可通過電子商務論壇或簡單實用的網站實現,進而實現盈利。

(2)為買賣雙方搭建平臺的C2C業務

目前C2C電子商務企業采用的典型運作模式是通過為買賣雙方搭建拍賣平臺,按比例收取交易費用,或者提供平臺方便個人開店鋪,以會員制的方式收費,主要包括交易服務費(包括商品登錄費、成交手續費、底價設置費、預售設置費、額外交易費、安全支付費、在線店鋪費),特色服務費(包括字體功能費、圖片功能費、推薦功能費),增值服務費(包括信息費、輔助信息費)以及網絡廣告等。

5.SEO――搜索引擎營銷

電子商務企業也可以通過搜索競價排名、產品招商、分類網址和信息整合,實現付費推薦和抽成盈利。當用戶填入關鍵詞訪問搜索列表時,企業不僅出售廣告空間盈利,而且希望得到推廣的商業網站可以通過購買較前的排序獲得更大的訪問量,又是一項利潤來源。

當然,根據參與對象的不同,電子商務還可以分類為B2G、C2G、G2G模式,但這些模式主要以提供信息、加強與政府的交流為主,目前基本不涉及盈利。

三、電子商務盈利模式的新變化

在未來的電子商務世界里,僅依照現有的電子商務盈利模式而不求創新,是不能保證企業生存的,因此綜合、創新的電子商務模式現在已經開始出現端倪:

1.復合型的B2B(C)2C模式

這是一種同時具有B2B和B2C經營特征的電子商務企業,它往往是由某種單一B2B或B2C企業拓展而成的,如淘寶網以前是典型的C2C網站,但由于一直免費,沒有相關營業收入,由此淘寶推出了品牌商城等新業務,轉型為B2C2C;而DELL的企業網站既可以與相關的上、下游商家聯系,又可以與個人消費者直接聯系,轉型為B2B2C。

2.創新的BAB模式

BAB(Business―Agent―Business)是基于B2B提出的新的電子商務模式,該模式把網絡提供的技術手段和依靠有信譽的Agent提供保證結合起來,把身份認證、信息服務、網上支付、物流配送等各個環節集成起來,提供統一的、可靠的平臺,從而真正實現了信息流、資金流、物流“三流合一”,如中國商務港。

總之,誰擁有最佳的電子商務盈利模式,誰就搶到了電子商務市場的制高點。如果想做一個有別于其他網站的企業,其“風格”或“原生態文化”是很重要的。其實真正能盈利的企業就要做到把非盈利性放在第一位、把盈利性放在第二位,做成一個專業的特色網站。

參考文獻:

[1]鄭淑蓉:試論我國商務網站的盈利模式.經濟問題,2003(7):53～54

[2]葉乃沂:電子商務模式分析.華東經濟管理,2004(4):108～111

制造業的盈利模式范文第4篇

中國盈利能力最強的上市公司，主要屬于壟斷盈利模式。他們要么是以16家銀行業上市公司的盈利占據A股2000家整體利潤的35%，要么是以兩桶油享受了價格保護下的壟斷利潤，要么是以茅臺、五糧液等奢侈消費品來充當賺錢機器的代表。這些中國的龍頭企業之所以能夠維持每年30%，利潤規模高達1000億，原因多數歸結于壟斷帶來的暴利。

名不副實

然而，當銀行、石油及白酒股的市值和利潤雄霸全球的時候，其僅能維持在中國市場的影響力。相對于可口可樂、寶馬或是寶潔在全球消費品市場的影響力而言，A股的龍頭企業離真正的跨國企業甚遠，無論是工商銀行或是中國石油，他們都遠不及寶馬和花旗在全球具有競爭力。

而那些靠出口維持生計的制造業企業，在人民幣升值帶來成本上升的壓力倒逼下，卻是無法扭轉毛利率和利潤增速下降的事實。那些參與國際競爭的，具有優秀國際競爭力的企業往往不是還未上市，就是利潤規模和股權收益率的提升遠不如壟斷企業來得如此容易。比如美的、格力、海爾等中外知名的中國制造型企業，一年的利潤亦不過幾十億，這比起國內壟斷業大佬們成百上千億的年利潤額而言，簡直就是小巫見大巫。

因此，中國上市公司目前存在的問題就在于，參與全球競爭的中國制造型上市公司往往舉步維艱，利潤單薄；而那些靠著壟斷利潤發財的企業，盡管享受了龐大的市值，卻犧牲了中國普通股民的利益，亦難以建立維持高額的暴利的盈利模式。

換言之，盡管這些壟斷企業目前估值便宜，但市場普遍擔憂現有的盈利水平和盈利模式無法有效地在未來得以延續和復制，因此，按照市盈率估值看似便宜的東西，一旦加入到國際市場的比較和競爭當中，就會顯得盈利“虛胖”。

沒有最好，不會太壞

當然也并不是所有的壟斷企業都表現差強人意。特別是靠資源、自然壟斷的企業，近幾年在A股市場表現優異，自身的競爭力也得到進一步的提升。典型企業如包鋼稀土，屬于稀缺資源的稀土和國家政策給公司帶來源源不斷的利潤。再比如鹽湖股份，獨特的鉀礦也屬于不可再生資源壟斷；云南白藥、貴州茅臺則屬于品牌壟斷，白酒并不稀奇，但茅臺只產于當地，在全國白酒行業擁有獨一無二的工藝技術、企業標準和特殊功能，因此形成了無法復制的品牌。

壟斷帶來超額利潤，公司業績持續增長，同時，在資本市場上，投資者也認為這些公司的品牌是不可替代的，愿意給予高估值。

拿云南白藥來說，獨特的市場地位使其成為目前A股市場中漲幅最大的股票，1993年以3.38元/股的價格發行，如今漲幅已達到了190倍，即使以上市首日收盤價來算，漲幅也已達到58倍。云南白藥的神秘保密配方成為公司產品的核心競爭力。

制造業的盈利模式范文第5篇

關鍵詞：大型零售商 常規商業功能 盈利模式

問題的提出

常規商業功能發揮是指零售商通過發揮自身常規或基本商業功能，包括媒介交換、時空調節、平衡供求和價值實現等流通基本功能，通過規模化采購，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一種經營模式。這種經營模式本該是大型零售商天經地義的運營模式。然而，近年來，隨著市場環境、零供關系、顧客價值、產業環境和產品特性的變化，特別是大型零售商規模的擴大和縱向控制能力的增強，一些大型零售商為了追逐短期收益，通過收取“通道費”或“租金”盈利，僅作為制造商商品銷售“通道”，而放棄了采購、銷售、促銷、商品定價、顧客服務等常規商業功能，被稱為“食利型”盈利模式。

“食利型”盈利模式導致大型零售商經營能力基本喪失、店鋪同質化和服務功能退化，一些企業嚴重依賴“通道費”或“租金”盈利，如果不收取“通道費”其利潤額竟為負數，陷入虧損的境地，造成零售企業核心競爭力缺失和經營風險加大。迫切需要加快發揮常規商業功能，優化大型零售商盈利模式，促進零售產業鏈績效提升。

大型零售商常規商業功能發揮的主要途徑

與通道費盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常規商業功能發揮的盈利增長點不再是從外部獲得，即通過對供應商的壓榨、消費者的盤剝而獲得，而是從零售經營自身內部挖掘盈利潛力，并轉化為現實，如降低采購和流通成本，提升經營效率等。因此，其功能發揮的主要途徑也是以常規商業功能發揮為目標，通過提升零售商在顧客服務、品牌開發、整合供應鏈、促進供需銜接等方面的商業功能而實現。

歸納而言，常規商業功能發揮的主要途徑包括以下六個方面：

（一）開發自有品牌

加強自有品牌的開發是大型零售商盈利增加的有效途徑。自有品牌的開發減少了商品供貨的中間環節，大大降低了成本，同時還可以依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規模。同時，可以有效避開價格戰，提升經營利潤。根據AC尼爾森公司的調查，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低20%-40%，而利潤要高出10%-20%，形成了獨有的特色和競爭力。

（二）規模化采購

大型零售商通過自身的網點規模和銷售額的優勢，實現單一門店分散采購向總部集中采購轉變，通過規模化、成批量的采購降低采購成本和運輸成本，從而提升經營效率。

（三）擴大自采比重

自采是指零售商直接與生產商對接，減少流通環節中的多層供應商和批發商環節，從而能降低流通成本，提升經營效率。

（四） 整合供應鏈以提升物流服務功能

現代物流業被公認為“第三利潤源”，它也是零售企業實施逆向整合供應鏈的最佳渠道，在優化供應鏈高效回應消費者需求的同時，既獲得了供應鏈整合的利益，又實現了對供應鏈的控制，實現需求、采購、設計、生產、物流、銷售、服務的全過程管理，從而建立起高效安全的供應鏈。

（五）增強零售服務功能

零售的本質是服務，只有通過不斷創新服務模式和服務內容，提升服務績效，才能為零售盈利創新新的空間。如蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構建現代商業新的“服務鏈”。通過及時向企業反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產品，提供售前、售中和售后服務，根據消費者需求，發展衍生服務等。

（六）網絡渠道創新

網上銷售作為一種新興業態，市場空間巨大，增長幅度大；無店鋪租金成本，有助于提升毛利率；同時是以個人為對象的“定制化營銷”，有助于實體店與虛擬店的互動，拓展市場空間，為零售商拓展盈利空間帶來全新機遇。

大型零售商常規功能發揮的經濟績效

大型零售商常規商業功能的發揮，不僅僅能提升自身經營績效，更會對整個產業鏈的績效帶來深遠影響。不但可以降低流通成本、提升流通績效，還可以增強流通功能，優化供應鏈條，甚至還會促進新的流通業態生成。其提升流通績效的機理如圖1所示。

（一）降低流通成本

零售商開發自有品牌、實施規模化采購、提高自采比重、整合供應鏈、開拓網上銷售等常規功能發揮可以有效降低流通成本，提高零售商利潤和整個產業鏈績效。對自有品牌而言，零售商可以通過以下四個渠道降低流通成本：一是利用流通企業長期形成的商譽資產，省去了大量廣告等宣傳費用；二是省略中間環節進貨，節省了部分流通費用；三是通過規模化的生產或訂制降低產品開發和生產成本；四是剔除了供應商交納給零售商的經銷返點、進店費、廣告費等通道費用，而這些通道費用最終會附加到商品價格和消費者身上。

因此，自有品牌得以在實現顧客購買成本降低的同時，提升零售商自身績效。有數據表明，自有品牌的價格通常比制造商品牌的價格低20%-40%，而利潤卻高10%-20%。類似地，零售商實施規模化采購、提高自采比重、整合供應鏈、開拓網上銷售也可以實現采購價格降低和中間環節省略，從而降低流通成本，提升流通績效。

（二）優化供應鏈條

傳統運營模式下，供應鏈條的網絡化程度和層級不斷擴張，這種日益多元和交叉的網絡化供應鏈條會有助于將商品精確地配送到特定需求者手中，從而滿足產銷銜接，實現商品價值，促進社會再生產發展。

但是這種擴張的鏈條也會產生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。實際上，零售商在與消費者進行良性互動溝通基礎上發揮的規模化采購、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常規商業功能不但可以有效簡化供應鏈條層次和網絡關系，降低流通成本，也可以做到精確對接供需（按需采購），從而實現供應鏈條的真正優化：既精簡又高效。

（三）生成新型業態

大型零售商常規功能發揮生成新型業態作用主要體現在整合供應鏈、拓展延伸服務功能、網上銷售或電子商務的開展等方面。大型零售商在整合供應鏈的基礎上，通過對生產者、供應商、消費者等多方需求的協同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通過承接制造商相應生產服務外包為“第三方物流”、“第四方物流”的發展創造了條件；在服務領域，通過對消費者售后服務、顧客價值評價、客戶需求分析等消費者服務功能拓展延伸，逆向催生眾多與消費者服務相關的新型業態，并將這些信息整理加工，增強零售研發和服務功能，以及對制造商的服務績效提升；電子商務的開展則直接開辟了新的業務領域，利用因特網新型流通平臺，以數字化電子方式完成商品交換和價值實現，促進新型流通業態全球化、網絡化、無形化、個性化和一體化發展。

（四）提升流通績效

零售商采購、研發、物流、服務等商業功能發揮在降低流通成本、優化供應鏈條、生成新型業態的基礎上，還會進一步提升流通績效，促進整個產業鏈的績效優化。在生產環節，由于零售商大規模定制、以及研發設計環節的創新，將有助于制造商生產適銷對路的產品，減少產品供需不銜接的矛盾，提升生產商效率；在分銷環節，零售商自有品牌和自采等常規商業功能的發揮，直接減少了分銷環節的層級和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通績效，同時，對品牌供應商的批發價格、零售價格和利潤水平都帶來驅使其下降的動力，從而促進分銷環節競爭，有利于整個社會的分銷環節優化和績效提升；在物流環節，由于優化供應鏈管理，縮短商品周轉和倉儲時間，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通過生產銷售的直接對接，解決了困擾物流運輸的“最后一公里”難題；對消費者來說，商品零售價格的降低和商業服務功能的完善，將從兩個不同維度優化提升顧客績效及其福利效益。因此，零售商常規商業功能的發揮能夠提升整個產業鏈的績效，促進產業鏈整體效益的優化。

（五）增強流通功能

根據馬克思的經典論述，流通的基本功能有媒介交換、時空調節、強制均衡和利益實現。零售商業常規的發揮可以充分發揮零售商差異化經營優勢、成本價格優勢、渠道控制優勢、促銷優勢、零售研發優勢等多項優勢，不但有助于流通基本功能的實現，還會促進流通的經濟增長功能、效率實現功能（包括時間和空間雙方面效率提升）等流通拓展功能的實現，從而增強流通功能。

結論與對策建議

本文研究表明，大型零售商通過實施自有品牌，規模化采購，整合供應鏈、渠道和零售服務創新等途徑發揮常規商業功能，回歸零售本質，能夠有效提升流通績效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式變革和產業鏈整合優化的必然選擇。然而，當前部分零售企業沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主動適應流通創新的需要發揮常規商業功能，其根本原因在于目前學術界對于大型零售商收取通道費的合理邊界仍存在爭議，以及現實中缺乏對零售商濫用市場勢力行為的有效規制。

為此，有必要：

一是加強理論研究，在正視大型零售商收取通道費合理性的基礎上，加強對大型零售商濫用市場勢力和放棄常規商業功能行為的甄別，厘清大型零售商收取通道費的合理邊界，同時注重對大型零售商常規商業功能發揮機理、作用路徑和績效的研究，為大型零售商盈利模式轉型指明方向。

二是發揮政府引導作用，對大型零售商濫用市場勢力的行為進行嚴格規制，并且引導大型零售商回歸零售本質，使其發揮商業功能，促進零售產業鏈績效優化。

參考文獻：

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