理財規(guī)劃大賽策劃方案

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理財規(guī)劃大賽策劃方案范文第1篇

多樣的理財產品全面影響了中國人的財富管理的理念和方式，也深刻改變了商業(yè)銀行的經營理念和經營行為。一方面，理財業(yè)務成為商業(yè)銀行增加最快的業(yè)務領域之一；另一方面，形勢變化也對商業(yè)銀行提出更高要求。特別是個人理財業(yè)務，服務要求高，涉及客戶多。但國內銀行開展理財業(yè)務不到十年，普遍缺乏專業(yè)理財人才，人才成為制約個人理財業(yè)務深入發(fā)展的瓶頸。如果不能建立起一支數量充足、素質優(yōu)良的專業(yè)隊伍，個人理財業(yè)務就難以可持續(xù)健康地發(fā)展。

為滿足個人理財業(yè)務快速發(fā)展的需要，國內商業(yè)銀行紛紛加快了人才培訓和培養(yǎng)力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業(yè)務從業(yè)隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。

理財經理 人員來源

作為商業(yè)銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規(guī)劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業(yè)，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發(fā)展和維護中高端客戶。

與公司客戶經理脫胎于傳統(tǒng)的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統(tǒng)儲蓄業(yè)務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優(yōu)秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業(yè)知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業(yè)務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業(yè)務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業(yè)經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業(yè)務方面的服務。如果不了解公司業(yè)務和投行業(yè)務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。

理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業(yè)務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業(yè)價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優(yōu)秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業(yè)務特別是個人理財業(yè)務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業(yè)前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財經理能力考察

理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協議；再次，根據分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執(zhí)行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執(zhí)行情況反饋給客戶，并根據客戶意見對方案進行適時調整。

上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執(zhí)行，是理財規(guī)劃能力。近年來，商業(yè)銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業(yè)理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規(guī)劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業(yè)銀行急于鞏固和擴大業(yè)務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業(yè)務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。

個人理財業(yè)務的專業(yè)性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業(yè)化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業(yè)務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業(yè)務的競爭將體現為理財規(guī)劃水平的較量，最終是理財經理專業(yè)能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業(yè)能力的考察和培養(yǎng)，將理財專業(yè)能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現實需要，也是理財業(yè)務長遠發(fā)展的內在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執(zhí)行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業(yè)專注。中國民生銀行為提升對小微企業(yè)的服務，擬在分行層面設立數據規(guī)劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業(yè)務規(guī)劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。

理財經理選拔教育

各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統(tǒng)一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。

理財經理對專業(yè)性要求較高，商業(yè)銀行建立統(tǒng)一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業(yè)務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業(yè)績增長，而忽視了對其進行繼續(xù)培養(yǎng)和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業(yè)務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發(fā)展的今天，新業(yè)務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業(yè)能力難以進一步提升，這對理財業(yè)務的發(fā)展是很不利的。

對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續(xù)教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業(yè)務培訓，根據培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業(yè)知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現金流分析、投資規(guī)劃、保險規(guī)劃、子女教育規(guī)劃、退休規(guī)劃等整套理財規(guī)劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。

此外，還可以成立理財師協會等專業(yè)組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發(fā)起成立了溫州理財師協會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業(yè)務能力和職業(yè)操守。商業(yè)銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。

理財經理考核激勵

經過幾年的探索，多數商業(yè)銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業(yè)務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據此進行合理的獎懲。部分銀行還開發(fā)了“一眼清系統(tǒng)”，理財經理當天的營銷成果，通過系統(tǒng)可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

但在考核指標設置上，還存在一些不足，主要是：一是注重業(yè)務指標的設置，忽視對非業(yè)務指標的設置。多數銀行對理財經理的考核，定量的業(yè)績指標占70%以上；即使加入部分定性指標，也基本上是圍繞獲取的市場份額和擴大財務績效來實現的；二是考核指標基本上為短期指標，長期指標較少。只關心當期任務的完成，較少關注業(yè)務的長遠發(fā)展，對理財經理能力提升更是缺乏考慮；三是考核辦法和指標設置過于復雜。部分銀行為考核而考核，建立了難懂的數學模型，考核取數困難，計算過程復雜，理財經理難以理解透徹。