銀行大客戶營銷

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銀行大客戶營銷范文第1篇

關鍵詞：批發業務營銷體系；中小客戶批發業務營銷；會計柜面營銷改造；網絡營銷

批發銀行（Wholesale Bank）是一個相對于零售銀行的概念，現代銀行業根據客戶對象的不同，將銀行業務分為零售銀行業務（Retail Banking）和批發銀行業務（Wholesale Banking）。批發銀行業務的主要客戶對象為機關社會團體、企事業單位等法人客戶，是商業銀行為其辦理的開戶、結算、融資、理財、金融產品銷售等業務，批發銀行業務在我國傳統上也習慣稱為對公業務。

一、商業銀行批發業務營銷管理是圍繞大客戶展開的。

批發銀行業務是當前商業銀行經營中的重點業務，在商業銀行經營利潤中，通過批發銀行業務獲得的占比達到七成，同時批發銀行業務也是商業銀行效益持續提升的基石和各類新業務和新產品銷售的客戶基礎。所以各家商業銀行沒有不重視批發銀行業務營銷的。

1.建立了專門的批發業務營銷機構和團隊。

（1）以公司銀行部為主體的批發銀行營銷機構。

商業銀行為有效組織批發業務的營銷，在實際經營過程中不斷改進，已經建立起以公司銀行部為主體的批發銀行營銷機構系統。以招商銀行為例，在總行層面，設有公司銀行部、同業銀行部、國際業務部、離岸業務部、資產托管部、投資銀行部、現金管理部、企業年金中心等批發業務營銷部門，分類指導和管理全行相關批發銀行業務的開展；在分行層面，一般設有公司銀行部、同業銀行部、國際業務部等部門組織區域內批發銀行業務的營銷；在支行層面，設立公司銀行部或市場部，直接開展批發銀行業務營銷。

（2）以產品經理和客戶經理為主體的批發銀行營銷團隊。

產品經理是商業銀行以客戶為導向的，具體負責組織（或參與）銀行某一金融或產品線的創新設計、生產營銷、管理服務和應用實施工作的產品專家。產品經理其所管轄的產品或產品線進行全方位、全過程的管理，協調銀行內部，保障產品營銷目標的順利實現。

客戶經理又稱客戶關系經理，是商業銀行聯系客戶并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款和中間業務以及負責對客戶提供綜合的銀行金融產品服務的營銷人員。其職責是維護客戶關系，協調調動商業銀行各項資源，最大限度滿足客戶需求，保證整體營銷目標的實現。

產品經理與客戶經理各有側重、相互補充，共同構成了商業銀行的批發業務營銷團隊。

2.建立了圍繞重點客戶的營銷體系。

由于商業銀行批發業務客戶中“二八現象”顯著，20%的重點客戶的業務量占據總業務規模的80%，所以商業銀行批發業務的營銷基本都是圍繞重點客戶展開的。

（1）優質客戶的篩選有全面的標準，便于商業銀行發掘和管理重點客戶。

不同的商業銀行，根據自身經營資源的不同，往往制訂有各自的優質客戶的達標標準，定期進行客戶篩選，將符合標準或具備達標潛力的客戶納入管理范疇。

（2）對符合標準的重點批發客戶配備客戶經理，實施一對一營銷。

客戶經理作為聯系銀行與客戶的橋梁，商業銀行對每一個達標的重點客戶，均配備專門的客戶經理，負責一對一的客戶營銷管理。

（3）追蹤重點客戶個性需求，提供針對性產品。

通過客戶經理與產品經理的有機組合，商業銀行對納入營銷管理的重點客戶一般都建立了跟蹤與分析機制，并利用自身的專業特長，按照客戶經營需要設計個性化產品，滿足重點客戶的各種金融甚至其他方面的需求。

（4）重點客戶的全面快速服務與價格優惠。

作為批發銀行VIP服務體系，各家商業銀行都為重點客戶建立了服務綠色通道，無論是信貸融資需求還是資金劃撥結算等，均予以快速處理。在資金價格、中間業務收費等方面，商業銀行對重點客戶分別不同檔次實行打折和免除

（5）實行嚴格細致的重點客戶滿意度跟蹤評價管理。

由于重點客戶對商業銀行批發業務的重要性，為確保留住客戶，商業銀行對重點客戶的滿意度檢測均非常嚴格細致，從行長與企業負責人、業務主管與企業財務經理、銀行柜臺人員與企業經辦人員三個層面進行服務評價，對客戶不滿及時進行化解和彌補。

（6）通過開發客戶關系管理系統，進行重點客戶中后臺管理。

IT技術使商業銀行客戶營銷管理躍上了新的高度。商業銀行通過中后臺系統，將涉及重點客戶的營銷流程管理、客戶信息檔案、客戶綜合貢獻度、營銷輔助工具、營銷知識庫等通過IT系統進行集成，為商業銀行客戶經理的營銷和各級領導的營銷管理提供支持。

3.有限的批發銀行大客戶成為所有商業銀行業務競爭的焦點。

由于重點客戶對商業銀行批發業務的貢獻度高，必然地也就成為商業銀行市場競爭的焦點，近年因商業銀行經營擴張速度加快，導致對有限的批發銀行大客戶的競爭白熱化，大客戶對商業銀行的利潤貢獻度因競爭已呈下降趨勢。

二、忽視中小客戶營銷是商業銀行批發業務營銷管理存在的一個值得重視的問題。

當所有商業銀行按照傳統經驗，在批發銀行業務競爭中將注意力集中在大客戶上時，卻忽視了中小客戶所潛在的價值。

1.商業銀行營銷中小客戶存在資源投入與產出的匹配問題。

就單一的中小客戶而言，其所能給商業銀行帶來的收益是不高的。與千萬甚至上億資金量的大客戶比，單戶資金五十萬以下、有的只有幾萬的中小客戶所能給商業銀行貢獻的利潤幾乎是可以忽略不計的。商業銀行在成本效益原則下，是不可能像對待重點客戶一樣投入大量資源進行營銷的。商業銀行抓大放小亦屬無奈。

2.中小客戶的業務規模與營銷潛力不容小視。

單一看中小客戶，每一個的規模與營銷潛力的確不大，也不值得商業銀行像對待大客戶般花高成本營銷，但如果換一種角度看，為數眾多的中小客戶聚集在一起時，其業務規模與營銷潛力卻是不容小視的。據某商業銀行2009年統計，其公司客戶共計有31.6萬戶，其中有客戶經理維護的只有5.4萬戶，剩余的26.2萬戶公司客戶是無人維護的。這些中小企業客戶即使按10萬元/戶的低線計算，也至少有262億的規模。

3.重視中小客戶的營銷管理可以為商業銀行批發業務開辟一片藍海，在激烈的競爭中把握主動。

圍繞大客戶的營銷，因為受到所有商業銀行的共同重視，已經成為批發銀行業務營銷的“紅海”，盡管作為現實收益的重要來源，還會長期存在，但競爭必將更加激烈、收益增長空間也回逐漸收窄。商業銀行要在競爭中保持領先、掌握主動，就要超越當前的競爭環境制約，開拓新的市場空間，尋找到屬于自己的“藍海”。

（1）中小客戶營銷的競爭者較少。

受單一中小客戶業務規模的限制，商業銀行從單一中小客戶獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業銀行對待中小客戶基本都是順其自然，真正重視中小客戶營銷的不多。

（2）中小客戶營銷的定價水平高。

單一中小客戶規模小，不具備與商業銀行進行議價的能力，所以就單位產品的定價水平，中小客戶營銷收益要遠高于大客戶。

所以，中小客戶的營銷開發實際是商業銀行批發業務的一片“藍海”，商業銀行重視對中小客戶的營銷，就可能在競爭中取得主動。

三、對商業銀行批發銀行業務中小客戶營銷管理的建議。

商業銀行長期以來的批發業務營銷主要是圍繞大客戶進行的，營銷模式基本通過專職的客戶經理開發和維護客戶，進行一對一的營銷。該模式營銷效果好，但成本也高，在銀行營銷資源有限和客戶回報較低的情況下是無法推廣的。中小客戶面廣量大的特點決定了其營銷是不能照搬大客戶營銷的模式的，要有效開展對批發銀行中小客戶的營銷，必須進行創新。

1.改造商業銀行對公業務處理流程，建立以對公柜面會計人員為主體的營銷隊伍。

商業銀行為滿足批發銀行客戶的結算需求，在所轄各網點均配備有一定數量的對公柜面會計人員，其主要職責是受理批發銀行客戶的各種開戶及資金劃撥等會計操作業務。會計人員直接與單位財務人員接觸，日常結算過程中建立有良好的關系。

制約會計人員作為營銷人員的因素主要有三個方面：一是柜面會計人員是銀行內部的操作風險控制人員，營銷的壓力可能引起控制環節失效；二是單位財務人員與會計人員接觸時，會計人員需要對其提交的業務進行處理，無暇進行營銷；三是會計人員只能在柜臺工作，不能外出營銷。

針對上述問題，只要對商業銀行對公業務處理流程進行改造，就可以使會計柜面人員在對批發銀行中小客戶的營銷中發揮作用。

改造的重點是對會計業務進行前后臺的分離，將銀行內部操作風險的控制環節集中在后臺，將前臺會計人員的職責定位為接待客戶、提供服務和進行營銷。這樣既保證了操作風險可控，在后臺處理業務的過程也使前臺具有了柜面營銷的時間。

2.借鑒零售銀行業務營銷管理的經驗，圍繞產品開發、服務、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對公會計柜臺為主的營銷渠道。

批發銀行中小客戶數量眾多，商業銀行主動上門營銷既不具備條件，也無必要。商業銀行可以借鑒自身在零售銀行業務營銷中積累的經驗，對中小客戶進行分類，分析各類客戶的需求，針對不同類別的客戶設計不同的標準化產品，通過品牌設計與包裝，形成系列化產品，將商業銀行會計柜面打造成中小客戶的金融產品超市。在大力進行廣告宣傳的同時，充分利用中小客戶的結算和融資需求，通過柜面會計人員進行柜臺營銷，建立新的批發銀行客戶營銷模式。

銀行大客戶營銷范文第2篇

根據80/20法則，多數企業80%的利潤額(不是營業額)來自20%的客戶。因此，要實現企業穩步快速發展的最根本的方法就是要穩定發展手頭的大客戶。失去一兩個小客戶，對整個銷售來說可能是無關痛癢，但如果丟失一個大客戶的話，當年銷售額就會受到很大的影響，嚴重時甚至威脅到一個企業的生存。

因此，所有大客戶都至少有一個特征：對企業的發展帶來可預測的持續貢獻。討論大客戶營銷，研究其他企業大客戶營銷的方法和技巧也就成為企業必不可少的營銷流程。

大客戶營銷的方法和技巧隨著買賣雙方關系的變化而變化，大致可以分成三個階段：建立關系階段、穩定關系階段、加強關系階段。這三個階段是循環的，所有客戶都是動態的，特別是市場變化和人動，因為市場或某種人事組織的變動，可能又回到第一階段甚至從零開始。

建立關系階段

建立關系階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產品和服務并沒有真正的使用經驗。這個階段是大客戶營銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的。

首先，我們需要識別現有客戶中哪些是具有開發潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個指標，來確定其是不是你公司的大客戶：

一看你的產品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。

二看它是分散還是統一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統一采購，那也不應算作大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散采購，你不可能有相應的資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統一采購，統一制定軟件的標準，只要把總行統一部署和你的企業的資源整合起來形成你的核心優勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。

第三是客戶的采購模式是什么樣的，比如說他今年采購了兩個億的設備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什么呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至于一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發大客戶的費用分攤到后面持續的采購行為當中。

分清誰是你的大客戶以后，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業務。要了解客戶所處的行業背景，客戶目前在這個行業的地位，碰到的競爭和挑戰是什么，遇到什么問題，什么東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發，幫他量身定做，或者是依據客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產品，用得怎么樣。

如果我們已經確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經理，大客戶經理干什么呢？比如說惠普在中國銀行設立的大客戶經理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一接口。他要從各個角度去了解中國銀行：組織結構，業務發展方向，財務狀況等，中行的任何信息，他都要及時反饋到惠普；另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關的各個產品線、各個相關部門的信息，他都要及時向中行提供。這個人在中行出現的時候，他的腦門上印著“惠普”兩個字；這個人在惠普出現的時候，他的腦門上印著“中行”兩個字。

這種雙向溝通的渠道非常關鍵，比如惠普的產品線有打印機、掌上電腦等，還有許多大型的主機設備，用戶可能會同時面對我們很多產品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經理就可以解決這個問題，所有產品找他一人就可以了，把各種分散的信息都歸結到一個統一的接口上來，所有產品的跟蹤、調查都由他來負責。

這是惠普公司根據大客戶的特性對組織結構作出的相應調整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據產品來設置銷售隊伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統。現在有大客戶經理，他清楚客戶的總體需求，公司內部也能在各個部門之間溝通，充分調度公司內部資源，統一跟客戶接口，做出個統一的方案。

銀行大客戶營銷范文第3篇

關鍵詞：目標客戶 投資 產品分析

1 當前建設銀行目標客戶營銷與維護工作面臨的問題

1.1 客戶營銷載體范圍越來越廣，競爭越來越激烈。近年來，隨著商業銀行改革的不斷深入，建設銀行面臨的競爭壓力也越來越大，建設銀行能支持的企業，其他商業銀行也可支持，隨著外資銀行的陸續入駐，國內商業銀行之間的競爭更加激烈。

1.2 績效考核激勵機制不利于客戶營銷。目前，建設銀行雖然建立起了一整套完善的績效考核制度，但還未真正建立完善的個人績效考核激勵機制，多營銷客戶、多放貸款就意味著多做事、多承擔風險，而出現信貸風險后不僅單位耗費人力、物力和財力，個人往往受到責任追究，影響了客戶經理營銷積極性。

1.3 書面紙質資料記錄不完整或是根本未記錄，絕大部分客戶經理沒有按照《指導意見》進行日常聯絡登記，大家普遍認為電話邀約或營業大廳面談客戶就可以了，對紙質資料的記錄、整理、總結的認識度不高。

1.4 客戶維護、營銷工作未落實到位。在調研過程中，發現大多數客戶經理對于自己名義管戶下的客戶并不是全部都認識，即便認識也是僅認識信貸類的客戶，其他客戶不甚熟悉或是根本就不認識。而即便是認識的信貸類客戶，一般也都沒有及時回訪或聯系、問候的習慣，客戶維護管理工作極為薄弱。

1.5 業務能力較差，系統管理支撐平臺不能熟練操作或是有效利用。調研發現有部分客戶經理對PCRM系統和經營業務考核系統的操作存在一定困難，更有甚者連登入密碼都已不記得，系統操作不熟悉、隔月隔季才操作一次的情況更是普遍存在。

1.6 分工不明確，利益有沖突，得過且過。大家在具體的維護工作上存在一定的盲區，同時因有些人憑自身崗位條件可以優先獲取計價獎勵或是存量工資引起另外一些人心里失衡，不愿意無償付出自己的辛苦。因此貴賓客戶維護情況不佳，一般情況下是配備了大堂經理的網點由大堂經理進行維護，未配備大堂經理的通常無人維護。

1.7 重簽約，輕開卡，有量無質的情況非常明顯。也有部分客戶經理對貴賓客戶這一塊工作比較重視，也盡可能努力的提高網點貴賓客戶簽約率、開卡率，但不同素質的客戶經理呈現的工作態度和效率截然不同。有部分客戶經理很重視簽約率，在PCRM系統里一看到潛力客戶的星級上升，就立馬把客戶給簽約了；但及時聯系該名客戶并有效營銷貴賓卡卻顯得比較薄弱，經常是客戶簽約簽了好幾個月，但一直未聯系客戶推薦其辦理貴賓卡，往往等到其他行提出解約申請時，才心痛不已地把該客戶拱手相讓。因此，部分客戶經理經常說貴賓卡難辦，貴賓客戶難發展，其主要原因還是在于自己的工作態度。

2 加強現階段目標客戶營銷與維護工作的建議

在產品營銷、關系維護、深度營銷方面，客戶經理們的力不從心、捉襟見肘應該引起建設銀行領導的高度重視。而要真正做好現階段目標客戶營銷與維護工作，就必須重新調整相關崗位和人員，打造一支強有力的網點營銷團隊。

2.1 成立個貸集中受理小組，解放客戶經理操作枷鎖。目前，各網點普遍存在一個不爭的事實，就是個人客戶經理已淪為個貸業務操作員，除了做些個貸外幾乎與其他個人業務脫鉤。實踐中，客戶經理們為拿計價的營銷策略僅限于讓貸款戶買基金買保險，真正的挖掘維護營銷深挖掘深維護深營銷等工作無法做到良好的可持續發展。因此，支行成立個貸集中受理小組非常必要。對轄內網點的個人貸款業務進行后續集中辦理，以提高轄屬網點和支行整體辦事效率。客戶可以到建設銀行任一網點咨詢個貸業務（主要由網點個人客戶經理/理財經理受理），客戶有明確貸款意向后，網點協助客戶做好貸款資料前期整理工作，再以交換形式上報支行個貸集中受理小組，由集中受理小組在規定時間內進行后續的審查、評估、核實、抵押、上報等工作。

2.2 立足長遠，注重遠期收益，穩定老客戶。一是大客戶要真情營銷。“以客戶為中心”不能停留在口號上，而應該成為實際行動，成為金融機構信貸營銷理念。當前客戶資源的競爭日趨白熱化，而以建設銀行現有信貸產品和結算手段，既不能急功近利，盲目營銷，也不能畏手畏腳，害怕營銷。由于大客戶對國家宏觀調控政策和信貸政策較為關注，非常注重企業資金鏈條銜接問題，建設銀行應立足自身優勢積極宣傳政策，舍得花時間和精力，舍得動真感情，建立大客戶的定期回訪制度，上下聯動，及時了解企業動態，隨時掌握企業需求，根據企業需求和他行動態及時調整營銷策略，形成大客戶營銷長效機制。營銷企業時要由行長、分管行長、客戶主管和客戶經理組成的營銷團隊堅持上門營銷，宣傳建設銀行信貸政策和優勢，二是誠心支持小企業。要樹立“今天的小企業，不是永遠的小企業、大客戶有風險不是好客戶，小客戶有潛力就是好客戶”的理念，在大多數優質企業已成為商業銀行的客戶情況下，建設銀行必須以現有客戶資源為基礎，重外觀，更重內秀，將小客戶營銷和維護作為一種投資，通過信貸扶持逐步建立自已穩定的優質客戶群。

2.3 用活用足政策，培養優質客戶。建設銀行要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就要千方百計為客著想，為企業排憂解難，努力打造一支對建設銀行忠誠的優質客戶。對已準入多年且信用狀況良好，對建設銀行貢獻度高的企業在利率上給予一定優惠，在融資需求上，力求滿足企業貸款、承兌匯票等多層次需求；在貸款品種上盡量與企業資金用途期限相匹配；在申報程序上給予適當簡化；在授信額度和方式上實行一次性審批，分次使用；在貸款方式上要靈活多樣，在固定資產全額抵押情況下，適度放開存貨浮動抵押；在風險防范措施上實行免繳風險保證金或發放一定比例信用貸款。三是堅持誠信互動，銀企雙贏。要對客戶“輕易不承諾，承諾必到位”，為達到相應貸款條件的企業創造發展環境，建設銀行能滿足其融資需求的，傾全力予以支持。

2.4 立足資源，培植新載體。立足資源就是立足于本地自然資源和客戶資源，在支持和促進地方經濟發展的過程中，盡力推進信貸產品與自然資源的結合，把利用資源與有效投入緊密地結合起來，根據地方資源關注特色項目，培植新載體，特別是較成熟的經營性中長期項目。

銀行大客戶營銷范文第4篇

關鍵詞 商業銀行 大客戶 授信風險管理

一、商業銀行大客戶授信風險表現形式和風險特點

參考銀監會《商業銀行集團客戶授信業務風險管理指引》，商業銀行大客戶授信風險指的是因客戶授信不合理、授信額度配置不科學等因素，客戶的不合理經營以及借助資產重組、關聯交易等方式不按照公正價格原則對收益、資金進行轉移，使得商業銀行無法按時將授信形成的貸款本金和利息收回，出現不可預估的損失。

商業銀行客戶間的股權關系較繁瑣，如跨行業、跨地區經營，盡管推動了運作模式的多元化發展，但也導致關聯交易的透明程度逐漸降低。商業銀行大客戶關聯擔保產生的信貸風險逐漸凸顯，部分集團性質的客戶利用人事鏈、資本鏈等渠道進行不合理的關聯交易、資產重組和產權變更等實現銀行債務的偷漏。有關集團性客戶借助銀企間地位不平衡的漏洞，通過集團內部人員交叉互保、重復擔保的方式，導致貸款第二貸款的來源如同擺設。

首先，客戶授信過度風險。現階段，國內部分企業的信息透明程度有待化，集團性大客戶普遍通過下屬企業在不同銀行獲取多頭授信的信貸資金，商業銀行受貸款營銷與市場競爭壓力，針對企業進行單獨授信，進而出現授信的過度現象。多頭授信，導致借款方授信和自身的負債水平不成正比，加劇了銀行信貸資金的賠償、違約風險，使企業出現信用膨脹的局面，限制了商業銀行對客戶資金應用的監督。

其次，客戶多元化經營形成風險。跨行業運作的關聯企業所處的商業背景較繁瑣，經營的多元化容易導致企業出現不合理的擴張行為，出現財務風險，影響到業主方的利益，加劇了經營風險。而這一部分企業在盲目經營的過程中，缺乏行之有效的監管制度，從而出現經營失敗的局面。商業銀行若沒有全面調查集團性客戶的擔保形式與多元化融資框架，則容易受該集團新投資項目的可觀、預估收益蒙蔽，忽視了高收益下伴隨的風險隱患，做出錯誤的決定。

二、商業銀行大客戶授信風險管理現狀

（一）缺乏風險管理技術和系統支撐

商業銀行現存的風險計量技術難以保證相關集團客戶信用風險、違約系數與整體信貸資產關聯程度的準確性，所核定的授信額度無法達到信貸資產組合控制信用風險的標準，而一致授信核算所得授信額度無法保證客戶風險負載的真實水平。系統支撐的嚴重不足，導致商業銀行以手工操作對客戶進行授信管理，無法自動鑒別大客戶人員的企業聯系程度與具體授信狀況，工作人員單憑自身的業務經驗與信息積累展開人工操作，致使集團性大客戶企業沒有歸到集團性客戶范圍中，難以保證授信的統一性和精準性。

（二）授信標準不規范

目前，商業銀行大客戶授信業務管理正在不斷完善，有關實施細則有待健全。通常情況下，大客戶授信管理業務的相關文件細則普遍為規范類的制度與手段，針對性較弱、可行性低，無法實現對大客戶的風險承擔能力與企業運營現狀的整體了解，導致判斷出現失誤，且無法實時檢測大客戶對信貸資產的使用、關聯交易等活動。

三、強化商業銀行大客戶授信風險管理策略

（一）高效運用科學技術

優化系統功能，以精細管理為前提來收集大客戶的信息資料，保證大客戶關系的清晰明朗化。構建大客戶關系信息監管系統，優化的自動識別功能，采取硬控制來運作授信客戶重要信息的錄入系統。例如，將企業法人、股東等重要信息設置成必錄項，系統可以對重要信息進行自動搜索，并自動構建大客戶關聯網絡結構，并適當提示大客戶成員企業間的關聯程度，降低信貸工作人員的經驗意識，保障信息的精確度。

（二）規范銀行客戶授信標準

商業銀行要保證項目評估的嚴謹性，加大審核大客戶授信所用貸款項目的手續、流程合法與否、真實與否、完善與否的嚴格力度，對所貸款項目的土地使用、環保規范、安全生產、工藝設施以及建設規劃等手續的辦理實際情況進行一一核實，若項目不具備相關審批機構的核準文件，則不可授信。整體考量大客戶企業的財務、經營與信用現狀，以商業銀行的風險自我負荷水平為前提，制定科學的授信額度。

（三）強化擔保限額控制

商業銀行要以大客戶風險承擔度為考量標準，合理設定集團內的擔保比例，對大客戶成員關聯、交叉互保等行為進行嚴格管理。針對高質量的大客戶，包括電網、移動、電力、國有石油等，可對設置比例進行科學調節。健全關聯擔保流程與手續的辦理，針對大客戶內其他成員企業的資產抵押擔保手續，需要對所抵押物權屬進行核實，要求抵押方一定是具備處置和擁有抵押物權利的企業，考查其擔保實力，避免出現資產過分夸大的現象，實現對大客戶授信擔保限額的科學管理。

（四）通過大數據篩選優質客戶

在優質客戶的評價選擇中，可采用包括成本、風險因素的利潤貢獻、經濟資本占用、RAROC指標與EVA指標，有利于考量客戶的貢獻程度，便于改善客戶結構。因RAROC為相對指標，EVA為絕對指標，故適用條件與范疇不同。RAROC不受規模制約，能夠在同規模企業中客觀評價客戶，進而選擇優質客戶；而EVA則采取涵蓋有風險在內的經濟成本概念。其優質客戶的構建組合為：

RAROC=（收益-預期虧損）/經濟資本占用

EVA=撥備前利潤-當年計提撥備-經濟資本成本

采用RAROC法組合、篩選優質客戶，利用上述公式，考量客戶的經濟自辦占用量與經濟增加值EVA、RAROC值，按照次序進行排列，有利于核實客戶的經濟資本。

通過對上述兩大指標的應用，可以規范優質客戶的選擇標準，可行性高，有助于改善商業銀行的短視現象，發展資本節約型業務。引導客戶在提高業績的同時，重視風險，實現了風險和效益的統一，基于這一維度篩選優質客戶。

四、結語

現階段，關于商業銀行大客戶識別管理和授信風險控制措施的研究成果趨于理論定性化，無定量分析的參考，若采取數字化分析構建銀行大客戶鑒別、管理框架和授信風險管理模型，則有利于降低授信風險控制中的人為隱患，提高風險管理的高效性與科學性，有利于推動商業銀行大客戶信貸的健康運作。

（作者單位為陜西師范大學）

[作者簡介：都晉（1985―），女，山東濟南人，研究生，理財經理。]

參考文獻

[1] 周江濤，張艷.商業銀行授信集中風險形成機理研究[J] .生產力研究，2007（17）：28-29+67.

銀行大客戶營銷范文第5篇

人性化管理是現代管理繼行為管理、目標管理之后而出現的一種新的管理思想，是“人本管理”理論在管理行為中的具體化。所謂“人本管理”，即以人為本，以人為中心的管理。它對人的認識提升到主體的境界，強調人的個性、情感、自尊及自我發展等人性的需要，重視文化和環境的作用，注重人的潛能的挖掘和人的創造性的發揮。

商業銀行人性化管理包括三個方面。一是對商業銀行管理主體即商業銀行從業人員的人性化管理；二是對商業銀行管理客體即營業環境的擬人化管理；三是對商業銀行服務的對象即廣大客戶的人性化營銷.前者是指商業銀行的現代化建設和各項服務實施都必須由商業銀行員工來完成，每個人既是管理者，又是被管理者，人性化管理能讓每個員工都能在自身的領域里更好地進行創造性的工作，在實現自身價值的同時產生最大的服務效益；中者是指商業銀行營業環境的布置更科學合理，各種服務空間和設施設計更符合人性化要求；后者是指最大限度地滿足客戶的要求，讓他們在接受服務的過程中享受到家一樣的感覺，輕松愉快地辦完各種業務，并獲得精神的極大滿足和人格的充分尊重。商業銀行人性化管理的三個方面歸根結底只有一個核心主題，那就是如何最大限度實現廣大客戶的人性化存取。這三個方面中，后兩個方面側重于人性化營銷。

1.商業銀行要充分尊重客戶的人格。過去。商業銀行管理的重點是“錢”而不是“人”，是信貸資金而不是服務過程，是“被動”而不是“主動”。商業銀行的業務雖然與社會其它企業不同，客戶存貸不是消費而是行為，但性質都是一樣，也是服務對象。所以，廣大客戶的人格理應受到充分的重視，而不應受到絲毫的貶損。

2.商業銀行要以客戶的需求為服務指南。商業銀行的最高工作準則就是滿足“客戶對商業銀行的一切要求”。人性化營銷管理就是要努力追求這種最高目標，對客戶的金融、信息需求惟命是從，把客戶對商業銀行的需求作為管理服務工作的指南。不僅要千方百計地滿足用戶的現實金融、信息需求，而且還要挖掘潛在的、未來可能的金融、信息需求。

3.商業銀行要設身處地關心員工和客戶的利益。在商業銀行服務的各個層面、各個崗位，時時處處都應體現出員工和客戶利益至上的精神，始終把維護和關愛員工和客戶利益的思想落實、滲透到每一次服務、每一個環節、每一個細微之處，使員工和客戶真切地感受到商業銀行的溫馨，體會到在商業銀行是一種快樂，是一種滿足，是一種權利，是一種尊重，是一種自我價值的實現。

二、商業銀行實行人性化營銷管理的必要性

1.商業銀行人性化營銷管理適應了知識經濟的需要。21世紀人類已經進入到知識經濟時代，知識經濟最顯著的特點之一是強調人力資本和學習的重要性，經濟的發展和繁榮直接依賴于智力資源，所以從這種意義上來說，知識經濟是更人性化的經濟。在知識經濟時代，商業銀行應該具備以下人本主義的特點：①員工自身的知識素養和對商業銀行的奉獻態度，將決定自身和商業銀行在市場競爭中的命運；②員工在信息社會對信息的取舍取決于自身的價值取向；③商業銀行任何決策的實施有賴于高素質團隊精神；④商業銀行核心能力的形成有賴于員工的創新管理和服務；⑤員工和客戶作為獨立的個人，在人格上是平等的；⑥員工在行為上的自由追求都要遵循企業的共同信念。

2.商業銀行人性化營銷管理是管理創新的需要。商業銀行傳統管理的局限性，使企業和員工的發展都受到一定的抑制，人性化營銷管理思想的導入，能使商業銀行的經營管理躍上一個更高的層次。這種管理思想突破了人們的習慣思維，強調把人當作首要的資源和財產來看待，賦予。了員工的保值和增值觀念，利用這種觀念去促進商業銀行實現經營效益最大化，由此將會引發一場商業銀行經營理念和管理手段的新突破。

3.商業銀行人性化營銷管理是提高核心競爭力的需要。我國加入WTO后，金融業在帶來諸多機遇的同時也將面臨嚴峻的競爭和挑戰。而現代商業銀行的競爭雖然涉及方方面面，但其中主要的仍然是科技的競爭、人才的競爭、資金實力和經營效益的競爭，歸根結底是人的競爭。人的問題始終是企業生存和發展最根本的因素。人性化營銷管理的一個重要觀點是把每一個員工都當成人才，每一個員工都是企業不可缺少的重要成員，每個員工的生命力和創造力都得到尊重和發揮，因此，人性化營銷管理把“人才”的觀念從一個狹窄的層面擴大到全體員工，從而大大地提高團隊的戰斗力，提高商業銀行的核心競爭能力。

4.商業銀行人性化營銷管理更能體現出商業銀行價值觀的核心。商業銀行把人類根本價值的實現作為自身價值的源泉和基礎，離開了人類的價值，商業銀行的價值就無從談起。商業銀行的價值觀充分體現了其財富觀、理財觀和服務觀，服務觀正是商業銀行價值觀的核心。商業銀行實行人性管理，是商業銀行管理的重大變革，雖然它會帶來商業銀行管理方式的變化和技術手段的進步，但是商業銀行的傳統職能不會因此改變。商業銀行的以人為本的價值核心不僅不會淘汰和改變，而且相反，向廣大客戶提供存貸業務、信息咨詢服務、投資理財、代繳代管等的基本職能將進一步加強；同時，還向廣大客戶提供網絡銀行、電子貨幣等新的服務。

5.商業銀行人性化營銷管理是商業銀行維護形象和獲得發展的有效途徑。商業銀行在人們的心目當中，享有非常高的地位和良好的形象，商業銀行要維護和提高自身在人們心目中的地位，只有通過人性化營銷管理，使自身的傳統理財價值觀和服務觀進一步發揚光大才能做到。商業銀行的持續健康發展需要有一個良好的經營環境，遵循長遠目標和短期目標、團隊目標與個人目標相結合，資金運作盈利性。流動性和安全性相統一的經營規則。而以往的經營思想和管理手段盡管也有持續發展的意識，但并不完全具有推動持續、健康發展的運作機制，因為傳統的商業銀行的人性化營銷管理的管理思想和經營模式不能有效解決企業長遠目標和短期目標、團隊目標和個體目標的有機統一問題，而人性化營銷管理思想的導入，則可有效解決這些問題，因此也就為商業銀行的持續、健康發展提供了內在動力。

三、商業銀行實現人性化營銷管理的措施

1.營造寬松的營業環境。商業銀行的環境不僅對員工的工作情緒、工作效率等都有很大的影響，而且對客戶的情緒也有很大的影響，甚至還會影響到客戶的存貸決定。商業銀行的環境包括“硬”環境和“軟”環境兩個方面。“硬”環境是指商業銀行營業場所、設備設施、宣傳資料、圖書報刊、管理人員等；“軟”環境主要是指商業銀行營造的人文環境，包括管理制度、管理人員素質，商業銀行周邊環境、營業場所裝飾文化等。就“硬”環境而言，商業銀行的營業場所外形建筑首先要與周圍環境協調一致，而不能照搬照抄別的模式。商業銀行的營業場所設計和安排以及設備設施和報刊資料的購進，則要從客戶的實際需要出發。以是否有利于客戶的存貸方便為依據和出發點，真正做到“以人為本”。商業銀行管理人員的選擇，更應重視其綜合素質和專業素質，把人文素質放在首要位置。就“軟”環境而言，商業銀行營業場所的室內裝修格調一定要與周邊環境和營業場所外形建筑保持一致。商業銀行的周邊環境宜靜不宜鬧，宜靠近鬧市及人群集合的生活、活動場所。高品位的商業銀行的管理制度和管理人員素質，將是商業銀行人性管理落到實處的根據保證，沒有它的保證，其它一切均無從談起。

2.保障客戶多樣化個性需求的滿足。知識信息時代，“一對一”營銷管理已是一種新的、符合多樣化個性需求的營銷方式。商業銀行可以借鑒利用“一對一”的這種服務思想觀念，實行信息推送服務不失為明智之舉。推送技術服務(PushTechnologyService)就是按照用戶指定的時間間隔或根據發生的事件，把用戶選定的數據自動送給用戶的計算機數據庫的服務。該服務能使不同客戶定期根據自己的需求，定制并接收最新的信息，很好地滿足了個性化需求。同時，建立商業銀行信息檢索系統和客戶信息系統，也是從根本上滿足不同客戶的多樣化個性需求的重要方面。

3.做好對客戶的關懷關愛和周到服務。商業銀行管理人員應像熱愛家人、親人那樣關懷關愛廣大儲戶和貸戶，讓他們在商業銀行辦事時，不僅感受到舒適，輕松、愉快，而且感受到像家一樣的溫暖、安全、放心，這一點對商業銀行人性管理是很重要的，必須做到。同時，要對廣大客戶提供全方位的服務。第一是加強傳統的金融服務，如存貸服務、理財服務，中介服務等等。第二是推出新的金融服務，如網絡服務、客戶自助服務等。第三是開辟特色服務，如流動金融服務(“流動車銀行”)、特殊金融服務(應急金融服務、助殘金融服務)等。第四是擴大便利服務，如營業大堂提供自助電腦、商務文印、雨天應急傘等等。商業銀行只有調動、利用一切服務手段，從上班到下班，從臺前到幕后，從網上到網下，提供全方位、全天候的周到、便捷服務，才能充分體現人性化營銷管理的特性。