梯隊人才培養方法

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梯隊人才培養方法范文第1篇

關鍵詞 人力資源管理 人才梯隊建設

現代企業競爭中，知識經濟已經成為一場沒有硝煙的戰爭，由于人才就是掌握、控制和使用知識的人，所以知識經濟的核心也就是人才的競爭。企業要長足發展必須充分調動和發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，同時企業要提供廣闊的人才發展平臺，搭建合理的人才梯隊，留住企業核心競爭力。

一、人力資源、人才梯隊的概念

企業人力資源管理學中對人力資源的定義基本上可以歸納為：人力資源是一定時期內組織中的人擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力的總和。人力資源是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源，人才資源是一個企業發展的核心動力，那么怎么才能保障人才配置及發展能夠跟上企業健康快速發展的步伐呢？換而言之，怎么才能讓優質的人力資源為企業發展作出更多的貢獻呢？

這里我們需要探討的一個問題是人力資源梯隊建設。所謂人力資源梯隊建設就是在現在崗位人員正在發揮作用時，未雨綢繆的考慮崗位的更替接班問題，也就是做好人才儲備及培養工作，當崗位人才發生變動時能及時的有人力資源頂替，形成不同的人才層次，不同的水平層次，就像梯田梯隊一樣，避免人才斷層。

二、企業構建人才梯隊的重要意義

（一）人才梯隊建設要求建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位更替和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立公司的人力資源儲備庫，當崗位變動時保障至少有二到三名的人才晉升更替，為公司可持續發展提供優質的人力資源保障。

（二）合理的人才梯隊建設可以提升職務等級及待遇，激發員工的積極性、主動性和創造性，同時能增強員工對公司的歸屬感。等級待遇的提升能使員工更加注重自身素質的提高，不斷學習新知識和新技能，保障晉升通道的順暢，避免企業各類專業技術人才、管理人才的不正常流動，減少臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，節約時間和管理成本，提高工作效率，維持企業人力資源的穩定性。

（三）合理的人才梯隊建設還可以宣傳企業任人唯賢、唯能的用人理念，員工本人有合理的職業發展空間，吸引企業外部人才。

（四）人力資源梯隊建設能夠減少企業臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，保障企業工作的穩定性和連續性，不對企業正常的生產運營產生影響。一定程度上節約時間和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯隊建設需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企業按照內設機構及崗位層級設置，制定企業人力資源人才梯隊建設計劃，并完善相關配套制度。企業聘請專業職業指導人員或者人力資源部門，聯合企業高層管理，針對企業現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各職位的發展方向。職位發展可以是橫向跨部門發展，也可以是縱向的職位晉升。

二是宣傳推動。組織公司管理人員學習人才梯隊建設計劃，宣導公司人才梯隊建設制度，讓各部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部門可以在企業內部將人才建設計劃充分宣揚，另一方面有利于部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司為人才培養造勢，創造良好的人才培養環境。

三是培訓規劃。企業要積極引導員工制定本人職業規劃，包括職業發展方向、興趣愛好方向等，并對其詳細記錄。企業在員工崗位履職、業績創造等方面要為員工提供必要的支持，包括提供工作用具、培訓學習環境等。另一方企業在員工個人規劃的基礎上，結合對員工崗位考核的記錄，善于發現企業內部的潛在人才資源，并對既定的培養對象進行必要的崗位輪換、角色扮演等培訓，多方位、多層次的觀察記錄。

四是崗位實踐。要有針對性地培養后備力量，進行角色扮演、崗位輪換，多崗位多層次的豐富實踐經驗；人才梯隊建設還要各部室、各崗位的負責人做好傳幫帶的作用，履行指導師的職責，對于后備力量要多指導、多檢查、多督察，幫助其快速提升，盡早成才；后備力量也要堅持在崗位實踐中鍛煉自己，堅持在崗位履職中學習，將學習的成果再運用到實踐中，不斷提高自己，充實自己。

五是考核選拔。部門負責人根據人才梯隊建設方案對本部門的員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，半年或一年必須培養出具有哪方面能力的人或者能勝任哪些崗位的人才。為保障此項工作順利進行，企業要給相關負責人施壓，將人才培養計劃納入績效考核范疇，作為部門負責人崗位職責的一部分。發現有符合梯隊建設的人員，要及時通報人力資源部備案，由人力資源部組織填寫信息表，并及時與部門負責人及員工本人溝通，指出員工發展方向，本身優勢及劣勢，需要得到什么樣的技能提升及培訓學習等，提高員工晉升崗位的適應能力及勝任能力。

梯隊人才培養方法范文第2篇

關鍵詞：管理干部 隊伍建設 導師制 人才梯隊

中國改革開放三十余年，市場經濟深化發展，企業競爭日趨激烈。要在激烈的市場競爭中獲取核心競爭力，人才特別是管理干部的培養與能力提升作為有效方式成為眾多企業的普遍共識。鍛造一支“懂經營、會管理、有思想、素質高、活力強、結構好”的穩健干部隊伍，是我國企業當前的緊迫任務，更是企業未來發展的希望所在。干部隊伍建設，是企業的生存之根本，發展之大計，須通盤考慮，系統謀劃，本文淺談一二。

1 管理干部的培養目標

企業的管理干部隊伍要達到“四化”，即是要求企業的管理干部要“忠誠化、專業化、年輕化、復合化”。

干部 “忠誠化”，就是要求企業的干部要富含企業文化，慣于企業思維，忠于管理團隊，擁有企業氣質，具有企業特色。要在弘揚企業文化中起模范帶頭作用，要時刻以企業目標為大局，要堅持執行企業戰略不動搖。要打造一支“忠于企業、不離不棄、執著追隨、信念堅定”的“忠誠化”干部隊伍。

干部“專業化”，就是要求企業的干部要精通于本職工作，成為本專業、本行業內的行家里手，成為專家。專業化是領導干部樹立權威的重要來源。專業化不僅體現在人才引進的專業化要求，也體現在人才使用的專業化路徑；不僅體現在生產技術領域的專業化，也體現在職能管理及銷售管理等領域的專業化。要引導企業的干部常年執著于本職工作，精耕細作，以求甚解。

干部“年輕化”，不僅是狹義上講的年紀輕，更是廣義上講的精力充沛，年富力強。“年輕化”要求企業的干部要朝氣蓬勃，激情無限。要特別能戰斗，而不是膽小退卻；要特別能堅持，而不是搖擺不定；要特別能上進，而不是自甘墮落。干部“年輕化”不等于干部“低齡化”，而是要以“思維敏捷、體力強盛、精神充足、工作激情高、創新意識強”為標準。

干部“復合化”，就是要求干部在“專業化”的基礎上，能夠具有多方面的相關知識和技能，即“一專多能”。 “復合化”主要體現在干部的知識復合、能力復合及思維復合等多個方面。“復合化”要求企業的干部既要懂專業與行業知識，又要懂管理會經營；既要“一枝獨秀”，又要“天下通吃”。干部的“復合化”標準，適應于我國企業未來的發展趨勢，是干部培養的較高層次。

2 管理干部的基本素質

我國的企業管理干部要有“五氣”：即干部要有“正氣、大氣、銳氣、才氣和朝氣”。

干部要有“正氣”。“正氣”是干部隊伍建設的根基，是出發點。干部有“正氣”，就是要求企業的干部公正無私，為人正派；淡泊名利，志存高遠；意志堅定，忠于職守。一支有“正氣”的干部隊伍工作時才會干“正事”，樹立權威，才會有強大的凝聚力、向心力和戰斗力，才會攻堅克難，戰無不勝。

干部要“大氣”。“大氣”是指干部的思想境界要高，要心胸坦蕩，胸襟廣闊，善于謀大局，明大義，辦大事；要心中有思想，眼中有宏圖，運籌帷幄之中，決勝千里之外；要抓大放小，理清主次，卓識遠見，志氣恢弘。

干部要有“銳氣”。“銳氣”的核心在于創新，要敢于創新，敢于張揚，敢為人先，敢爭第一；要知難而進，百折不撓，勇于探索，積極進取；要有些霸氣，要有些狼道，要大步向前，銳不可當。

干部要有“才氣”。“才氣”是指干部要有才華與氣質，不僅要有專業知識與能力，還要有思想，飽讀詩書，遍閱典籍，勤于學習。領導干部的“才氣”是形成個人魅力和權威的重要源泉，亦是干部培養的主要目標之一。

干部要有“朝氣”。“朝氣”是要求干部朝氣蓬勃，意氣風發；要積極上進，勤勉好學；要敢打敢拼，勇氣十足；要無畏無懼，一往無前。

3 管理干部的基本能力

我國的企業管理干部要“四會”：即干部要“會想、會講、會寫、會干”。

“會想”要求干部善于思考，謀劃出路，要有工作思路，管理思路和領導思路。要始終把心思放在工作上，不斷鉆研，勤于用腦。“思路”是做好一切工作的起點與根本，出路源于思路。

“會講”要求干部善于表達，長于演講，能夠將所思所想講出來，傳達出去，善于通過演講形成感召力和號召力。要掌握講話與溝通技巧，勤練“嘴”上功夫，苦練講話本領。

“會寫”要求干部筆上功夫強。文字的東西是思維的外延與繼續，是思想的結晶。干部“會寫”才能將思想以多種形式傳達出去，布道解惑，弘揚文化，對廣大員工產生深遠的長久的影響，進而形成企業深厚的文化底蘊和知識積淀。

“會干”要求干部善于解決實際問題，勤于動手，在實際工作過程中檢驗真理，探尋規律，增長才干，樹立威信。“會干”是求真務實的集中表現，是干部培養的目標和客觀要求。

4 管理干部隊伍建設措施

4.1 “造鷹計劃” “鷹”即為企業的干部精英，要造就展翅高飛的雄鷹，需要一系列的規劃，主要包括“管理培訓生項目、‘雛鷹計劃’、‘飛鷹計劃’、‘雄鷹計劃’”。以上計劃可交叉結合，旨在為干部培養提供渠道與平臺，分層次、分階段的對潛在人才進行培養教育，跟蹤輔導，使之有序成長，穩健成才。

管理培訓生項目，專為培養未來領導干部而采取的選才之道。管理培訓生項目首要在于選才，要有計劃高標準的通過科學嚴謹的評價工具引進那些既有專業背景，又有管理潛力的優秀畢業生，充實到企業各單位，通過崗位輪換、導師制培養等多種培訓培養手段，使其沿著“雛鷹-飛鷹-雄鷹”的培養渠道有序成長。

“雛鷹計劃”，專為新人定制的培養計劃，旨在通過對優秀畢業生及初入職場的員工采取內部導師制、崗位輪換、內外部培訓、實際工作鍛煉等方式，引導其融入勝利文化，逐步成長為專業突出的業務骨干，進而成為中基層干部的后備力量。

“飛鷹計劃”，專為中層干部后備人才定制的培養計劃，旨在對進入到中層干部后備人才庫中的“未來之星”，通過中層導師制、掛職鍛煉、崗位輪換、獨立項目運作、外派學習、內部培訓等方式進行精心培育，使其成長為企業的中層干部，進而逐步進入企業高層干部后備人才庫。

“雄鷹計劃”，專為高層干部后備人才定制的培養計劃，旨在對進入到高層干部后備人才庫中的“勝利飛鷹”，通過高層導師制、掛職鍛煉、多種經歷、重點項目鍛煉、外派學習等方式，使其成長為企業的高層干部。

4.2 導師制 導師制，是一種成熟的人才培養模式，能夠有效縮短新晉員工的工作磨合期，迅速提升其工作有效性。新晉員工，不僅是指新進入企業的員工，也包括新提拔任命的各級干部及橫向調動的換崗人員。導師，不僅從工作業務上給予跟蹤指導，亦在思想上、生活上給予輔導，旨在幫助新晉員工迅速融入團隊文化，適應工作環境，掌握工作流程，逐步成長為高階干部。

推行導師制，須制定導師制管理制度，包括導師職責、被輔導者權利與義務、導師的選拔與使用、培養方案實施細則及相關激勵約束機制等。導師制的推行主要采用以點帶面，先試點后推廣的方式，強調循序漸進，積累經驗，逐步展開。導師制是新晉員工提高工作效率，學習業務與管理方法，融入文化，溝通思想，維系感情，提升才干的有力武器。

4.3 人才梯隊建設 人才梯隊建設的核心在于分層構建企業人才資源庫，為干部隊伍建設提供充足的后備人才資源，提高人才培養的針對性和有效性，增強干部選拔使用的有序性和科學性，為企業可持續發展提供強有力的領導干部資源。

人才梯隊建設的指導思想是統一規劃，分級管理，動態調整，未雨綢繆，注重發展。人才梯隊建設管理體系包括人才資源庫、人才入庫機制、人才培養機制、人才選拔機制及配套政策機制等五大部分。

人才資源庫，一般設置高級人才庫（A庫）、中級人才庫（B庫）和初級人才庫（C庫），分別對應于人才梯隊中的第一梯隊、第二梯隊和第三梯隊。人才庫的設置是人才梯隊建設的前提。

人才入庫機制，是指設置相關素質模型、任職資格、標準和程序，形成挑選機制，挑選人才進入人才庫的機制。人才入庫機制是人才梯隊建設的基礎環節。

人才培養機制，是指綜合了導師制、崗位輪換、掛職鍛煉、外派學習、內部培訓等一系列培訓方式的機制。人才培養機制是人才梯隊建設的關鍵環節，是決定人才梯隊建設成功與否的決定性指標。

人才選拔機制，是指經過培養環節后的人才選拔任用機制。是人才梯隊建設的收獲環節。

配套政策機制，是指適應于人才梯隊建設的激勵約束機制，是人才梯隊建設的后勤保障環節。

5 結語

伴隨經濟的繁榮發展，我國的企業正孕育力量，向“世界頂級企業”的目標闊步邁進，正如沈從文所描繪的春天，“像健壯的青年，有鐵一般的胳膊和腰腳，領著我們上前去”。我國企業的健壯與成長，依賴于一支特別能戰斗、特別能忍耐、特別能團結、特別能創新的干部隊伍，依賴于一支“忠誠化、專業化、年輕化、復合化”的干部隊伍，依賴于一支有“正氣、大氣、銳氣、才氣和朝氣”的干部隊伍。搞好企業管理工作，需要我們分清緊要與次要，抓住根本，造就一支優秀的干部隊伍，正是我國企業界當前的緊要任務，是我國企業健康成長所賦予的歷史使命。

參考文獻：

[1]陳興國.切實加強企業干部隊伍建設，中國科技博覽，2010年，第18期，252-252頁.

梯隊人才培養方法范文第3篇

關鍵詞：不動產評估行業人才梯隊建設與培養

人才梯隊建設與培養的定義與目標

人才梯隊建設與培養的定義

人才梯隊建設與培養就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，當這批人才變動后能及時補充上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，故形象地稱為梯隊。

人才梯隊建設與培養的目標

人才無斷層

在激烈的市場競爭中，企業為控制成本及有效管理，崗位設置中往往是專人專職，然而，由于各種原因導致的人員流動，常常會導致工作崗位人員空缺，人才梯隊建設與培養可以很好預防這一現象的發生，當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，能保證有兩到三名的合適人選接替這個位置，極大地增強企業的人力資源彈性。

順利交接

企業人才梯隊建設與培養為保證目前的人選有著前任的能力或者確實勝過他的前任，當崗位出現空缺時，可以保證接替者能適應并勝任這一工作，并且接替者自身的職位也有相應的接替者，工作交替的高效銜接有利于工作的順利開展。

形成人才磁場

企業人才梯隊建設與培養不僅僅能為公司長遠發展積蓄后備力量，還會影響到企業的文化延續，可以創造企業招賢納才的良好形象，有利于吸引到一流的人才[1]，同時，企業員工可以看到自身在這一企業的職業發展前景，會進一步的提升企業員工的忠誠度、凝聚力[3]。

不動產評估行業的特點

不動產是房地產在經濟學上的說法，這里所說的不動產是指不能移動或者如果移動就會改變性質、損害其價值的有形財產，包括土地及其定著物，包括物質實體及其相關權益。所謂不動產評估是建立在科學的估價理論與方法基礎之上的，把不動產的客觀實在價值通過評估活動正確地反映出來。不動產評估行業是指從事不動產評估的經濟活動類別。

不動產評估行業是一個朝陽行業

中國的不動產評估行業是一個既古老又新興的行業，早在千年前就產生了有關不動產價值及其評估思想的萌芽，但是直到2000年以后，不動產評估行業才逐步實現了自由競爭的市場化的發展趨勢。土地出讓、轉讓，房屋買賣、租賃、課稅、典當、土地征收拆遷補償等現象的發生推動著不動產評估行業不斷的向前蓬勃發展，所以說不動產評估行業是一個朝陽產業。

不動產評估行業所涉及的業務類型多種多樣

不動產評估行業主要包括土地評估、房地產評估。土地評估按評估目的不同又可以分為以國有土地土地使用權出讓、轉讓的土地估價；集體土地所有權征收補償、集體土地使用權作價入股和轉讓；城鎮基準地價、標定地價評估、農用地估價……。房地產估價按照目的可以分為抵押評估、征收征用評估、房地產保險、房地產轉讓評估、房地產爭議調處、房地產司法鑒定、企業改制、房地產損害賠償評估……。不動產評估行業涉及的業務類型多種多樣，各類型業務之間有相互融通的關系這是房地產估價行業另一個主要特點。

不動產評估行業人才梯隊建設與培養的現狀

人才梯隊建設與培養管理理念淡薄

不動產估價行業作為一個逐步走向成熟的行業，目前我國有近30 000余名具有資格的土地估價師，2 000多家土地估價機構，近39 000名房地產估價師， 5 000多家房地產估價機構。但是這些機構中中小型的企業為多數，中小型企業在業也發展過程中注重的是企業效益的創造，這個時期往往注重的是對團隊的建設，人才梯隊建設與培養并沒有引起管理者的充分重視。

人才梯隊建設與培養沒有形成權威的評價體系及指標

不動產評估行業所涉及的業務類型多種多樣，每個企業主營業務不同，對各項工作難以程度的定位也不同。所以不動產估價行業的人才梯隊建設與培養目前學術界并沒有形成權威的，直接可用的評價體系及指標，或者指導性的理論方法。不動產評估行業人才梯隊建設與培養往往依據企業個體的特點參照于其它發展較為成熟、成功企業案例進行初步嘗試。

不動產評估行業人才梯隊建設與培養的有效途徑

建立企業人才建設數據庫

要做好人才梯隊的建設與培養，企業首先要對自己企業所需要的人才進行考察定位，建立企業人才需求數據庫。進而通過合適的人才儲備建立企業人才數據庫。人才梯隊數據庫建立后要根據實際情況不斷的維護更新。并且根據數據庫中

所反應的情況制定適宜的人才培養計劃。在企業出現崗位空缺時，在人才梯隊數據庫中提取滿足需求的人員進行匹配，通過競聘上崗或其他方式向該崗位輸送最合適的人才[3]。

完善人才評價體系與標準

對于人才梯隊建設與培養管理體系的建立，，可依據企業自身特點將所從事的主要業務按照掌握難易程度分成三個層次，將不動產從業人員分為技術員、助理工程師和工程師三個職位序列，將不同層次的業務范圍與三個層次的職位序列相對應，以勝任力模型為基礎，在勝任素質模型選取了三個勝任素質，即“會”、“快”、“穩”作為衡量企業不同層次員工能力衡量標準。其中“會”是指不動產估價人員在工作實踐過程中不僅要掌握評估的理論知識和專業技能，掌握與評估相關的主要知識； “快”是在“會”的基礎上提高工作效率效能，可以通過使用先進的方法和工具、信息化管理等來實現這一目標；人才梯隊建設與培養的最終目標就是培養更多的優秀人才為企業所用，但是如何衡量一個人才是否已經具備了一定的能力，我們可以以“穩”這個指標來衡量，“穩”是指工作質量的穩定性，主要指項目管理、質量管理以及控制風險的能力[ 此處內容引用于楊紅偉課題研究《以能力為導向的土地估價師培養方式研究》一文。]。

開展與實際工作相結合的分級培訓

要做好人才梯隊的建設與培養，培訓是最重要的環節。根據“會”、“快”、“穩”的要求采用與實際工作相結合的分級培訓的方法對人才進行培養。對不同層次的員工進行正確的引導和量身定做的個性化培養。并且在培養計劃的制定過程中應當采用理論與實際相結合的培訓方式，從工作中提升能力[4]。

完善人才激勵機制

人才梯隊建設與培養的另一項重要的內容就是建立完善的人才激勵機制，可以通過發放福利、帶薪假期等方式刺激員工的工作熱情。根據人才數據庫綜合體現“會”、“快”、“穩”的考核獎金制度，適當拉開不同層次員工的收入差距，逐步建立起與職責相對應的獎勵制度。

小結

不動產估價行業人才梯隊建設與培養方式方法仍處于不斷地探索階段，每個不動產估價企業應該根據企業自身實際發展情況與發展愿景，以正確的指導思想為基石，建設與培養符合企業自身實際的人才梯隊，為企業長足發展打下堅固的基礎。

參考文獻：

[1]申女.淺談人才梯隊建設[J].管理，2010（5）：254

[2]楊志新.試談正確識別人才對企業的發展作用[J].忻州師范學院學報 ,2008.10.

梯隊人才培養方法范文第4篇

關鍵詞：績效 管理 有源之水

探究眾多企業績效管理失敗的案例，我們不難看到：將績效管理與單一的績效考核混為一談，忽略了追求績效目標實現這一根本目的，只為考核而“烤”核，業績卻沒有得到關注與改善。往往經過一段時間后，因為員工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績效管理的難題，使績效管理發揮其應有的作用，不僅需要建立與企業發展實際高度契合的績效管理體系，還需夯實企業基礎管理，并持之以恒、持續優化，績效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團公司，發展十多年，規模近萬人，績效管理已經實施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對績效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績效標準以及考核信度、效度要求的提高，績效管理需要進步深入推進，并實現績效的持續提升。

一、把握關鍵要素，透視績效管理體系建構

績效管理是貫穿企業戰略管理、業務管理、核心能力管理的主線，實施績效管理首先要正確把握企業戰略目標，并輔以目標管理、平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）等工具與方法，進而構建與企業發展階段相契合的績效管理體系。

1.戰略目標引領績效管理體系建設

企業實施績效管理的目的是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解并落實戰略目標。績效管理體系建設，就是通過戰略梳理，制定企業戰略目標，進而把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，進而分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效，首先要看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知與接受，并形成以目標為凝聚的團隊與合力。

2.目標管理（MBO）是績效管理的基石

目標管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強調企業的使命和任務必須轉化為目標，將事情和人能動地結合起來。目標管理法的優越性在于打破傳統自上而下的單向決策方式，強調上級和下級共同參與目標的制定，使各級員工更加清楚與認同組織目標，清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻，激發員工創造更大的價值。

目標設置是目標管理過程中最重要的階段，很多企業績效管理推行不下去的根本原因在于目標設定的不合理。企業戰略目標確定后，通過目標管理法的應用，將目標層層分解為部門目標與個人目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，目標要具體、可衡量、便于評估，同時要有挑戰性，又有實現的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的目標協調一致，共同支持組織總體目標的實現。

3.平衡計分卡（BSC）是戰略績效管理達成的方法

平衡記分卡是將組織評價與任務劃分為財務、客戶、內部流程、創新與學習四個維度，對各責任部門的重點工作、關鍵因素進行分解，并設置成一一對應的績效評價指標體系（KPI），再由各部門主管與責任部門商定各項指標的權重與具體評分規則。

平衡計分卡可克服傳統的單一財務評估方法的缺陷，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部和外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

4.KPI+CPI：績效管理指標體系的構成

企業的績效指標體系分兩類，一類是基于戰略與核心業務的關鍵績效指標KPI；一類是日常基礎管理指標CPI，體現對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障。

衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI。CPI在考核時也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面。

在績效指標體系設定中，通過KPI與CPI的有效結合，體現了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到“突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤”的目的。

二、持之以恒，持續優化，推進績效管理落地

面對企業當前“發展、轉型、升級”的新課題，實現規范化管理、精細化管理是集團當務之急，推進績效管理尤為重中之重。2013年度，集團在總結2012年首次嘗試的經驗與不足后，績效管理體系建設向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績效管理方案。

1.集團操作型考核——經營層考核

以集團各事業部經營班子成員、集團核心職能負責人為對象，由人力資源中心直接負責推進。結合2013年各事業部/部門的業務規劃與財務預算，與相關人員溝通確認KPI指標及重要管理項目、績效目標及評價方法，并設計績效考核方案。

人力資源中心將搭建績效管理的溝通平臺，及時反饋各項KPI的監控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動信息的傳遞，定期進行績效總結，推動問題的呈現與解決。

在年末績效考評中，將根據績效考核的評定內容與標準，對被考核人的績效達成情況進行評價，根據考核結果發放績效薪酬。并結合360度考評，對人員的崗位勝任情況做出評價，作為下一年度人員任用的依據。

2.集團管控型考核——管理層考核

該層級考核以各事業部/部門管理人員為對象，由各事業部/部門負責具體操作，集團人力資源中心負責管控。考核指標、目標承接經營層考核，考核方案設置、過程指導以及考核結果使用，也與集團操作型考核一脈相承。

由各業務單位主導管控型考核，是各業務單位責任與功能的體現，也是集團對各業務單元管理權責上的支持，集團人力資源中心承擔績效伙伴與考核專業指導的角色。

管控型考核是集團未來績效管理推進的主方向。業務單元充分發揮績效管理主導作用，是業界總結績效管理成功實施的關鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經營層考核，到今年經營層考核與管理層考核的全面展開，集團績效管理正在向著全員績效考核體系邁進。

人力資源中心以集團經營層考核為龍頭，在審核各事業部/部門的考核方案中，對經營層與管理層的KPI指標、目標值的相互銜接與支持進行系統核對，保障集團整個績效管理中“脈絡”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”。績效目標設定時有自上而下的分接，實現時也能自下而上的支撐。績效實施過程中形成經營層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動，保證集團績效管理一盤棋。后續將據此思想和方法進一步推動落實執行層的考核，最終落實企業的全員績效管理。

績效管理作為一種理念，需要長期的宣導、培訓與推行，與此同時，由于績效管理對企業基礎管理要求的嚴格性，在推行過程中必然會遇到巨大的阻力。集團績效管理體系建設不求一時之功，意在通過理念的持續宣導，方案持續優化，持之以恒地將績效管理中的理念與工作方法應用到公司整個機構中，最終實現由量變到質變、由階段性績效管理向可持續績效管理的嬗變。

三、夯實基礎管理平臺，讓績效管理成為有源之水

針對績效管理落地需夯實基礎管理，因此，今年伴隨著績效管理體系建設的優化，集團同步完善以職位管理為核心的組織能力建設、流程優化、制度化建設、人才梯隊建設等，助力績效管理實施，讓我司的績效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設是落實績效管理的重要舉措

崗位作為企業有機體的細胞單元，公司是否有活力，能否基業長青，關鍵在于每個崗位是否明晰崗位權責與勝任能力，并據此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應對公司由職能制向事業部制轉變，人力資源中心對公司組織架構、職位規范、人員定編進行了梳理和初步規范。明確了職系、職等、職級，以及職位晉升發展通道，并建設對應的薪酬設計、培訓發展及考核體系。今年，集團將在已有職位管理成效的基礎上，對組織進行更精細化的管理，深入開展工作分析，設置職位的評價體系和晉升體系。同時以職位管理為核心推進組織架構管理與組織效能建設，對各部門人員進行工作分析盤點，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動各單位組織架構的優化設計，分析架構中業務流及信息流是否順暢、組織中崗位權責是否對等、管理幅度與層級是否合理等，幫助協調管理中存在的問題，從而達到組織精簡，流程順暢，權責清晰，協作準確，溝通有效，以保證組織戰略目標的實現，同時給績效管理的落實提供良好的平臺。

2.流程設計與優化是KPI績效持續改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業務。關鍵績效指標就提取自我們的業務流程，是對流程量化后的衡量指標，同時KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶需求與相互支持。戰略確定、工作分析、流程優化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標。沒有清晰合理的流程，我們就無法提取出KPI，考核時無法提供KPI的相關績效信息，更無法去解決流程中的問題，保障流程的工作質量與業務目標達成。

流程管理是對業務運作的規范化、固化、持續的優化。流程優化與管理能夠作用于組織，在企業內部形成明晰的業務流向、匯報和指揮關系、崗位權責、作業標準，幫助企業提高雙效——效果與效率，進而支持與保障KPI的達成。

部門內部流程可獨立達成，跨部門流程需要涉及部門通力合作。但任何一項流程都有權責部門，常被成為“流程主人”，牽頭設計與優化流程是其不可推卸的責任。共同探討，反復磋商后的流程設計與優化，方能讓部門間杜絕推諉扯皮，齊心協力。

3.以制度化建設為主體的企業文化建設是績效管理落地的沃土

制度化建設作為今年企業文化建設的核心工作，通過前期的制度盤點、計劃收集、制定制度等動作，制度化建設已經開展起來。今年，要以績效管理的KPI指標為線索，牽引關鍵流程的梳理、優化，并將核心的、關鍵的業務制度的制定或修訂納入制度化建設計劃之中，給予重點推進。企業文化部將充分與各部門溝通，跟進各項制度的建立，審核、各項制度，并以制度化匯編為建設成果，確保制度化建設卓有成效地開展。用制度化建設固化績效管理和流程優化的成果，并用管理制度等保障績效管理扎實有效地開展。

結合先進的績效管理思想，將企業文化體系分解為五種子文化，即建立結果導向的績效文化、無縫交流的溝通文化、勇于擔當的責任文化、降本增效的創新文化、創優爭先的獎懲文化，通過五位一體的子文化建設，打通績效管理的通路。

企業文化部還將積極探索企業文化建設的模式，創新策劃，精心組織，通過理念宣導、英雄人物帶動、技能競賽、文體活動、社團建設、學習型組織打造等措施，讓企業文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進員工學習和成長，塑造良好形象，實現企業整體績效的最優。

4.人才梯隊建設是績效管理落地的加速器

今年，集團人才梯隊建設將承接2012年“思想共識、框架搭建”的基礎，按照“資源整合、探索前進”的指導思想，以人才梯隊建設為主線，以內部教育培訓開展為脈絡，通過資源整合，以“要素驅動”在人才梯隊建設工作中邁出實質性步伐。

（1）動態溝通，搭建人才分布框架。與每個人才梯隊建設單位定期溝通，及時調整、優化人才梯隊成員結構。然后按照職位價值、職業成熟度與發展潛力將人才分為C（Core、核心）、K（Key、關鍵）、R（Reserve、儲備）的三層分級，搭建起人才的梯次分布，分級使用與培養的行動地圖。

（2）落實人才發展規劃，牽引梯隊成員學習成長。依據人才梯隊成員的特點，設定成長目標，并結合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導，10%靠課程學習”的人才培養理論，設定培養計劃，注重人才培養的常規性訓練與動態性溝通，以學習成長地圖牽引學習行為與績效的實現。

（3）三方互動，教練式輔導，搭建人才梯隊內部運轉機制。進一步明確教練、被輔導人、培訓部（即人才培養管理部門）三方的關系：教練負責被輔導人的日常輔導實施；被輔導人負責接受教練的輔導，并定期反饋學習動態與成長效果；培訓部負責成長規劃的追蹤落實，并為教練提供專業指導。在落實人才培養單位負責人主體責任的前提下，搭建起人才培養的內部實施機制縱深推進。

（4）開展分層分類的專業培訓。專業化是企業績效管理目標實現的關鍵因素，培訓部2013年的在職培訓將立足績效需求、崗位需求與員工發展需求，按照分層級、分職類的劃分方式，編制與執行集團與各事業部/部門年度培訓計劃。在提升公司專業化水平的同時，為人才成長提供各類培訓支持，“經”（人才梯隊）“緯”（專業化培訓）交織，全面搭建人才培養機制。

四、公司已經進入管理致勝的時代

持續唱響“向管理要效益”的主旋律，標志著集團已經從產品致勝進入到管理致勝的時代。

根據管理升級的戰略構想，2012年度，集團綜合推進全面預算管理、職位管理、制度化建設、人才梯隊建設等項目性工作，搭建完成了以績效管理為載體的管理升級大框架。集團將在今年，乃至更長的一段時間內，對前期諸多實踐進行有效的整合與消化，精耕細作，整體優化績效管理體系，使企業逐步建立起一套科學的支持企業持續穩定發展的管理模式，一種有效適應市場競爭的內部運行機制，并形成良性循環，支撐績效管理落地，支撐戰略目標落地，建立持久的競爭優勢。

參考文獻

梯隊人才培養方法范文第5篇

摘要：計量專業人才是先進生產力的代表，是推動國家計量科技、計量發展的關鍵力量。本文立足計量行業，在分析計量專業人才現狀的基礎上，以存在問題為切入點，從加快人才引進、塑造人才培養環境、調整人才結構、建設人才梯隊等方面進行深入剖析和研究。

關鍵詞 ：計量專業人才 人力資源管理 人才梯隊建設

計量專業人才是指接受過計量專業教育和培訓，掌握現代化測量手段，專門從事計量測量和計量研究工作的技術人員，是我國人才隊伍建設的重要組成部分。

一、計量專業人才現狀分析和存在問題

我國專業人才絕對數量龐大，計量專業人才所占比重較小，尤其是高層次人員所占比重更小。要解決人才問題，需要繼續全面貫徹落實“人才強檢”方針，以改革創新為動力，在計量人才隊伍建設工作中以人才引進和人才培養工作為重點，努力營造尊重人才、人盡其才、才盡其用的良好用人氛圍。

二、擴大人才增量，加快人才引進

加強人才隊伍建設，重點是要擴大人才的增量，特別是高層次人才的數量。要做到這一點，首先要善于發現人才，做好伯樂，用科學的引才政策和靈活的引才手段，引進專業技術人才。同時通過不同的培養方式，人才結構得到持續的改善。

三、下大力培養人才，搭建人才培養平臺

始終貫徹“以提升人才素質促進計量事業發展”的理念，加強適合于各類優秀人才集聚和培養的平臺建設，充分發揮他們的積極性，讓更多的人才施展自身的才華，取得驕人的業績，更好地服務于計量事業的發展。

1.建設院士工作站平臺。院士工作站是高端人才柔性引進的重要方式之一，主要致力于各個計量領域方面的研究，通過院士專家及其創新團隊成員不定期進行學術探討，舉辦科技論壇，合力攻關難題的方式，助推人才出業績，科研出成果。

2.創建博士后科研工作站平臺。博士后科研工作站是產學研結合的最佳途徑，是培養具有創新能力的高端計量人才的重要平臺之一，博士后研究人員通過進站的培養，專業水平能夠得到大幅提升，并迅速成長為各學科的科研骨干。博士后人才的培養將促使人才工作邁上新臺階。

3.建立碩士生聯合培養點。可以結合計量專業自身發展情況，采取與高校合作方式，選擇專業學生，有針對性地進行培養。一方面可以提升人才的實踐和理論水平，同時可以跟緊校方高端的研究領域，另一方面可以將優秀畢業生優先納入計量行業，充實計量專業人才隊伍建設。

4.探索開展創新團隊建設。以十大計量重點學科為依托，以科研建設項目為載體，積極組建科技創新團隊，并以此為契機在后續創新團隊建設中逐步形成長效機制，對匯聚優秀人才、整合科技資源、催生有影響的創新成果具有重要意義。

5.創建科技人才和質量人才專業俱樂部。可以成立科技人才俱樂部和質量人才俱樂部，主要以博士后、博士、碩士等高端青年人才骨干、計量質量管理骨干為核心，定期開展專題講座、研討交流、考察實踐等活動，為培養和挖掘科技和質量管理創新型人才發揮較好的平臺和載體作用。

6.建立高校、研究院人才培養基地。加快與高等院校聯合，以承擔科研項目為載體，以培養高新計量類人才為目標，借用高校、研究院的優秀資源共同建立人才培養基地，以項目為紐帶提升計量人才的研究水平。

7.定期向國內外優秀機構選派計量專業優秀技術骨干，加強對青年人才的縱向培養力度。可以嘗試性進行探索，選派人員赴中國計量科學研究院或者德國PPT等一流研究機構學習深造。將選派骨干形成特定機制，加強技術溝通，增大成才幾率。

8.搭建計量專業人才專家庫。利用計量人才資源，建立信息龐大的專家庫，發揮專家在計量技術研究和學術交流工作中的引領作用，為計量人員解決學術和技術上的難題和難點提供服務，為全社會提供計量資源共享的平臺，不斷提高計量專業水平，從而發揮其服務社會的功能。

9.籌建國家（省）計量專業重點實驗室，打造計量高層次才孵化器。國家（省）重點實驗室是科技創新體系的重要組成部分，是組織高水平計量基礎研究和應用計量研究、聚集和培養優秀科學家、開展高層次學術交流的重要基地，通過籌建以計量專業為主題的重點實驗室工程，招收計量專業技術人員進入人才孵化器，通過學習和科研研究，爭取科技項目，取得社會影響力大的科研成果。

四、完善培養機制，激勵人才開發成長

人才的競爭歸根到底是理念和機制的競爭，計量人才梯隊建設將堅持將創新機制作為人才資源開發的突破口，將完善機制作為人才活力激發的重要手段。

1.建立健全計量人才培養制度。為繼承創新人才培養機制，加強人才制度方面的建設，以制度為保障，逐步實現培養工作的體系化和規范化，提高培訓培養的有效性。

2.完善計量人才績效考核激勵機制。強化績效考核的導向、激勵和監督作用，完善計量人才考核評價體系，可以適當加大科研與管理創新激勵的分配比重，改變過去僅由單一工效掛鉤分配方式向科研績效、管理績效、公益績效、業務績效并重的分配方式轉變，引導人員積極從事計量科研、管理和公益工作，切實解決過去重檢測、輕研究、弱管理的現實問題，提供有效持續的計量人才機制保障。

3.深化計量人才競爭上崗機制。計量人才選拔任用始終堅持德才兼備、以德為先、群眾公認、注重實績的原則，杜絕跑官要官不正之風，禁止論資排輩，大膽選拔年輕有為的專業技術骨干走上技術領導的崗位，激發全社會高層次人才的興趣，加入計量人才隊伍，真正體現“能者上、平者讓”的用人導向。

4.健全計量人才學科帶頭人機制。加快專業學科帶頭人的培養，引領計量專業團隊建設，以“傳、幫、帶”方式拉動后備人才的開發成長。在電能與電學計量、幾何量精密計量、測力和稱重計量、流量計量、熱能與熱物性等十大計量專業選拔優秀學科帶頭人，進一步激發重點專業領域的人才培養力度。

5.創新計量人才檢測隊伍考核機制。保證檢測質量始終是計量事業的生命線，采用檢測人員技能大比武、計量知識競賽等多種形式的考核活動，通過業務知識的培訓考核、技能比武的定期化及獎勵懲處規范化等舉措，建立檢測隊伍提升的長效機制，有力促進檢測質量人才隊伍素質的提高。

6.完善職稱評審機制，加強計量人才梯隊建設。職稱評審工作是加強人才梯隊建設的一項重要內容。通過建立完善評聘結合的職稱評審機制，構建和諧的計量人才梯隊。保證初級專業技術人員的評審，鼓勵中級專業技術人員的申報，狠抓高級專業技術人員的晉升，確保各類計量人才的可持續發展。

7.不斷擴大計量技術人才互動交流。通過“走出去，請進來”的方式，進一步擴大國際、國內相關領域技術人才之間的互動交流。不定期地與國內外先進計量機構交流管理理念和經驗，特別就科研創新、人才培養、文化建設等主題，與其進行深入探討和相互交流學習。有計劃選派專業人員到德國、法國、美國等先進國家進行研修學習，積極參與國際計量組織舉辦的各類研討會。通過以上互動交流，確保人才開闊視野和掌握先進的技術和管理方法，為今后在國際競爭中脫穎而出打下堅實基礎。