現代人力資源管理階段

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現代人力資源管理階段范文第1篇

【關鍵詞】以人為本 現代人力資源 管理模式

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674－4810（2012）19－0200－02

一 人力資源管理概念

人力資源管理是指對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調的活動。它是研究并解決組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的生產勞動積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術的總稱。

近年來，國內外人力資源管理的研究和實踐飛速發展，人力資源管理已成為21世紀企業管理的核心，而“以人為本”無疑又是現代人力資源管理的核心所在。

二 現代人力資源管理模式

1．“以人為本”的理念

現代人力資源管理重視人，以人為本。人的力量究竟有多大？

企業做出的任何決策，都需要由人來執行，而執行的好與壞取決于企業員工的素質，也就是知識與能力以及企業員工是否愿意工作，工作是否對他們具有吸引力。這兩方面都關系到人，都是通過人的主動性和能動性完成的。所以，人的素質的高低和主動從事這項工作的意愿的大小就成了關鍵因素。這就是人的力量，這種力量是無形的同時又是無限的。

加入WTO后，我國企業面臨的外部環境更為動蕩，競爭更為激烈。如何在這樣的形勢下求生存、謀發展，除了必要的硬件較量外，就要看企業對人這種資源內在力量的激發有多大，這個時候就要花大力氣搞好人力資源管理，真正實現從傳統人事管理向現代人力資源管理或戰略人力資源管理的轉變。

而要實現從傳統人事管理向現代人力資源管理的過渡并不是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的。這是個理念問題，需要從根本上確立這種認識，尤其是企業領導要從根本上轉變觀念，時時事事以“以人為本”的人力資源管理理念為準繩，管理人事，管理企業，才能最終讓現代人力資源管理深入企業，讓“以人為本”的管理理念深入人心，深入人力資源管理的核心。世界上最好的投資就是對人的投資，對人的潛力的不斷開發。

2．現代人力資源管理模式

現代人力資源管理模式強調“以人為本”的理念，有了理念的支撐還需要有強有力的管理模式得以維護這種管理的繼續。

現代人力資源管理突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系已成為企業人力資源規劃的重點。

第一，人力資源規劃被稱為“HR工作的航標兼導航儀”。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。

其包含的主要內容有：組織機構的設置；企業組織機構的調整與分析；企業人員供給需求分析；企業人力資源制度的制定；人力資源管理費用預算的編制與執行。

第二，招聘與配置，為企業人才庫隨時補充新鮮血液。其主要內容有：招聘需求分析；工作分析和勝任能力分析；招聘程序和策略，招聘渠道分析與選擇；招聘實施；特殊政策與應變方案；離職面談；降低員工流失的措施。

第三，培訓與開發，幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。其主要內容包括：理論學習；項目評估；調查與評估；培訓與發展；需求評估與培訓；培訓建議的構成；培訓、發展與員工教育；培訓的設計、系統方法；開發管理與企業領導；開發自己和他人和項目開發與管理。

第四，薪資與福利，這是激勵員工的最有效手段之一。其主要內容有：績效管理準備階段；實施階段；考評階段；總結階段；應用開發階段；績效管理的面談；績效改進的方法；行為導向型考評方法和結果導向型考評方法。

第五，績效管理，不同的視角，不同的結局。主要內容有如下幾方面：薪酬；構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；福利和其他薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）；評估績效和提供反饋。

第六，員工和勞動關系，實現企業和員工的共贏。以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。

HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！

三 國外人力資源管理現狀

美國人力資源管理曾一度受到熱捧，以其靈活的人力資源配置方式、職務分工的細化、強化培訓和強烈物質刺激等大大加快了美國經濟的前進步伐，其人力資源管理方式亦被稱為美式管理；日本企業的人力資源管理模式是終身雇傭、年功序列、注重在職培訓、重視通才的培養和注重精神激勵。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感是最理想的人力資源管理模式，而網絡技術的發展讓這兩種模式的交融成為一個必然趨勢。

四 結合時代和企業特點，打造企業最適宜的人力資源管理模式

1．傳統管理模式存在的問題

第一，人力資源管理基礎不扎實，數據分散，缺乏有效整合，無法做到人力資源的整體優化配置，人才閑置、浪費現象嚴重。

第二，人力資源體系沒有上下貫通，人力資源管理各功能模塊協同不夠，人才的選、用、育、留等關鍵環節缺少有效的流程監控，導致無謂的用工風險和管理漏洞。

第三，每月薪資、福利、保險、報表等繁瑣的事務性工作，耗盡大量的人力成本，難以贏得更多的時間和精力從事人員的激勵、考核、開發等工作。

第四，考核頻率的有限性，使考核的公平、公正受到質疑。

第五，整個企業的動態管理和信息交流較弱，協同化的優勢沒有辦法得到發揮，上下級之間工作銜接不暢，工作效率不高，難以支撐企業的戰略發展。

2．打造最適宜的人力資源管理方式

基于對電力企業人力資源管理存在問題的分析，如何在保持企業活力的同時，降低用工成本，規避用工風險，發揮人力資源的整體優勢，是擺在企業人力資源管理者面前的重要課題。

第一，人力信息由分散管理轉變為集中管理，總部建立全公司的人力資源信息數據庫，全方位、多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優化配置。

第二，根據企業經營戰略制訂全公司人力資源總體戰略和管理規范，建立公司人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓資源、績效管理資源等的公司共享，統一調配，發揮公司整體優勢。

第三，通過共享服務中心的建立，將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作，降低員工管理成本的同時，提高員工滿意度。

第四，通過建立有效的招聘、選拔、考核、激勵、任免等機制，實現人才的梯隊建設，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭力。

現代人力資源管理階段范文第2篇

【關鍵詞】人力資源；戰略管理;核心競爭力;人力資源管理

改革開放近三十多年來，面對著不斷變化的國內國外新形勢，中國企業認識到培養企業核心競爭力是企業發展壯大的一個關鍵力量。人才特別是高素質的人才是企業取得核心競爭優勢的關鍵所在。人力資源作為企業可獲取的重要資源，既是支配其它資源的重要力量，也是形成企業核心競爭優勢的關鍵因素。人力資源戰略的制定與實施對于企業長期發展具有重要意義。一是對企業未來的可持續發展具有指導作用，組織競爭力是企業不能被模仿的優勢，這一內容正是人力資源戰略的關鍵內容;二是有利于提高企業的核心競爭力，從戰略的高度對人力資源管理進行研究，將人力資源與企業的其他資源整合配置，促進企業核心競爭力的提高。

一、國外理論研究現狀解析

對于人力資源管理的研究始于西方。西方古典經濟學創始人亞當•斯密的代表作《國富論》中指出:“一國國民后天所獲得的有用能力是資本的重要組成部分”。基于此，我們通常將國外人力資源管理的研究劃分為三個研究階段:

(一)第一階段，傳統人事管理萌芽和發展的階段。1964年，邁爾斯、馬姆和皮格爾斯等認為，傳統人事管理不能滿足企業對人才管理的需要，人力資源管理的產生與發展形成了更加全面和廣泛的概念，對人的管理成為這一理念的中心，但是在人力資源管理概念正式提出之前，也就是從20世紀20年代～50年代，是傳統人事管理從萌芽到發展的階段。這一階段人事管理體系已趨于完善，呈現出制度化、規范化的特點。隨著管理工作范圍的擴大和深入，由一般行政事務管理，延深到集中式的管理。這期間，企業雇主的管理意識也由工作效率為中心轉變到重視職員個體差異，注重人際關系，激勵機制等，這一階段還出現專門的人事管理部門和專職的高級人事管理人員。

(二)第二階段，傳統人事管理向現代人力資源管理演變階段。20世紀60年代～70年代，此階段可以視為傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的時期。隨著1965年，雷蒙德•邁勒斯在《哈佛商業評論》發表的論文中提出“人力資源模型”的概念。這一時期的相關理論研究從傳統的人事管理監督制裁到人力資源管理的人性激發，從消極懲罰到積極激勵。1972年達特尼克在《改革人力資源管理》中提出了“在組織中，人是最重要的資源”的觀點;1979年翠西和彼得森在《人力資源系統管理》中進一步闡明，“一個企業的人力資源管理以及人際和工業關系應包括招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工開發以及勞資談判等基本問題?！钡沁@一問題直到1992年，經由斯托瑞的深入研究才得以解決。

(三)第三階段，現代人力資源管理發展和完善階段。這一時期學者們提出了較為完整的人力資源戰略管理理論。1984年，邁克爾•比爾(美)的《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向人力資源戰略管理理論研究的邁進和深化。人力資源管理理論研究成果在戰略性人力資源管理范疇中體現出來。這一時期，人力資源管理理論觀念頻出，真正出現了“百花齊放，百家爭鳴”的局面。這一階段人力資源管理成為現代企業管理的核心內容。賴特(Wright)和麥克馬漢(Mcman-han)等人(1992年)為人力資源戰略下的定義是:企業為了能夠實現目標所采取的有計劃的、具備系統性和戰略意義的人力資源部署和管理行為。斯托瑞(1992年)在其發表的論文《Devel-opmentintheManagementofHumanResources》中提出了注重實際效果的理想的人力資源管理模式———斯托瑞模式，后期被廣泛運用，他認為戰略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。韋恩•F•卡肖等人(1995年)認為應該從戰略的高度看待人力資源管理問題并把它作為企業重要的競爭戰略，與企業的經營戰略緊密聯系。馬托森(Mathis)、杰克遜(Jackson)等人(1999年)從經濟和技術的變化發展;勞動力的質量和適用性;人口多樣性;組織重組等方面面臨的問題為切入點，進行人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性進行研究。戴維•沃爾里奇(美)等人認為人力資源管理必須克服來自8個方面的挑戰才能在全球經濟競爭中保持優勢。

二、國內理論研究現狀解析

我國對識人用才看法和認知自古就有，孟子提出“不用賢則亡”?！赌印分兄赋觥吧匈t者，政之本也”。晏子曾提出“以人為本”的思想等。隨著改革開放不斷發展，人力資源管理理論進入我國企業管理領域以來，其使用范圍不斷擴大，在企業管理當中發揮的實際作用和影響力不斷增加，20世紀80年代中期，一些在企業管理工作中的操作者和學院里的學者才真正開始了對人力資源管理的理論研究，形成研究體系后進入決策系統，才能為行政決策提供理論依據。隨著政府行政決策的推行，對人力資源管理理論研究產生了極大的影響，才能真正使理論在實際工作中產生價值。20世紀90年代以來，不論是在理論研究上還是在工作實踐中，人力資源管理都得到了很大程度的認可和發展，隨著我國加入WTO和經濟全球化浪潮的席卷，企業競爭真正邁入了人才競爭激烈化的階段，所以實施正確的人力資源戰略和人力資源管理模式是企業經營成敗的關鍵因素。在國內，趙曙明、王通訊等一批學者開啟人力資源戰略研究的先河，他們引進西方先進的人力資源管理理論和人力資源戰略研究成果，并結合我國國情和經濟環境研究形成了我國人力資源戰略、中國人才學理論專著，使中國人力資源管理與企業跨國經營方向的研究躋身世界先進水平行列。我國對人力資源戰略研究從理論、目標和職能三個方面解析如下。

(一)理論方面。研究以人力資本為主的管理思想、人力資源戰略和管理模式。陸國泰、張德、于凱成等人在借鑒西方人力資源理論研究和管理模式的基礎上與我國國情相結合，對我國人力資源戰略理論體系進行深度研究并取得具有一定影響力的科研成果。許慶瑞(2002)等人對戰略性人力資源管理進行了研究。石揚令等人對在加入WTO之后而有所改變的外部經濟環境中，我國企業人力資源戰略需要重視的問題進行了深度分析。許小東研究了戰略導向型人力資源管理。

(二)目標方面。對如何實現企業人力資源戰略目標進行研究。蕭鳴政認為人力資源戰略的目標應該總結三點:第一，保證最大限度地滿足組織人力資源的需要;第二，對組織內外部的人力資源進行最大限度的開發和管理;第三，對組織內部的人力資源也需要進一步維護和激勵。朱舟等人(2001)認為人力資源戰略的目標是從雇主、公司員工以及雇主與員工方面達到利益的最大化。人力資源戰略是為企業最終實現整體目標而服務的，人力資源管理是從屬于整個企業管理的，是企業管理中不可分割的一部分，是構成企業核心競爭力不可忽視的重要因素。實現企業總體目標是對企業進行管理的目的所在，所以人力資源戰略的目標也是服務于企業總體目標的。

(三)職能方面。主要是對人力資源規劃、招聘與選擇、人力資源開發、薪酬和福利、勞資關系等主要職能進行研究。李劍鋒、楊海辰等人認為招聘是引入環節，也是人力資源戰略的基礎環節，企業對外招聘人員是要全面測試，重點選拔，注重招聘效果。于衍平、張建國等人認為現代人力資源管理的核心是對員工的薪酬福利、績效管理方面的激勵，它要求在實施激勵機制時要注重系統化和科學化，指出必須充分拉開對企業貢獻度不同的員工之間的待遇差距，建立真正對企業發展行之有效的薪酬與激勵機制。徐芳等人認為現代人力資源開發職能已經從培訓與開發轉向了包括職業開發和組織發展在內的職能轉變。

三、結語

綜上所述，國內外對人力資源戰略理論研究已從傳統人事管理工作的單一性、簡單化和相對獨立化轉變為一種全方位的戰略規劃、研究和開發。由此而見，現代企業人力資源戰略的特點:第一，視人為資源，將員工視為能夠創造價值的資源，對人力資源進行積極開發和投資，確立人力資源在企業中的戰略地位;第二，以“人”為中心開展工作，使用主動開發型的管理模式，激發潛能，協調沖突，實行科學的員工激勵;第三，現代人力資源管理體現出戰略型和策略型的管理;第四，向人性化、制度合理化和領導民主化方向發展，重視員工的教育和培訓，幫助員工實現個人價值，建立可行的績效評估體系;第五，強調企業文化的地位與作用，增強企業的凝聚力，促進和激發企業核心競爭力的形成。

【參考文獻】

［1］范承林．國際化經營中的人力資源戰略［J］．企業管理，2008，10:58～59

［2］鄭偉．強化戰略性人力資源管理初探［J］．重慶工學院學報，2007，21:55～59

現代人力資源管理階段范文第3篇

關鍵詞：傳統人事人力資源轉變體系

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

1傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

1.1觀念不同

傳統的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發展,現代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態資本的投資收益率。

1.2形式不同

打一個比方,傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略,是主動開發的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區別于傳統的人事管理。

1.3重點不同

傳統的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事擇人,根據工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現事得其人和人適其事?？蛇^分強調人適應工作,不著眼于人的開發利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會。現代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養和利用,沖出了傳統的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展的特殊工具。

2傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變方式

2.1制定科學的、具競爭力的制度

①企業要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規劃,有規劃才有行動。②根據企業自身的發展戰略和經營計劃,評估企業的人力資源現狀及發展趨勢,了解企業在生存發展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業對人員的考核錄用、培訓、開發、晉升、工資等提供可靠依據。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業績評價考核標準。要以業績為依據,以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。

2.2制定切實可行的人才開發戰略

從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發利用,從而,引進企業需要的人員,為企業在不同的發展階段儲備適當的人才,并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹的員工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發揮下創造性地完成工作任務。

2.3全面提高人力資源管理者的素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業高層的重要參謀。如:洋浦經濟開發區就通過考核獎勵培訓讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現,成為企業規范、發展的參謀人員。

3建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1人員配置體系

企業要通過科學手段,運用合理的制度對企業中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據,也是對員工的工作表現進行評價的標準,在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據,這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。

3.2薪酬分配和保障體系

企業的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業在確定每一項工作在企業中的地位和相對價值后預定科學合理、穩定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業的發展創造了機會。同時,企業還要建立員工的勞動權益保障體系,在現在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發生流失。

3.3績效評估體系

績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價?？己说姆绞接泻芏喾N,企業管理者可以根據具體情況進行安排,考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發展的一項依據。

國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業留人,企業要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業目標與個人目標的共同實現,在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]劉群.傳統人事管理與現代人力資源管理的比較研究[J].華章,2009,(22).

[2]劉春安.淺議現代人力資源管理與傳統人事管理[J].商業文化(學術版),2009,(05).

現代人力資源管理階段范文第4篇

【關鍵詞】 IPMA 人事管理 素質模型

一、IPMA理論概述

IPMA是美國國際人力資源管理協會的簡稱，它綜合國際上近10年關于人力資源管理的研究成果，提出了以IPMA人力資源素質模型、組織成功模型為核心的理論體系。在IPMA理論體系中，對人力資源管理的定位和作用進行全新的詮釋，并引入了大量人力資源管理應用工具，用于改進人力資源管理各項工作。

IPMA “素質模型”綜合了國際上關于人力資源管理人員素質（或稱“勝任素質”）的研究成果。除了繼續認可傳統意義上的人事管理專家職能的重要性以外，IPMA “素質模型”將人力資源管理專業人員的角色擴展為另外三種：業務伙伴、領導者和變革推動者。IPMA “素質模型”包含有二十二種具體的“勝任素質”他們分別體現在優秀人力資源管理者的四種主要角色上。換言之，優秀的人力資源管理者必須扮演四種角色：人力資源管理專家、業務伙伴者、領導者和變革推動者，又需要具備二十二種素質。在四種角色中，有的角色只在一種素質體現，有的則體現在多種素質中。有的素質同時反映在兩種或三種角色中。

二、IPMA人力資源素質模型

優秀人力資源管理者的四種主要角色：

第一，人力資源管理專家?！叭肆Y源管理專家”是我們熟知的角色，它精通招聘、考核、薪酬、培訓等各個人力資源管理模塊。

第二，業務伙伴。業務伙伴角色要求人力資源管理者協助一線經理統籌管理業務發展，共同承擔責任，以促成績效目標的實現。與傳統人力資源管理者相比，作為業務合作伙伴，人力資源管理者已經從被動的提供人力資源服務，轉變為與業務經理共同對組織的戰略目標承擔責任，從全局的角度主動參與管理。

第三，變革推動者。這一角色要求人力資源管理者協助企業管理層根據內外部環境的變化，計劃并推動變革，為變革提供有力的專業協助。作為變革推動者，人力資源專業人士應致力于組織面臨的從變革的籌劃到具體實施階段的各個方面的工作，人力資源管理的作用將從監控變革極其結果轉變為推動它的原動力。

第四，領導者。領導者角色更加注重于發揮影響力，協調企業對員工的要求與員工對工資福利需求的關系，使組織和員工和諧發展。這一角色實際上要求人力資源管理者通過說服，交流，獎勵，建立信任，建立聯盟和施加影響等措施去指導員工，為員工提供發展機會，從而營造一種能讓員工就工作如何開展，組織應如何發展等問題發表意見的工作環境。

三、IPMA人力資源素質要求

要成為這樣“四位一體”的人力資源管理者，IPMA人力資源素質模型還提出了應具備的22項勝任素質，描繪了四個角色的主要能力和技能水平。分別為：（1）了解本單位的運作環境；（2）了解所在組織的使命和戰略目標；（3）了解業務程序，能實施變革以提高效率和效果；（4）理解團隊行為；（5）設計并實施變革過程；（6）具有良好的溝通能力；（7）具有創新才能和創造一個崇尚承擔風險的工作環境的才能；（8）評估，平衡競爭性的價值觀；（9）應用組織發展原則；（10）理解整體性業務系統思維；（11）在人力資源管理中運用信息技術；（12）了解客戶及組織文化；（13）具有分析能力，可進行戰略性和創造性思維；（14）了解人力資源法律和政策；（15）能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力；（16）具有達成共識和同盟的能力；（17）具有建立信任關系的能力；（18）將人力資源管理與組織使命和業務績效掛鉤；（19）展現客戶服務意識；（20）理解，重視并促進員工多元化；（21）提倡正直誠信，遵守職業道德；（22）具備市場營銷和商業代表職能。

現代人力資源管理階段范文第5篇

 關鍵詞：傳統人事 人力資源 轉變 體系

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

1 傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

1.1 觀念不同

傳統的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發展,現代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態資本的投資收益率。

1.2 形式不同

打一個比方,傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略,是主動開發的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區別于傳統的人事管理。

1.3 重點不同

傳統的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事擇人,根據工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現事得其人和人適其事。可過分強調人適應工作,不著眼于人的開發利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會?，F代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養和利用,沖出了傳統的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展的特殊工具。

2 傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變方式

2.1 制定科學的、具競爭力的制度

①企業要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規劃,有規劃才有行動。②根據企業自身的發展戰略和經營計劃,評估企業的人力資源現狀及發展趨勢,了解企業在生存發展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業對人員的考核錄用、培訓、開發、晉升、工資等提供可靠依據。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業績評價考核標準。要以業績為依據,以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。

2.2 制定切實可行的人才開發戰略

從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發利用,從而,引進企業需要的人員,為企業在不同的發展階段儲備適當的人才,并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹的員工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發揮下創造性地完成工作任務。

2.3 全面提高人力資源管理者的素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業高層的重要參謀。如:洋浦經濟開發區就通過考核獎勵培訓讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現,成為企業規范、發展的參謀人員。

        3 建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。