保險產品銷售推動方案
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保險產品銷售推動方案范文第1篇
1.豐富物流保險產品，確立物流保險品牌策略保險公司應注重市場調研，研究物流企業不同的保險需求，注重研發新的物流保險品種。物流注重的是整合，包括加工、倉儲、運輸、分配等點到點的服務。保險也應適應物流服務發展的趨勢，整合設計出涵蓋整個物流過程的“物流綜合險”，并根據客戶的不同需求，在綜合險下進行細分，以滿足投保人的各種需求，確立險種品牌，增加保費收入。
2.保險企業須加大宣傳力度，努力增加市場份額保險公司可以通過電視、網絡、報紙、廣播、電話等方式，宣傳物流保險產品，向物流市場滲透。一旦客戶認知了物流風險的高發及物流保險的保障功能，那么，無論物流標的大小、物流鏈長短，物流企業都會樂意購買保險，簽訂保單。
3.推行渠道模式，搭建銷售平臺物流保險企業可以模仿壽險產品的操作方法，與銀行和郵政等商合作，挖掘它們的渠道銷售潛力。銷售物流保險產品，適當地給予點手續費，手續費與保單份數掛鉤，使得小額保單和大額保單的投保人享受同等服務。隨著我國加快存款利率市場化進程，銀行依靠存貸差獲利的競爭將更趨白日化，因此，銷售物流保險既豐富了銀行中間業務品種，又為物流保險銷售搭建了好的平臺。
4.推行連鎖式營銷模式，實現多網點、廣覆蓋針對國內保險業過度依賴保險人及中介渠道，保險公司遠離客戶、遠離風險管控點的現狀，為拓展自身營銷渠道，加大直銷力度，經營物流保險的企業可以依托城市社區建立起產品銷售及客戶服務中心，以門店的形式直接面對客戶，以個人產品為主要業務方向，以個人客戶為主要服務對象，形成多網點、廣覆蓋的連鎖營銷模式。
5.創新營銷手段，降低營銷成本網絡銷售保險具有成本低、效率高，而且能夠提供個性化服務的特點，保險公司可以開展保險的網絡營銷。在網上詳細列出每個保險品種的詳細條款、投保注意事項等，便于用戶查詢。投保人可以通過比對不同公司的產品，選擇適合自己的保險產品。
6.穩定物流保險營銷隊伍，與物流企業建立良好合作關系保險公司要有高素質而且穩定的隊伍，必然是從引進和培養兩方面入手。保險制薪酬制度要改革，不能簡單地與保費收入掛鉤，而應該考慮賠付率等相關因素，以提升其服務質量，從根本上消除夸大保險責任范圍的銷售誤導行為。同時，保險公司要與物流企業建立良好合作關系，主動提供培訓、咨詢等服務，讓參與物流各個流程的單位和個人了解物流保險，了解物流保險公司，要讓他們找上門來主動購買保險。物流企業投保的動機，無非是在出險后得到應有的經濟補償，而保險人往往惜賠、推諉，這樣，一旦令眾多被保險人反感，那將對保險公司開展保險營銷工作產生長期的負面影響。
二、物流保險的推廣方式研究
1.物流保險推廣方式的大環境探討保險監管機構應大力支持目前，我國的保險密度和保險深度明顯低于世界平均水平，所以保險市場的發展潛力還很大。物流保險的發展對保險密度和保險深度的增加，能起到較大作用。因此我們相信，保險監管機構一定會在物流保險各險種的條款擬定、費率厘定以及險種推廣等方面給予積極指導和大力支持。
2.保險業須加強宣傳力度一個新的保險產品，在投放市場的前期都要進行廣泛的宣傳，物流保險的推廣也是如此。保險公司可邊開發邊推廣，利用各種媒體（特別是互聯網等新媒體）加強宣傳力度，使物流行業的管理機構和廣大企業都及時了解物流保險產品，從而增強物流保險意識，并與保險業共同做大這塊蛋糕。
3.財產保險公司要唱主角物流保險的險種除了傳統的貨物運輸保險、倉儲保險外，還可拓展物流項目融資信用保險、物流配送責任保險、危險品倉儲管理人員意外傷害保險等。《保險法》規定：“經營財產保險業務的保險公司經保險監督管理機構核定，可以經營短期健康保險業務和意外傷害保險業務。”這樣，物流保險的所有產品均可由財產保險公司經營。因此，若以財產保險公司為主開展經營活動，就可以對物流公司及相關方進行全方位的展業，以降低展業成本，并提高展業的成功率。當然，人壽保險公司也可以單獨經營物流業相關人員的意外傷害保險等產品。
4.保險經紀公司可積極參與物流保險由于其產品的多樣性和客戶的復雜性，其保險需求將非常個性化。這種情況最適合保險經紀公司操作。保險經紀公司可針對具體的物流企業，為它們設計最合適的保險產品組合方案，并可擔任它們的風險管理顧問。因此，保險經紀公司一定能在物流保險的推廣過程中大顯身手。
三、大力推廣物流保險需要保險公司實施以下舉措
1.強化創新意識開發物流保險新產品是我國保險業的重要責任和自身發展的需要，但是，在對待保險產品創新的問題上，保險公司卻往往表現得理性有余而激情不足，其主要原因是對新產品創新的重要性和作用的認識不足，沒有把產品創新提高到應有的高度。再加上保險產品創新本身具有風險性，一旦失敗將會帶來較大的損失。因此，一些保險公司出現了畏難情緒，采取跟進、模仿的策略，大多著眼于熟悉的、見效快的產品銷售，造成一些有市場需求、有發展潛力的新產品沒有得到足夠的重視。所以，物流保險的產品創新要貼近市場需求，要針對客戶的風險點，進行科學的評估，開發出針對性強、可操作性的新產品，使大多數物流公司能夠接受并樂于選購這些產品。
2.深入物流企業，組織培訓保險公司應經常深入現代物流公司，進行深入細致的調查研究，熟悉物流業務的各個環節，了解物流公司的需求，不斷推出滿足物流公司需要的保險產品。同時當好物流公司的高級參謀，為其找出潛在風險，進行全面分析，準確鑒定其風險程度，為客戶作風險評估，設計風險管理方案。保險公司有必要經常組織有關物流與保險的培訓班，培訓班可分為兩類：一類是請物流企業的專家，為保險從業人員講授分析現代物流相關案例；另一類是保險公司的專家到企業講授物流的風險責任及如何進行風險管理。通過不同渠道進行溝通，統一認識，并不斷改善產品，培育一個物流保險的良性循環市場。當然，要達到目標，需要有一個過程，同時也需要一定時間，投入一定的人力、物力、財力是必要的。
保險產品銷售推動方案范文第2篇
隨著保險產業的不斷發展，保險公司的經營越來越緊密地與國際接軌。民族保險業如何做大、做強、做優，成為每個保險人思考和研討的課題。
1我國保險營銷的模式分析
經過幾十年的發展，我國保險公司的營銷模式形成了以下幾種方式：
1.1正式聘用制
保險公司雇傭業務員作為其正式員工，按照“相對營業傭金制”領取固定薪酬，同時按照銷售業績獲得獎金。這種營銷機制主要存在于我國20世紀80年代的人壽保險業和90年代至今的財產保險業。保險公司與業務員之間存在雇傭關系，作為正式員工的業務員與其他員工沒有任何分別，還可以憑借自身的努力獲得晉升機會，同時心理狀態也可以保持穩定，對于所屬公司有較強的歸屬感。但這種營銷機制的運作要求保險企業具備完善的經營管理機制，這正是我國保險企業普遍缺乏的。
1.2個人制
保險公司通過簽訂合同委托個人人從事保險產品的銷售，采取“相對營業傭金制”按照個人人的銷售業績給予提成。這種營銷機制于1992年由美國友邦保險公司(AIA)引入上海。國內保險公司中，平安保險公司率先以這種方式開展壽險營銷，隨即原中國人民保險公司在上海分公司進行了壽險營銷試點，并于1996年開始向全國各分公司予以推廣。直至今日，“個人制”已成為我國壽險行業最主要的營銷模式。在這種營銷模式下，個人人和保險公司之間并不存在雇傭關系，通常也不享受企業正式員工的福利待遇，但卻接受保險公司的日常管理和考核，造成了個人人在保險行業的“邊緣人”地位。雖然這種營銷機制能夠發揮個人人工作的積極性和主動性，但對企業缺乏歸屬感和認同感卻成為今天個人人業務和管理中諸多問題的根源。
1.3中介人機制
通過專業的中介人（專業保險公司和經紀公司）銷售保險產品，是當今國際保險市場最為盛行的保險營銷模式。我國專業保險人和保險經紀人是20世紀90年代中后期才逐步發展起來的，發展很快，各種保險公司和保險經紀公司紛紛成立，但在業務規模擴展上仍然停滯不前，還沒有成為我國保險行業營銷模式的主流。
1.4兼業營銷
即保險公司與銀行、鐵路、外貿公司、運輸公司、汽車經銷商等行業建立兼業關系，利用其客戶資源優勢、區域網點優勢保險公司代為銷售對應的產品。但這些兼業公司往往缺乏專業性，需要保險公司對其保險專業技能進行指導和培訓。
上述四種模式是我國保險行業現存的主要幾種營銷機制，特別是前兩種營銷模式，是我國保費收入的主要來源。但無論是個人制還是雇傭正式員工銷售保險產品，都有一個共同點——保險公司將保險產品的銷售作為自身經營管理的重要環節納入公司的日常運營，投入了大量的人力和物力。這兩種營銷模式在我國保險行業粗放式發展的初期推動了保險行業的規模擴張，但也帶來了很多問題。
2現行保險公司營銷機制的負面影響
2.1增加了保險公司的經營成本
如果雇傭正式員工進行保險產品的銷售，員工的固定薪酬就成為保險公司必須每月支付的一筆固定成本。銷售業績越高，單位固定成本越低，但公司同時又要為銷售人員支付一筆與銷售業績成正比的提成收入；另一方面，銷售業績降低了，盡管保險公司支付的提成收入成本會降低，但銷售人員的固定薪酬無法攤薄，單位成本仍然居高不下。如果保險企業采用個人制，雖然在一定程度上回避了前者所提及的固定薪酬成本問題，但并不意味著成本會降低。因為在個人的營銷機制下，為提高銷售業績而無法避免地采取“人海戰術”，意味著保險公司要投入大量的人力物力對這些個人人進行管理，這在我國壽險公司中表現得尤為突出——設立營業區、雇傭管理人員、添置辦公器材等，這些無疑增加了保險公司的管理成本。此外，保險公司的直銷人員與保險中介公司也在保險市場上形成了競爭關系，一方面激烈的競爭使保險價格下降，同時受中介費用比例較高的影響，保險公司的實際承保條件將會更低，影響了保險公司的經營效益。
2.2制約了保險企業經營效率的提高
以上兩種保險營銷模式實際上是“大而全”的傳統經營模式，保險公司利用內部人員（正式員工或非正式員工）從事所有的保險業務，從保單推銷到賠案處理。人員的增長需要分層級管理。規模越大的公司，管理等級鏈就越長，內部管理協調所耗費的資源就越多。這種資源浪費主要是由激勵不足、信息扭曲造成的。在公司內部，下級按上級的指令或規定來完成自己的職責，上級則按下級完成的任務進行貨幣獎勵，但公司內部的這種上下級管理關系不可能具有獨立競爭時那樣強大的動力和壓力，因為兩者的利益目標不完全一致。因此，無論老板采用什么樣的激勵機制，都很難讓雇員像自己辦企業那樣追求效率，這就意味著在公司內部很難設計出一個完善的激勵標準和管理機制，使下級員工像所有者那樣努力，這就導致了由于激勵不足而產生的資源浪費。另外，在公司內部管理協調過程中，下級往往有強烈的傾向按自己的利益去影響上級領導的決策，通過故意隱瞞或人為扭曲有關信息去爭取于己有利的方案，如采取各種游說活動爭取較有利的業務指標，這又造成了因信息失真而產生的資源浪費。
2.3不利于保險企業核心競爭力的形成
所謂核心競爭力是指保險公司擁有的能為客戶帶來特別價值的、獨特的、其他競爭對手難以模仿的能力。保險公司的核心競爭力就是創新能力以及為客戶提供滿意的服務能力。在目前的保險營銷模式之下，我國的保險企業普遍的“重銷售輕創新”、“重展業輕服務”，將保險企業的競爭能力簡單地理解為保費收入，將公司的大量精力投入到如何管理銷售人員、如何推動保費增長。勢必會影響保險企業進行新產品的開發和維護良好的客戶關系，最終難以形成企業的核心競爭力。
2.4不利于保險企業塑造企業文化
企業文化是企業經營管理的重要內容，有活力的企業文化往往會成為一個企業吸引人才、留住人才的關鍵因素。在我國的保險營銷機制下，保險企業難以形成具有活力的企業文化，這主要是因為：作為正式員工的銷售人員很容易產生工作上的惰性而逐漸喪失開拓進取精神，這種工作狀態在一個以銷售為主的營銷機制中將輕易地感染其他工作人員，繼而影響一個團隊甚至是一個企業，在喪失了進取精神后具有活力的企業文化無從談起。在個人制下，由于個人人的“邊緣人”地位造成了他們對保險企業的疏離感，個人的利益目標與保險企業的利益目標產生嚴重分歧，一方面成為個人人因過失或故意所引起的投保人投訴日益增加的根源，另一方面，有所成績的個人人頻繁在各個保險公司之間流動，大規模的集體跳槽事件層出不窮。這種機制本身決定了個人人難以融入到保險公司的主流文化之中，成為影響保險企業塑造其具有活力的企業文化的關鍵因素。
3我國保險營銷的發展方向
我國保險業要實現集約化經營、效益化發展的道路，保險營銷機制就必須向“銷售職能市場化”方向轉變，也就是說保險企業應將保險產品的銷售從目前的經營環節中分離出來，通過專業的保險中介機構實現保險產品的銷售。“銷售職能市場化”的優勢在于：
3.1有利于降低企業的經營成本
通過專業的保險中介機構，保險公司無須事事親力親為，保險產品的銷售交由中介機構負責便可精簡機構和人員，壓縮相關培訓和管理費用開支，降低展業成本，進而實現保險企業經營模式的轉變，這也是目前國際保險市場上流行的“小主體、大中介”的模式。
以湖北省保險市場中保費規模為3億元的財產保險公司二級機構為例，如果保險公司自行銷售，公司的固定成本開支為10％，包括人力資源成本、網絡鋪設成本、職場管理費用等，銷售成本開支大概為16％，包括直銷業務人員的工資、業務提成和中介機構的手續費支出，總的經營成本約為26％。如果將銷售職能市場化，則保險公司的銷售成本將全部轉化為中介費用，行業慣例的比例為15％。因為人員規模的減少，各業務網點職場及網絡建設費用也將大大減少，保險公司的經營成本將主要用于人力資源成本、產品研發、產品推廣及客戶服務，總體成本可控制在8％~10％。由此可見，銷售職能市場化后保險公司的經營成本將大大減少。同時，由于保險公司的產品研發職能加強，業務拓展渠道更為廣泛，市場占有率將會提高。而且，由于客戶服務職能的加強，公司信譽度提高，為公司業務的發展起到無形推動作用，從而帶來更大的效益。
3.2有利于保險企業整合資源，建立核心競爭力
一旦將銷售職能交由保險中介機構完成，意味著我國保險企業一直以來“大而全”的經營模式被打破，保險公司過去在經營管理中因過于重視銷售而造成的資源浪費將會得到解決，經營管理的中心將會放在產品的開發、客戶關系維護以及投資運作等保險企業的核心職能上，有利于保險公司形成核心競爭力。
3.3解決個人保險人的“邊緣人地位”問題
通過專業的保險中介機構展業，大批的非正式銷售人員（特別是個人人）將從保險公司中分離出去，而進入專業的保險中介機構。這樣一來，個人人的定位更加明確，從根本上解決了他們由于對保險企業的“疏離感”而產生的種種問題，對保險公司而言能夠更好地去打造具有活力的企業文化，對管理部門而言這種方式也更有利于對個人保險人進行集中管理。
4采取的措施
4.1大力發展和規范保險中介機構
大力發展中介機構關鍵在于實現中介機構市場化、規范化、職業化和國際化。①市場化。保險中介機構從一開始就必須牢牢樹立市場的觀念，徹底打消靠政策、靠扶持、靠壟斷的念頭，必須靠自己的敬業精神、專業水準、服務質量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發展；②規范化。保險中介機構要有科學的法人治理結構，根據現代企業制度的要求，建立健全組織架構，董事會、監事會和管理層切實各負其責，確保公司有效運轉；建立完善的規章制度和有效的內控機制，形成覆蓋公司業務和管理各個環節的規章制度體系，確保公司內部責權分明、平衡制約、規章健全、運作有序；樹立守法觀念和自律意識，積極創造條件，盡早建立保險經紀、、公估等行業自律組織；③職業化。要造就一支高素質的保險中介隊伍，形成一種明顯的保險中介機構的職業特征、嚴格的執業和品行規范；④國際化。在經營規則、理念和方式等諸多方面學習借鑒世界保險中介業的成功經驗，努力與國際接軌。新晨
4.2保險公司要轉變經營觀念
首先，各保險公司要轉變業務經營觀念，逐步將那些應由保險中介公司承辦的業務剝離出來，交由保險經紀公司和保險公司去做，為保險中介業的發展提供空間。其次，各保險公司應充分利用自身優勢，尋求實現這一轉變的最佳途徑。特別是采用個人……制的保險公司，本身經過多年發展已經培養了相當規模的人隊伍和相應的客戶群，完全可以在原有營銷部門的基礎上分離出來組建成專業公司，成為本保險公司的專用人，這樣一來既可以充分利用原有營銷部門豐富的展業經驗和穩定的客戶群，保險公司也可以專心致力于產品的開發、客戶關系維護及資金運用。
保險產品銷售推動方案范文第3篇
陳向榮 廣東人壽公司 廣州 510000
【文章摘要】
大數據時代下，面對激烈的市場競爭，加強隊伍建設更是重要。對此本文針對壽險新型人才隊伍體現出不同的差異性，對老牌的保險企業提出幾點關于人才隊伍建設的策略，以此提供參考。
【關鍵詞】
大數據；生態環境；銷售隊伍；營銷平臺；重組和創新
1 新型挑戰者人才隊伍發展特征
廣東省壽險市場挑戰者人力在2008 年突破2 萬，2009 年突破3 萬，2010 年突破4 萬，2011 年突破5 萬，2012 年突破6 萬，近五年年平均增長率22.5%。通過市場調研，我們發現，市場挑戰者的發展策略的差異性主要體現在：
1.1 堅持“健康人海”成長戰略的穩定性與長期性
所謂“健康人海”發展模式是指通過較高的凈增員率（較高的增員率和適中的脫落率或者適中的增員率和較低的脫落率）形成較高的人力成長速度，形成以大量的主力人群（符合基本法考核要求的業務員）和一定比例的關鍵人群（主管及績優業務員）為基礎的相對穩定的人力結構，并對人力結構進行持續優化，促使不穩定人群向主力人群轉換，主力人群向關鍵人群轉換。
人力平臺不同，市場環境不同，市場挑戰者采取的健康人海具體方式也不同。小型機構實現健康人海的最佳方式是盡快建立人力平臺，保持高增員，適當降低對脫落和有效活動率的要求；大型機構實現健康人海的最佳方式是通過完善留存平臺來保持人力的快速成長，適當降低增員率的要求。如2006 年東莞公司獨立成為二級機構前，對自身的定位是小型機構（人力平臺相對于系統內其他二級機構）； 而對東莞人力成長空間較大，可以盡快通過擴大增員進口發展人力、建立市場地位的判斷，讓東莞分公司最終確立了使各項經營管理投入盡快產生規模效應，依靠較高增員率加適中脫落率產生較高的人力速度的健康人海之路。
1.2 堅持機構分類與資源匹配的一致性與持續性
為了讓三級機構做大做強，市場挑戰者根據不同的業績和人力標準，把三級機構分為了未入圍、潛力、標準和三升二（如東莞、惠州）四類，并對三級機構的每種類型設置不同的入圍標準和資源投入標準， 而人力指標是各種不同類型三級機構達標標準的重要指標之一。機構通過努力達到了更高標準（業績、人力），從而便可以獲得更多的資源；資源的相對充足又進一步促進了機構的發展，于是進入了發展的良性循環。作為“三升二”類型的東莞分公司通過自身的努力，在2008 年升級為二級機構后，在更高的資源配置下，其人力和業績獲得了快速發展。
1.3 堅持常態增員與晉升留存的配套性與體系性
全方位的增員體系，讓市場挑戰著始終保持高增員的態勢。增員體系包括人力發展計劃制定、增員人選撥、增員意愿啟動、增員技能訓練、增員開拓活動、創說會舉辦等模塊。以季度為頻次，形成增員開拓、增員激勵及增員周一體化運作的較為系統的增員推動鏈。一是策劃季度增員開拓主題活動；二是推出季度增員激勵方案；三是持續運作增員周；四是加強創說會規劃與執行的督導。
實施晉升工程，提升主力人群向關鍵人群的轉化能力。提升主力人群向關鍵人群轉化的關鍵點在于準主任晉升，經營指標為主任晉升率，而手段或經營管理平臺便是晉升工程。通過加強各級主管的晉升面談和規劃、晉升培訓、強身健體，強化晉升工程推動，以晉升推動帶動人力健康成長。一是推出各級主管發展支持方案；二是晉升面談推動；三是組織晉升表彰活動；四是主管生產線運作。 推進留存工程，強化訓練輔導體系， 提升不穩定人群向主力人群的轉化能力。通過固化新人生產線，提升新人績效，促進新人留存。新人生產線通過新人加油站、新人成長步步高等新人輔導平臺的搭建，通過對新人的訓練，增強其從業信心， 提升其銷售技能，達到轉正和留存的目標。
2 市場挑戰者的隊伍建設規劃
根據市場調研，市場挑戰者個險渠道未來的發展將從人海驅動逐步向人力、產能并重的平衡型增長模式轉變。為此， 在隊伍建設方面，市場挑戰者將主要通過實施隊伍分類管理策略，來促進業務和人力保持穩定增長及產能小幅提升。市場挑戰者根據隊伍特征將隊伍分為關鍵人群（主管、高產能人員、及個人客戶經理）、主力人群（大量符合基本法考核要求的業務員）和不穩定人群（新增、脫落等狀態不穩定的業務員）進行分類管理，并對關鍵人群進行重點經營。
一是推動主管發展組織，提升主管經營管理水平。通過基本法逐級晉升利益引導，以新主管、資深主任兩個層級為重點拉動對象，搭建晉升推動體系；根據主管各階段所呈現的特點和需求，從增員、輔導、團隊經營等方向安排主管進行制式課程內容的學習，幫助主管成長；通過晉升推動和資源支持激勵主管發展，搭建主管層級推動體系和榮譽體系。
二是提升高產能人員占比和人均產能。通過業務員分級管理，提高業務員產能提升動力；搭建高產能人員養成體系， 推動潛力人員向高產能人員轉化；建立分層級的榮譽組織，制定有針對性的激勵方案，鼓勵隊伍向更高產能發展。
三是推動人隊伍從單一個險產品銷售到為客戶提供綜合金融多產品服務的客戶經理轉型。逐步建立綜合金融基本法，提升綜合金融對業務隊伍維持的考核權重；通過制式培訓、日常沙龍加強各類人員的綜合金融業務銷售能力的發展； 建立客戶經理俱樂部榮譽體系，表彰綜合金融優秀人員，試點俱樂部成員專屬基本法。
3 構建能夠主導市場的銷售隊伍建設發展、整合創新的路徑前瞻
3.1 銷售平臺搭建
人生產力中最具革命性和活力的因素，保險銷售離不開隊伍。但是，如果僅僅依靠隊伍本身，公司缺乏相應的平臺體系支撐，則再強大的隊伍也難以發揮出戰斗力。在新的營銷環境和競爭格局下，我們需要為伙伴搭建新形勢下的新型銷售平臺。
3.2 隊伍分類管理
對應于不同的細分市場，按照客戶收入企業可將屬性，將團隊（或營銷員，下同）劃分為高端客戶拓展團隊和一般客戶拓展團隊。按照客戶職業屬性，劃分為企業管理者拓展團隊、私營企業主拓展團隊、公務員拓展團隊、教師拓展團隊等等。除了公共的教育培訓課程外，針對不同的拓展團隊，加入有針對性的體現不同客戶類別特征的差異化的培訓課程或內容。
對應于不同的產能水平，企業可將營銷員劃分為主管、績優人員和一般人員。根據產能將業務員進行分級，不同的分級享受不同比例的銷售業績提成或獎勵；企業建立分層級的榮譽體系，制定相應的激勵方案，鼓勵隊伍向更高產能發展；對不同年資的正式營銷員實施不同的考核標準（件數、FYC），提高營銷員產能提升動力；搭建績優人員育成體系，構建人員篩選模型，在關鍵節點進行意愿啟動，多種方式進行銷售技能輔導，面談確認目標， 追蹤跟進差距，促進潛力人員向績優人員轉化。
3.3 新型團隊構建
3.3.1 開拓兼業模式
一連鎖加盟。利用既有的連鎖加盟店的成熟網絡、網點優勢為依托，通過與連鎖店總部整體簽署協議，將保險產品列為其營銷范圍，作為連鎖店主營業務外的兼職產品，并通過對兼職人培訓考試，實現合規的兼業保險銷售形式， 如與餐飲連鎖具體麥當勞、直銷企業安利及分布在城市的大型通訊連鎖店、便利店合作。二是產業深度協作。與各個產業的行業協會組織合作，由行業協會組織保險產品與服務，為行業發展提供具有針對性的一攬子的保險計劃，如產險、壽險、醫療、養老保險服務等等；或者與行業協會簽訂整體協議，將行業協會發展成為我們的“營銷團隊”。三是社區保險服務。采取與大型社區合作的模式，開設保險業務專營店，整合壽險、產險、金融衍生產品， 為社區周邊一定范圍內的居民一站式的、復合型的金融保險產品和服務；與大型物業公司合作，或者與社區醫療連鎖機構合作，在社區內部成立保險服務團隊，或者將物業公司作為我們的兼業機構。
3.3.2 組建高績效團隊
一在大中城市組建職業壽險規劃師隊伍，重點拓展城市中高端客戶市場，根據消費者的不同需求進行產品組合，為其提供具有個性化的保險保障。壽險規劃師不同于普通營銷員，具有較高的保險、理財專業水平，采取咨詢顧問式的銷售模式、同時具備較好的人際關系網，因而具有較高的銷售效率。二是建立大學生團隊。強化招募、甄選、育成三個關鍵環節， 為營銷隊伍補充新鮮血液，吸收年輕、高學歷的銷售人員。按照“先將后兵”的思路，培養新的銷售主管，組建新的銷售隊伍，用新時代的年輕人去管理年輕的銷售團隊。
3.3.3 探索新型營銷團隊
實施聘才計劃，對同業優秀主管和團隊進行至上而下的引進和搭建，探索公司招募、市場引進、內部整合相結合的人力發展模式，有效擴張隊伍。組建新型營銷團隊，在服務孤兒保單的基礎上，大力推進客戶的二次開拓，逐步形成新的業務增長極，打造高素質的隊伍。
3.3.4 完善收入平臺
公司應以提高營銷員收入為重點，為營銷員打造全方位的收入平臺，提升個險渠道吸引力和競爭力，穩定營銷員隊伍。一是加強產品運作。通過費用、傭金杠桿的導向作用，提高基層公司和銷售人員銷售長期性期繳業務、保障性業務的主動性和積極性；加強對高傭金率、高內含價值率產品的推動、追蹤和督導，保持較高的險種活動率。二是提高人均產能。狠抓出席率、活動率，將人均件數、舉績率等核心指標的改善作為工作重點，加強統一規范的日常管理；定期組織運作高手培訓或會議，鞏固提升業務員銷售技能；進一步建設和完善精英俱樂部等榮譽體系，組織高端表彰，激發業務員爭做高手榮譽感；通過方案宣導、數據追蹤等方式加強對業務員的引導，實現高件均產品和高保額保單銷售。三是拓展交叉銷售。將壽代產業務納入營銷員基本法，激發營銷員開展互動業務的積極性；優化考核激勵機制，提高交叉銷售考核權重，提高基層經營管理人員拓展交叉銷售的積極性。
4 結語
總之，在面對新型市場變化的同時， 加強對老牌隊伍的創新，從而更好的在競爭中處于不敗的地位。
【參考文獻】
[1] 仝群旺，《我國壽險營銷存在問題及對策分析》[J], 商場現代化,2009 （32）.
[2] 田健,《當前我國壽險營銷隊伍存在的問題及對策研究》[J], 中國證券期貨，2012.
保險產品銷售推動方案范文第4篇
【關鍵詞】銀行保險；問題；解決對策
銀行保險，顧名思義就是把銀行作為一個保險銷售的平臺，將銀行業務和保險業務相互融合在一起，對客戶資源進行整合，實現銷售渠道共享。最直接的例子就是銀行信貸保險，和銀行信貸業務是相互補充的關系。能夠在很大程度上降低給銀行所帶來的風險。銀行與保險公司的合作關系中不存在競爭的成分，但是這樣的合作對銀行的發展是非常有利的，為銀行的保險業務開展奠定了基礎、積累了經驗。
1 我國銀行保險存在的問題分析
1.1客戶沒有真正的享受到很多的便利
客戶享受不到保險的好處的主要原因如下：一是投保周期很長。銀行在保險的辦理速度上是非常快的，導致投保周期過長的主要原因是因為保險公司不能直接出單。需要在客戶進行投保之后，接受客戶的投保請求。然后保單需要經過一系列的步驟，等保單到客戶的手中時所需要的時間往往是比較長的，一部分客戶會因為這個原因選擇找人購買保險，方便快捷。二是銀行卡的數量太多。因為選擇一個銀行進行投保理論上就應該選擇使用該行的銀行卡，進行一些后期續費等操作。但是現在對于大多數人來說，經常用的就只有2到3張銀行卡，銀行卡太多反而增加了許多的不便，這個原因也可能導致客戶放棄銀行保險這個選擇。第三是售后服務不到位。如果客戶選擇的是通過人購買保險，如果購買之后出現什么問題找到當時辦理的人，不管是更改保單，還是理賠很快就可以解決。但是如果通過銀行購買的保險，在出現問題的時候，通過銀行是得不到較好的服務的，必須要銀行再聯系保險公司協商解決。第四保險方案沒有結合客戶的實際情況。銀行銷售保險就只是一些固定的方案，客戶在柜臺外面自己看決定是否購買。銀行柜臺的工作人員也并不是特別的了解的保險方案和客戶的實際情況適合哪個險種，對客戶購買保險不能夠提供更多的有效建議。所以客戶選擇的時候盲目性比較大，而且選擇的險種并不一定是最適合自己的，不能真切的享受投保帶來的好處。
1.2銀行和保險公司的合作沒有行業保護
所謂的沒有行業保護指的就是現在的銀行開展的銀行保險業務都是與多家銀行進行合作的，或者是一家保險公司與多家銀行之間都有合作。還有一個原因是一些名氣較小的保險公司通常是簽不到太多銀行的網點進行合作的，而且所處網點通常是比較分散的，銀行對這些保險公司的管理也不是很方便，在統籌協調上的難度是非常大的。分析發現，銀行和保險公司之間的利益是相互關聯的，正是因為一些保險公司簽到的銀行網點是比較少的，所以很難形成明確的收益。因為效益不好，就更加不愿意投入成本去加強與銀行的合作，導致很多銀行網點的資源沒有得到合理的應用。
1.3缺乏多樣的銷售模式和產品
通過平日生活中的觀察，在大多數銀行中辦理業務都是通過柜臺辦理的，產品銷售是被動的等待客戶上門的狀態。而且柜臺業務的業績起伏是比較大的。另一個重要的客戶拓展的渠道就是通過客戶經理銷售，但是往往這一塊的資源都被浪費了。目前保險公司主要通過對銀行的服務網點進行搶占來獲取資源，忽略了客戶經理這一塊的銷售培訓，沒有指定相應的獎勵制度，客戶經理在銷售方面沒有積極性。
另外銀行保險的產品形式比較單一。主要就是根據目前銀行的情況，柜臺業務無法為客戶進行詳細的講解，客戶理解起來是比較困難的，所以只能選擇一些適合在柜臺銷售的模式簡單易懂的產品，比如一些意外保險或者投資類的產品。
2 我國銀行保險問題存在問題的解決對策
2.1切身的從客戶的利益制定銷售方案
針對目前存在沒有讓客戶享受到的便利店的問題，導致很多的客戶逐漸流失，所以需要在銀行保險的辦理流程上進行一定程度的優化。在銀行可以設置專門的銀行保險辦了咨詢柜臺，從而能夠讓客戶全面的了解我們的產品，作出適合的選擇。另外在銀行的辦理流程上是需要調整的，最大程度的簡化辦理流程，盡量的保證保險出單的效率。
2.2銀行和保險公司應該全力合作
銀行保險的銷售業務不是銀行自己的責任，也不是保險公司自己可以推動的，是需要兩方相配合，通力合作。可以組成專門的銀行保險業務小組，由銀行和保險公司的人共同組成，在發展策略上要根據實際情況進行調整，配合銀行完成保險業務的銷售。另外銀行的工作人員畢竟對保險不是專業的，所以就需要保險公司對銀行的工作人員進行定期的培訓，建立一支專業的管理團隊。
2.3產品需要不斷的創新
由于銀行和保險公司是兩個完全不同的行業，所以不論是在經營模式上還是在銷售理念上都是有著很大的不同點的。所以要對銀行與保險公司之間存在的區別進行，在產品創新上要不斷的創新，把銀行運營模式中的優勢充分的發揮出來。銀行保險產品必須要適合在銀行進行銷售，總結出來需要具備以下幾點，簡單易操作，內容不復雜。方便銀行柜臺工作人員進行簡單的解說和辦理。
3 總結
綜上所述，不難發現銀行保險業務是目前金融業發展的主流趨勢。但是其中也是存在著不少的問題阻礙著銀行保險業務的發展，針對這些問題要及時的分析出現的原因，找出解決的對策。在產品創新上不斷的探究，結合客戶自身的特點，開發出新的產品。在銀行保險的售后服務上也要及時的跟進。
參考文獻：
[1]高倩.當前銀行保險業務發展中存在的問題及其對策研究[J].經濟研究導刊，2014（19）：104-105
保險產品銷售推動方案范文第5篇
隨著經濟全球化進程的加快,行業競爭日趨激烈,作為企業生命線的利潤出現利潤率下降和向資本集中的狀況。金融業必須突破傳統業務的束縛,尋找新的利潤增長點,不斷向金融全球化和自由化方向發展,否則難以適應經濟運行的需要。作為金融業四大支柱的銀行、保險、證券、信托也出現相互滲透和融合的局面。其中,尤以銀行與保險合作的產物———銀行保險發展最具規模。“銀行保險”(Bancassurance)這一新的詞匯最早于1973年出現在法國。它產生于歐洲金融管制放松、稅法和立法發生巨大變化的背景下,特別是1999年初,歐元起動,加快了歐洲一體化進程及各國金融立法的統一。進而引起銀行保險最發達的法國、西班牙、奧地利等國業務的開拓,促進銀行保險業務在整個歐洲的全面發展。銀行保險是由銀行、郵政、基金組織以及其他金融機構與保險公司合作,通過共同的銷售渠道向它們的客戶提供其產品和服務。狹義范圍就是銀行保險是指保險公司通過銀行和郵政網點、基金組織以及其他金融機構,依靠傳統銷售渠道和現有客戶資源銷售保單、代收代付保險費等。廣義范圍還包括銀行、郵政等金融機構通過其保險分公司向自己或不屬于該行的客戶出售保險產品;保險公司向自己或不屬于自己的客戶出售其下屬銀行、郵政等金融機構的銀行產品、郵政產品等。也可以說銀行保險是將銀行和保險兩類性質不同的金融業務融合在一起,通過所創造的產品,一攬子的提供給客戶,所有產品都是針對客戶需求以及對金融業變化的分析而設計的。
一、銀行保險的發展沿革
20世紀70年代,隨著布雷頓森林體系的解體,金融市場動蕩、風險增大,西方發達國家通脹加劇,在治理通脹過程中,陸續發生了戰后最為嚴重的經濟衰退,歐洲、亞洲等地區金融危機波及整個世界,造成全球經濟滯脹、動蕩。同時,伴隨金融全球化、自由化進程日益加快的趨勢下,激烈競爭的市場及多樣化的客戶需求,激發了金融技術和制度創新,推動傳統銀行、保險業變革,促進了銀行保險業務的發展。縱觀國外銀行保險的發展歷程,銀行保險經歷了萌芽、起步、成長、成熟四個階段。第一階段:1980年以前———銀行保險萌芽階段。銀行簡單地充當保險的中介,純粹合作關系,沒有競爭,銀行介入保險業務的分銷環節,銀行保險沒有真正出現,銀行直接出售的保單僅作為銀行借貸業務的補充,減少銀行貸款標的物的風險,但積累了從事保險業務的銷售經驗。第二階段:20世紀80年代———銀行保險起步階段。銀行利用自身的客戶源、資金及網點優勢,開始介入資本化產品開發,行業競爭由銀行間轉化為銀行業與保險業的競爭,銀行與保險是松散的協作關系,歐洲是此階段銀行保險的主要市場。第三階段:80年代末到90年代———銀行保險成長階段。銀行主動參與保險生產與銷售,并采取協議、新設、并購、合資等方式相互滲透和融合,將多種金融服務聯系在一起,通過客戶資源、銷售渠道共享,提供綜合的金融產品服務,以一體化的經營形式滿足客戶多元化的金融需求。1999年在法國、西班牙、奧地利等銀行保險相對發達的歐洲國家,實現的銀行保險保費收入占其壽險市場業務總量的60%。同時,伴隨著歐洲銀行保險的發展,全球第五次并購浪潮的到來,1991年荷蘭保險公司與荷蘭銀行、比利時銀行合并成立了第一家綜合性金融集團———富通集團;1997年瑞士信貸銀行與豐泰保險合并為瑞士信貸集團;1998年11月花旗集團兼并旅行者集團后共同組建花旗集團,開創了銀行、證券、保險、信托、基金、資產管理等一體化服務的金融集團,形成“集團混業、法人分業”的全能金融集團。第四階段:20世紀90年代———銀行保險成熟階段。銀行保險出現兩種經營趨勢:一是金融集團化趨勢,如富通集團實現了銀行、保險的高度融合,在產品開發、銷售推廣、經營管理、技術支持、客戶挖掘等方面一體化,能夠向客戶提供全方位服務。二是專業化經營,在銀行主營業務專業化經營的同時,銀保業務變為協議銷售或戰略聯盟。如1999年開始決定做金融超市的花旗銀行,為全球開創了銀保混業經營金融新潮流的花旗集團,時隔6年后,因成本失控,不得不決定出售旗下旅行者壽險、年金業務以及國際保險業務(墨西哥除外)售出,僅保留銷售保險產品的權利,重回銀行本業;2006年6月美國通用電氣(GE),將旗下安裕再保險賣給了瑞士再保險。根據以上對銀行保險發展的梳理可見,銀行保險從產生到一體化、專業化的階段的過程中,經營模式在協議、合資、金融集團、戰略聯盟之間不斷博弈,銀行、保險的合作,更好地滿足消費者對金融服務和金融產品的需求,充分發揮銀行與保險公司資源共享、優勢互補及利益共享的特點,又為金融業經營帶來規模經濟和范圍經濟效應。它的優劣和對銀行業、保險業發展的影響已經在西方很多國家的實踐中得到了驗證。而我國銀行與保險業的合作歷史可追溯到1980年保險行業剛恢復時,保險公司從銀行體系中分離出來,在產品銷售方面,與銀行的信貸部門關系密切,但當時仍采取保險公司直銷方式,銀行僅是中介作用。從1991年工商銀行與保險公司簽署協議至今,也已經經歷了十多年的發展,并在過去一段時期內取得了良好的發展業績:2000年,銀行保險收入7億元;2001年42億元;2002年388億元;2003年我國全年銀行保險收入就達到了790億元,2004年834億元,但許多保險公司迫于高昂的費用、償付能力影響、對銀行儲蓄的替代率過高等因素,而選擇退出銀行保險業,銀行保險一時間出現了放緩增長的趨勢,2005銀行保險收入只達419億元(數據來源:銀行保險———胡浩主編)。我國的銀行保險業陷入了何去何從的發展十字路口,為什么銀行保險業在很多國家能夠取得持續健康的發展,而在我國卻陷入困境?其中除了金融業經營環境因素外(但很多國家銀行保險發展初期金融業經營環境也并不理想),是否存在更多的深層次的制約因素?同時,按照我國現有規定,金融業實行嚴格的分業經營和分業監管。隨著我國加入WTO,國內金融市場逐步開放,國內的金融業面臨前所未有的機遇和挑戰。外資金融機構經歷過經濟一體化過程,不僅在資金實力、產品開發、營銷服務、管理經驗水平等方面強于國內金融業,還擁有“混業經營”的優勢,可以為客戶提供全方位金融服務,爭搶優質客戶資源。國內金融機構在中國現實經濟中開展橫向聯合,主動迎接機遇和挑戰成為必然選擇。發展綜合經營,增加新的利潤增長點,具有重大現實意義,也將對現有金融格局產生深遠影響。金融體系的發展伴隨著經濟增長而實現,同時金融體系又通過提高資源的配置效率來促進經濟增長和產業結構升級。銀行保險就是為了加強與金融市場的互動關系,增進金融效率及今后金融業混合發展而產生的金融創新。銀行保險發展模式可以分為分銷協議、保險公司和銀行建立戰略聯盟、保險公司與銀行成立合資企業、保險公司成立銀行以及銀行成立保險公司等模式。我國現行銀行保險發展模式有分銷協議、金融控股、間接參股模式。分銷協議模式就是銀行按照已簽署保險業務協議,利用自己的銷售渠道,銷售保險產品、收取保費、支付保險金,獲取中間業務手續費收入,銀行保險產品的開發、理賠、保全服務,是我國目前銀行與保險公司合作的主要形式,處于較低層次,未來幾年內也將會是合作的主要形式;我國存在光大、中信、平安等帶有特殊政策的混業金融控股公司,但內部在銀行保險的整合、交叉銷售方面才剛起步,沒有形成業務融合;在目前分業經營、分業監管模式下,國內銀行和保險公司受到較強限制,一般情況下無法做到在國內交叉持股,而是通過下屬海外分支機構(如中國銀行、工商銀行、交通銀行)參股,但資本滲透多于業務滲透、參股形式多于控股形式,銀行保險業務仍沒有突破作為兼業人這一格局。
二、銀行保險發展中存在的問題
我國銀行保險業發展中存在的問題方面。首先,合作方式不當、廣度和深度不足,合作局限于協議階段,銀行和保險公司過于偏重短期利益,造成雙方在手續費上的博弈;第二,產品缺乏創新,現有銀行保險產品主要是適合柜臺銷售的意外險、側重儲蓄和投資的壽險產品,類似銀行儲蓄產品,給銀行造成爭搶儲蓄資源的錯覺,缺乏與銀行業務密切結合的產品,如國外較常見的信用卡透支保險、個人消費貸款還款保險等。第三,銀行重視程度不夠,人員營銷理念及體制未建立。銀行傳統的經營模式是“坐商”,對銀行眾多儲戶進行銀行保險推銷過程中,過多對保險產品的紅利宣傳,把銀行保險當作銀行存款、國債進行比較,易誤導投保人,偏離了產品本意,同時,因利用的是銀行本行的商譽進行產品推銷,如果出現問題,會危及銀行形象,導致銀保合作出現裂痕,引起信用危機。第四,存在法律監管空白。我國現有涉及銀行保險經營的法律規定,主要有“三法三規”,即《商業銀行法》、《保險法》、《證券法》、《保險公司管理規定》、《向保險公司投資入股暫行規定》、《商業銀行中間業務暫行規定》。對商業銀行介入保險業及持股比例均存在一定的限制,但也留有混合經營的可能。例如,《向保險公司投資入股暫行規定》:除法律法規另有規定或國務院批準,銀行、證券機構不得向保險公司投資。《商業銀行法》在法律上規定銀行分業經營,但第四十三條規定:“商業銀行在中華人民共和國境內,不得從事信托投資和證券經營業務,不得向非自用不動產投資,不得向非銀行金融機構或企業投資。但國家另有規定的除外。”法律上沒有嚴格限制銀行、保險和證券業務的合理交叉,只要法律有分業經營之處均存在“國家另有規定除外”的出口。《商業銀行法》對保險業務范圍進行了規定,在《商業銀行中間業務暫行規定》中作為中間業務,沒有針對性的具體管理規定,缺乏可操作性,出現監管真空。
三、影響銀行保險業發展的因素
銀行保險成功與否的核心因素是組織架構,在此基礎上不同國家的經濟發展階段、法律、稅收政策等都會產生一定影響,但歸根到底,關鍵因素是既定組織架構下的業務融合,即經營管理、銷售渠道、行業文化、技術、品牌方面的協同效應。首先,銀行保險的成功依賴于如何充分利用銀行品牌,將其整合到銀行產品組合和銷售渠道。從消費者角度,無論金融產品知識、理財建議的客觀性、服務專業水平銀行均較保險公司高,沒有對保險業的那種戒備心理,銷售成功率較高。第二,行業文化融合,銀行偏重于穩健、保守,講究操作規范、風險規避;保險公司是個性展示、傭金激勵和多樣化營銷;根據行業雙方文化特點,建立銀行保險銷售隊伍的薪酬激勵制度———經濟利益與激勵相結合的制度。第三,銷售渠道整合,銀行保險的主渠道是銀行網絡,并輔之以客戶經理、理財顧問、保險專員等,滿足不同客戶的需要,實現客戶資源共享,發揮多渠道整體協同效應。第四,技術支持保障銀行保險銷售以交易為重點、客戶需求和關系為基礎、客戶方案為中心進行數據挖掘,將客戶資料變成商業利潤。銀行保險業務發展的趨勢。
四、我國銀行保險業發展對策
根據我國金融業發展的現實情況和發展趨勢,我國銀行保險在不同時期應當選擇不同的模式,從而求得更快的發展。在短期來著,將銀保合作由松散的協議合作方式推向更為緊密的協議合作方式是我國銀行保險發展的現實選擇,即合作雙方尋找共同利益,共同開發產品和渠道,那么實質上進入了戰略聯盟階段。從長期來看,在現行分業經營的嚴格限制下,存在松動,金融控股集團形式的銀行保險具備產生的前提條件。銀行保險深層次的發展離不開銀保之間股權利益的結合。考慮金融控股集團存在內部交易,必然存在內部風險傳遞、集中的可能,因此,按照1999年2月,巴塞爾銀行監管委員會、證監會國際組織和國際保險協會聯合《多元化金融集團監管的最終文件》五項原則:第一,應剔除資本在集團內部的重復計算,防止同一資本被用于兩個或更多的法人實體以抵亂御風險;第二,能夠發現和防止母公司發債用于子公司資本撥付,以免帶來更高的財務杠桿風險;第三,應排除利用中間層次的非金融控股公司來實現資本的重復使用;第四,能夠度量準金融子公司從事各自業務所承擔的風險;第五,應確保控股公司對子公司的正當干預和對持有不同比例股權的子公司的管理是穩健的。因此我國的金融控股集團應從源頭對風險有所認識和控制,防范關聯交易風險,強化集團內部交易及風險管理約束機制。為使我國銀行、保險業在競爭中處于優勢地位,并有效控制混合經營風險,發展銀行保險的具有現實意義:一是有利于降低保險的銷售成本,擴大銀行的中間業務來源;二是有利于拓寬保險銷售渠道,穩定客戶群;三是有利于擴大保險銷售規模,獲得規模效應;四是有利于發揮資源共享優勢,擴大銷售范圍。應當采取措施,做到以下幾點:
1.建立有效的公司治理結構,明確授權、決策、風險管理、信息交換流程,健全風險內控、問責制度及股權激勵制度,不斷強化各項內部管理機制、基礎管理制度和內部監督體系,以利于識別、評估、監督、控制內部交易和風險集中度,逐步將銀保合作由松散的協議合作方式推向更為緊密的協議合作方式,再進入了戰略聯盟階段或者根據風險、成本控制流程及制度的建立,實現金融控股集團模式。
2.建立“以客戶為中心”的營銷理念和組織架構,完成從“產品為中心”向“客戶為中心”的轉變,從“坐商———被動銷售”向“行商———主動銷售”轉變,形成各種銀行、保險產品一體化銷售模型,以銀行、保險現有客戶群為基礎,不斷以其為中心劃分產品線,進行按產品線的成本核算,提供全方位、低成本的服務,鎖定客戶群,以獲取最大收益,避免重蹈花旗成本無法控制的覆轍。
3.確立從資料收集、信息分析、成本核算、產品設計、技術開發、營銷推廣、客戶服務、效益分析等流程機制,通過設立適當經濟利益與激勵相結合的薪酬傭金結構,建立專業化的銷售隊伍,最大限度地發揮行業雙方、前后臺協同效應,確保銷售能力,產生范圍經濟,為發展業務提供核心產品和服務。
4.注重產品結構和渠道的匹配,產品銷售渠道完善,根據不同的渠道銷售不同的產品給不同的客戶,產品不局限于壽險業務,應擴大于非壽險、投融資、與銀行自身業務相結合的產品,通過銀行、保險交叉銷售為客戶提供金融保險服務,并將產品形態與銷售渠道的匹配以及后續服務,放在更為重要的位置,合作開發更適合銀行、保險客戶的產品。
5.按照全球金融發展的趨勢,對資金運作、風險管理、銷售渠道、后臺管理進行整合,建立防火墻機制,使銷售的運行效率最高,最大限度降低成本,在重視資產增殖性的同時注重風險管理,防范風險傳遞、利益沖突、系統風險擴大,規避風險外溢,以取得較高利潤貢獻度。
6.在銀行、保險公司間建立合理的利益分配機制,使合作各方利益最大化。在合作初期,手續費是雙方合作的基石,其支付和收取將合作雙方聯系在一起,從戰略發展的角度講,手續費標準是否科學化、透明化是合作持續發展的核心,要按照公平原則,避免信息不對稱,保持手續費合理,合作才有牢固的基點。在金融股權相互滲透的階段,利益機制顯得更為充分,作為金融控股集團共同利益的兩個個體存在,合理的利益分配機制,如資金的內部轉移價格與產品批發與零售之間的價差,形成共同的利益聯盟。同時,監管部門適時介入相關政策的制定和監督,保證銀保業務健康有序發展。
