業務量的全面預算管理機制研究

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【摘要】電網企業業務量的形成根源于工作任務內容，以及由該工作內容任務所決定的工作量和施工周期。基于業務量的全面預算管理機制設計可從：強調業務量作為資源安排的依據、優化財務信息系統相關模塊數據內容、利用大數據分析技術增強預算編制精度等三個方面來展開。

【關鍵詞】電網企業；全面預算管理；業務量

加強電網企業全面預算管理需要做到精準發力，而精準發力的著眼點則是業務量。電網企業業務量的形成根源于工作任務內容，以及由該工作內容任務所決定的工作量和施工周期。工作量對全面預算管理的影響可以在C＋V＋M（預算總金額）表達式中來分析，即工作量將決定不變資本的投入量（C）和可變資本的投入量（V），在預算總金額一定的情況下將決定M（利潤值）的量。施工周期對全面預算管理的影響可以從資本循環總公式G－W…P…W`－G`中來分析，即施工周期反映在…P…（生產環節）之中，施工周期越長電網企業的預算資金的循環速度越慢，這勢必會對企業資金周轉產生風險；同時，施工周期越長對生產環節的資金追加額度也就越大，這勢必會對企業的預算約束帶來挑戰。所有這些都表明，當前電網企業應遵循全面預算管理所內含的全員參與和全過程預算管理要求，在完善現有全面預算管理模式的基礎上做到精準發力。

一、電網企業全面預算管理所面臨的挑戰

通過調研發現，當前主要面臨以下三個方面的挑戰：1.全面預算管理的主體意識逐級衰減。電網企業在預算執行中遵循著“職能部門—作業班組”這樣的層級管理模式，在執行全面預算管理時面臨著主體意識逐級衰減的趨勢，即作業班組負責人的預算意識弱于職能部門的管理者。這一挑戰的形成可歸因于：（1）由電網企業施工作業的特點所決定，班組在戶外作業過程中容易隱藏關鍵的私人信息，如對施工耗材的浪費、人為原因導致施工周期延長等。而且，施工作業具有較強的專業性，這種專業性也抑制了電網企業財務部門對班組實施全面預算管理績效的監管能力。（2）電網企業管理層在開展績效考核工作時一般以職能部門為基本單位，再由職能部門對所屬班組實施考核，最后由班組負責人對班組成員實施考核。這種逐級考核模式，也在一定程度上弱化了班組對執行全面預算管理的意愿。2.全面預算管理的方式方法存在缺失。目前，電網企業在解決上述挑戰時又緊接著面臨著新的挑戰，即開展全面預算管理的方式方法存在缺失。目前預算的執行更多是對資金的分解，比如工程項目，針對特定的施工任務將所需的預算資金打包交給職能部門，再由職能部門委派班組完成具體的施工任務。這種方式方法固然能夠解決預算軟約束，但卻可能導致兩個問題的出現：（1）預算編制時更多考慮歷史水平，資源計劃與業務計劃未能完全掛鉤，預算科學性不足；（2）預算執行過程中面對不確定性風險，具有倒逼職能部門追加預算的訴求，進而職能部門又會將這種訴求轉嫁給企業管理層，最終使得預算軟約束出現復歸。3.全面預算管理的監督手段處于后端。全面預算管理的監督、考核等環節，大多是結合核算、審計等事后手段進行，處于整個業務鏈條后端。雖然存在預算審查環節，但不強調實際業務，特別是非項目化費用，如果標準成本與驅動因素設置不合理，往往導致預算審查困難。另一方面，電網企業長期以來在實施全面預算管理時習慣聚焦于預算金額完成率。上級向下級下放資源存在著考核要求，資源下放的多寡與上期的考核成績呈正相關關系。這會導致兩個問題出現：（1）業財融合程度不足，預算編制淪為了匯總統計，經營意識未能充分通過預算這一手段體現到業務計劃當中，預算執行忽略了價值創造的現實意義；（2）執行部門只強調預算不足，隱瞞預算節余。執行部門面對上級的業務考核，具有百分百完成預算的主觀意愿，廉潔風險較大。

二、基于業務量實施全面預算管理的理論基礎

這里從以下兩個方面給出應對挑戰的理論基礎：1.近年相關文獻綜述。宋良榮（2014）在文章中考慮了資金機會成本的經濟增加值作為核心業績指標貫穿于全面預算管理的全過程，提出了基于經濟增加值的企業全面預算管理方法。程平（2015）結合云會計的技術與理念,構建了大數據時代基于云會計的集團企業全面預算管理框架模型,并對預算編制、預算執行和預算評價等核心模塊的應用進行了詳細闡述。劉雪貞（2017）認為，全面預算管理對于企業戰略的實施、資源的合理配置和各部門關系的協調等方面都具有重要的作用。作者在文章中分析了我國企業在全面預算管理中存在的脫離企業戰略目標、組織機構設置不合理、編制準確性差和信息化建設不夠重視等問題及產生原因，并針對性地提出了改進對策和建議。從以上的文獻綜述中可知，業界已經從預算管理層面和信息化技術層面對提升全面預算管理質量提出了各種解決方案，其對于本文的解決方案制訂具有一定的借鑒價值。2.解決方案理論框架。利用“委托———”分析框架可以解釋主體意識逐級衰減的原因，即由電網企業內部的職能化組織架構所決定，各職能部門之間存在著利益壁壘，而在獲取上級所下放的資源時又存在著競爭關系。班組作為職能部門內的工作單元，其并不面臨橫向競爭的壓力，且在任務驅動下也不具有爭取資源的動力，所以班組層面的全面預算管理意識較為弱化，解決方案的思路則是在班組層面引入競爭關系。電網企業在基于業務量開展全面預算管理時，在企業管理層與職能部門之間引入市場合約模式具有合理性，這將強化預算約束的剛性效應。但在上文中也指出，這種兩級管理模式或者弱化了企業管理層對職能部門的管控能力，或者在倒逼效應下迫使企業管理層在追加預算資金問題上妥協。那么基于業務量如何防止上述兩個方面的問題發生呢，筆者認為，其關鍵在于：（1）在合約條款的設計上應努力實現激勵兼容效應；（2）將預算管理重點放在業務活動，而不是金額。最后，在文獻綜述中提到，有作者將資金的機會成本控制納入到執行全面預算管理中來，這就豐富了電網企業在全面預算管理中實現價值創造的途徑。

三、基于業務量的全面預算管理機制設計

根據以上所述，全面預算管理機制的設計方案如下：1.全過程強調業務量作為資源安排依據。全面預算管理全過程，包括目標設定、編制、下達、分解、執行、監控、調整、考核等，都以明確的業務量為基礎，預算金額必須配套相應的業務明細。對于能夠按項目進行管理的業務活動實施項目化管理，應有明確的項目內容，并按項目重要性先急后緩納入年度預算安排；對確實無法按項目進行管理的，應有明確的業務活動支出內容和支出標準。按照年度預控目標，以業務計劃和項目為基礎，從管控總金額向管控業務量與單價轉變，加強與各業務條線的協調，深入業務前端，強調以業務活動為基礎安排資源。2.優化財務信息系統相關模塊數據內容。從上文分析可知，基于業務量的全面預算管理機制最重要的是將業務量表達清晰，且采取實際可行的手段監控業務量的執行。這需要利用信息化手段對預算全過程信息進行跟蹤。在系統進行預算編制、預算執行統計時，添加業務量信息統計功能；在預算執行過程中，結合報賬單據、核算模塊等，利用信息系統監控業務量執行情況。同時突出全員參與，利用信息化平臺，建立在線虛擬全面預算管理團隊，針對特定工作任務在財務部門與業務部門設立預算管理員崗位，由各部門的兼職預算管理員代表本部門進行預算編制、預算管理、竣工結算等事宜的溝通，并以財務部門為信息中樞統籌預算的配置管理。3.利用大數據分析技術增強預算編制精度。電網企業施工面臨著諸多不確定因素的影響，諸如天氣條件、地質條件、城市地下管廊分布情況等都會影響到任務完成周期。因此，在預算編制中不能單純依靠統計學方法來做出預算，還需要結合歷史數據賦予一定的彈性系數，這樣才能為職能部門的全面預算管理提供保障。在日常工作中應做好施工檔案歸類工作，按企業客戶、社區客戶、行政事業單位客戶等進行歸類，形成數據庫，通過對各自歷史施工數據進行大數據分析，來獲取實際資金發生額與理論資金發生額之間的偏離情況，最終結合特定任務的具體情況賦予一定的彈性系數。

四、結語

當前電網企業應遵循全面預算管理所內含的全員參與和全過程預算管理要求，在完善現有全面預算管理模式的基礎上做到精準發力。基于業務量的全面預算管理機制設計可從：強調業務量作為資源安排的依據、優化財務信息系統相關模塊數據內容、利用大數據分析技術增強預算編制精度等三個方面來展開。

參考文獻

［1］宋良榮，江紅.基于經濟增加值的企業全面預算管理研究［J］.技術經濟與管理研究，2014，（1）：59－63.

［2］程平，范珂.大數據時代基于云會計的集團企業全面預算管理［J］.會計之友，2015，（18）：110－113.

［3］劉雪貞.我國企業全面預算管理存在的問題與對策研究［J］.山東財經大學學報，2017，（3）：84－91.

作者:劉子健 單位:廣東電網有限責任公司江門供電局