平衡計分卡績效管理論文
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（一）CMHI公司總部績效管理體系
（1）考核內容。績效評分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力。總經理助理級人員和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。
（3）考核計分。考核評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分。考核綜合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。
（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。
（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡
（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。
（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。
二、結論
隨著我國多元化經濟的快速發展，越來越多的總部型企業產生，但是發展過程中存在著戰略不清晰，績效管理無體系等等各種問題。總部型企業迫切需要進行一場管理變革和體制創新來解決組織“老化”所引發的價值損耗問題。平衡計分卡引入總部型企業績效管理，通過戰略描述方法與溝通程序簡化以實現集團、各業務板塊在目標與行動計劃上的更有效的戰略協同，并運用這個平臺對集團各個部門、子公司戰略行動實施進行動態監督。平衡計分卡戰略規劃能幫助我國的集團型企業實現戰略的描述、衡量與管理。
作者：欒慶國單位：泰州職業技術學院
