檢驗科績效管理方式的構(gòu)建
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1績效考核體系的基本構(gòu)架
2004年，北大縱橫MBA管理公司在對我院4個月的考察調(diào)研后提出了新的薪酬和績效管理體系，我科于2005年4月正式啟動績效管理實驗方案。經(jīng)過近幾年的不斷摸索嘗試和改良，目前我科形成了逐步完善的績效考核體系。實踐證明，績效考核體系本身的特點導(dǎo)致它不可能有一個統(tǒng)一規(guī)范的模型，甚至在同一個部門不同的階段，體系本身都有不同的特點，因為其考核的主體和考核維度在發(fā)生變化。建立多層次、多維度、Smart原則（即可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實性、時限性）、客觀、科學(xué)、公正以及符合戰(zhàn)略規(guī)劃的績效考核體系，是一個部門現(xiàn)代管理的需要。績效考核體系的基本構(gòu)建，我們是依據(jù)平衡計分卡原理，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度，采用關(guān)鍵績效指標（KPI）法考核定量指標，選擇360度考核定性指標（全視角績效考核），即下級對上級、下級之間、上級對下級互評的綜合評估方法。從平衡計分卡的4個一級指標（4個維度）設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）作為二級指標，在二級指標的的基礎(chǔ)上分解出可衡量的三級指標，在各級指標下分別采用正激勵（加分）和負激勵（減分）的方式，以其分值占總分的比重體現(xiàn)指標的權(quán)重。指標所占權(quán)重的方法采用德爾菲專家咨詢法評價，通過綜合歸納比較，最終獲取評價體系。在實施定性和定量為主要構(gòu)架的考核體系系基礎(chǔ)上，引入不同實驗室的崗位風(fēng)險系數(shù)、貢獻、職稱系數(shù)以及個人承擔多個崗位等評價，以全面考核個人的績效（表1）。
2績效考核體系模型
2．1考核方式
開放式考核和封閉式考核2種。開放式考核分為平時（月度）考核和以特殊事件為基礎(chǔ)進行的考核。其要點為員工填寫“自我考核”部分，考核者（上級）與被考核者共同制定下次考核指標，并就當月績效進行面談，交換意見，達成一致觀點，考核過程開放；年度考核采用封閉式，即考核情況不告知員工，不進行考核面談，以平時考核為基準，考核小組為員工評分，考核過程封閉。部分考核指標如工作態(tài)度考核維度采用360度考核，即下級對上級、下級之間、上級對下級互評。
2．2考核周期
平時考核每個月1次，次月5日前對上個月績效進行考評，年度考核為半年度和年度。特殊考核為科室面對重大事項（如接受檢查或評審、重大醫(yī)療責任事故等）時進行專項考核。考核設(shè)立反饋、申訴流程。
3評價與討論
3．1樹立現(xiàn)代的檢驗科管理新觀念
21世紀臨床醫(yī)學(xué)的發(fā)展與實驗室醫(yī)學(xué)的飛速發(fā)展密不可分。實驗室提供的數(shù)據(jù)或結(jié)果完成了臨床循證醫(yī)學(xué)的重要組成部分，而臨床醫(yī)學(xué)發(fā)展越來越快速，分支越來越精細以及不斷崛起的新型學(xué)科，也在不斷要求并促進實驗室技術(shù)水平的前進。同時，作為檢驗科，其所有的一切行為活動均是向患者提供客觀、準確、有價值的信息。員工作為行為的主體，美國行為學(xué)家亞伯掛罕．馬洛斯認為，人是有需求的，當?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會去追求高層次的需要〔2〕。因此，無論是采取什么樣的管理方法，面向臨床、面向患者、面向員工的科學(xué)管理，應(yīng)當是檢驗科在新的形勢下必須正視和解決的問題。
3．2績效考核指標的定量與定性考核
考核指標體系中第三級指標的設(shè)計是考核的關(guān)鍵。指標的選擇應(yīng)盡量做到科學(xué)合理、易于量化統(tǒng)計考核，設(shè)計前盡量征求員工的意見，特別是指標的權(quán)重。對于一些特殊崗位賦予一定的加分值，如在一般檢驗科三級管理體系中（醫(yī)療管理、質(zhì)量管理、安全管理），身兼多職時可根據(jù)不同的崗位職責給予一定的正激勵加分。對于難以量化的崗位績效管理指標（如采血窗口），可對指標進行分級表述，盡量設(shè)立可以細化指標，以等級評分來進行考核（如優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）并予以分值。全視角定性考核也是考核的一個重要環(huán)節(jié)。通常定性考核基本上能反映一個人的工作態(tài)度、能力和團隊中個人的融入度，前提是這種考核應(yīng)盡量客觀反映員工一個階段內(nèi)的綜合表現(xiàn)，嚴格說來，這種考核反映的是個人在團隊中的素質(zhì)表現(xiàn)。這種考核往往主觀的成分太多或者說隨意性太強，所以應(yīng)盡量減少它在整個體系中所占比重，而且在績效考核后的反饋中應(yīng)盡量避免擴大化，以增強團隊的凝聚力。
3．3績效考核的“風(fēng)險系數(shù)”植入
檢驗科的多部門、多崗位、崗位性質(zhì)差異大的特點，應(yīng)在績效考核體系中得到體現(xiàn)。崗位的風(fēng)險系數(shù)設(shè)立，較好地體現(xiàn)了部門之間的差異化程度和貢獻大小，但在評價這種系數(shù)時，應(yīng)盡量做到科學(xué)、客觀、合理。同時，現(xiàn)階段，通過職稱系數(shù)的引入，可以鼓勵員工加強自我不斷學(xué)習(xí)提高，形成不斷超越的良好氛圍，從而提升團隊的整體素質(zhì)水平。因此，職稱高低也是一種“風(fēng)險”，這種系數(shù)的設(shè)立標準以多少合適為宜，要看醫(yī)院及科室員工個人的認可度。此外還可設(shè)立一些特殊風(fēng)險指標，如重大醫(yī)療事故、嚴重個人行為不當?shù)扔糜趯ｍ椏己恕?/p>
3．4對績效管理的再認識
應(yīng)用績效考核體系，尤其是評價體系取得的實踐成效，是績效考核發(fā)揮激勵學(xué)習(xí)、引導(dǎo)行為、監(jiān)控狀態(tài)等管理效能的重點〔3〕，而提高認識是管理的首要重要任務(wù)，現(xiàn)代管理的成功，不僅取決于“目的”是否明確，也取決于“方法”是否有效〔4〕。績效考核不能等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，無異于“一葉障目，不見泰山”〔2〕。
3．5績效管理的目標
績效管理的過程是績效制定－績效輔導(dǎo)－績效評價的循環(huán)，“溝通”貫穿整個過程。考評前的溝通，績效輔導(dǎo)的溝通，考核后的反饋、面談，這種持續(xù)不斷的溝通是績效管理操作成敗與否的關(guān)鍵。因此，績效考核的部分關(guān)鍵指標應(yīng)因時、因人（不完全因崗）而動態(tài)地變化，績效管理是一個動態(tài)的開放體系，應(yīng)隨著管理實施和內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整績效管理目標及考核項目〔5〕。其最終目標應(yīng)該是將組織戰(zhàn)略目標與員工職業(yè)發(fā)展定位相統(tǒng)一，將員工執(zhí)行行為與組織的長期戰(zhàn)略目標、科室文化相結(jié)合，達到發(fā)展組織、成就員工的目的。
作者：楊楷馬杰單位：湖北省新華醫(yī)院檢驗科
