變配電統一管理思路

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一、實施變配電專業化集中管理的階段性工作及成效

公用事業部實施專業化集中管理的過程可以分為兩個階段。第一階段為劃轉磨合期，以2005年5月公司《關于公司用電側變配電系統實施集中管理的通知》（上海石化企【2005】37號文）為起始點，到2009年1月，此階段基本完成內部機構設置，人員和資產基本實現集中，初步構筑起了專業化管理平臺。第二階段為調整優化期，以2009年2月公司《關于進一步完善變配電管理體制的通知》（上海石化企【2009】3號文）為標志至今。

1.劃轉磨合期的主要工作措施及成效

公用事業部在劃轉磨合期間，規范了變配電專業管理要求，共享信息和管理經驗，先后統一事故判定標準和事故處理流程，規范預防性試驗管理，匯編預防性試驗標準，修訂專業管理細則，梳理繼電保護管理要求，統一運轉班交接班要求；探索綜保、UPS、變頻、直流、監控等設備實施專業化、社會化運保的辦法等。通過劃轉磨合期的各項工作，公用事業部打破了原有用電側管理各具特色的局面，在人力資源集中整合、系統配置、設備選型、故障與事故處理、管理標準、技術培訓等方面構筑了統一的專業化管理平臺，為提高管理效率和水平奠定了基礎；初步扭轉各變電站配備的人員技術水平參差不齊的局面，可以根據前方生產裝置的需求，合理設置值班點，平衡技術配備，實現優勢互補；修理費用管理日益科學化，根據輕重緩急統籌安排使用，設備調劑利用挖潛增效潛力顯現。

2.劃轉磨合期后面臨的三方面問題

經歷了2年左右的探索和改進，公用事業部內外部的環境發生了較大變化，面臨人、技術、技能三方面的主要問題。“人”的問題首先是人心的問題，集中管理后，公用事業部近2/3的干部職工分布在各二級單位，缺乏歸屬感和力爭上游的斗志；其次是人手的問題，員工培養周期較長，工作量持續增加與員工持續減少間的矛盾，是管理部面臨的嚴峻挑戰。“技術”的問題主要是實施集中管理后，管轄范圍廣與信息溝通時效性之間的矛盾，對集控的要求日益提高。“技能”的問題，主要是為滿足長周期運行的需要，變配電設備在不斷更新換代，運行要求日益提高與員工素質有待提升間的矛盾。

3.調整優化期的主要工作措施及成效

2009年2月2日，公司張建平副總經理帶隊，對變配電集中管理工作進行深入調研，公用事業部以《關于進一步完善變配電管理體制的通知》為指導，針對面臨的三方面問題，積極調整人力資源、機構設置、管理職能、響應機制等不合理之處，凝聚人心形成合力。同時為提高變配電專業化管理水平和工作效率，針對性地確立了“三大三化”的管理思路。根據變配電專業員工分布較散的情況，公用事業部通過用活內部網絡，暢通信息渠道，鼓勵職工參與工會組織的各項管理和活動，建立良好的溝通和理解的橋梁，提升員工的歸屬感和認同感。針對干部隊伍中存在小富即安、不求進取的傾向，強化干部作風建設，強化執行。從變配電運轉模式、實時監控系統應用、專業人才培養等方面“推行大班組、實現橫班化”，“推行大系統、實現扁平化”，“推行大崗位、實現專業化”，力爭使變配電管理有質的提升。“三大三化”是一個相互關聯、相輔相成的體系。大班組、橫班化有利于合理安排日常巡檢、操作、應急響應等工作；大系統、扁平化有利于及時掌握各變電所的設備狀態和運行信息；大崗位、專業化有利于全面提高員工素質，增強應急處理能力。同時，大班組需要大崗位建設的支撐，大系統有助于提升大班組的管理效率，大班組又能促進崗位能力的提升。通過劃轉磨合期的各項工作，廣大員工能較好地融入管理部大家庭，主動關心改革，積極參與改革，干部隊伍精神面貌煥然一新，推進各項改革舉措落到實處，執行到位；“三大三化”專項改革在提升運行穩定性、提高人均勞效、提升員工素質、改進現場管理等方面取得顯著效果，集中管理的優勢進一步顯現。

二、實施優化變配電專業化集中管理的思考和體會

公用事業部在實行和不斷優化專業化集中管理的過程中，對集中管理的目的和意義的認識在不斷加強，對如何優化管理，采取針對性的工作措施也有了較深的思考和體會。專業化集中管理目的是整合資源，全面提升管理水平，因此應著眼于“整合”和“全面”，樹立全局觀念分析現狀，而非僅僅停留在單一的專業管理層面。縱觀六年來的改革工作進程，公用事業部從企業理念建設、管理工具應用、專業管理平臺推廣、人才開發培養等四個方面進行了專項改革和攻堅，即塑造和諧團結、創先爭優的企業理念，帶動各項工作取得進步；全面建設和推進整合型管理體系，夯實管理基礎；強化應用EM系統（設備管理系統），提升設備管理精度和信息化水平；建設變配電“三級人才庫”，不斷提高員工素質，為保駕護航提供人才保障。實施和優化專業化集中管理是一項系統的綜合的管理工程，需要上下聯動，在變配電專業化集中管理過程中，公司領導決定改革的大方向，專業部室指導具體的專業措施，相關的管理部給予充分的理解支持，各個方面相互協作，形成合力，分析問題，持續改進，是專業化集中管理走向預期目標的關鍵。

三、進一步優化變配電專業化集中管理的思路和探索

變配電專業化管理實施六年來，公用事業部不斷剖析各階段面臨的主要任務和不足，明確改進方向，調整工作思路，創先工作理念，順勢而動，探索專業化、體系化的管理之路，通過管理出效益，持續優化專業化集中管理。2011年8月，集團公司提出建設世界一流能源化工公司的目標，2012年，公司也提出了創建“國內領先、世界一流”煉化企業的戰略目標，公用事業部作為上海石化的一員，匹配建設“一流公用工程”是管理部職責所在。但是，管理部現階段在綜合管理業務流程優化、主要技術經濟指標，信息化管理等方面與一流的公用工程都存在較大的差距。2012年初，公用事業部提出了以強化創先爭優意識，深化運營機制完善，盤活人力資源為抓手，“創建‘安全、可靠、穩定、經濟’的一流公用工程”的奮斗目標，將專業化集中管理的理念用活用好。公用事業部確立的指導思想是：在公司的統一部署下，依托一體化管理平臺，全面開展“比學趕幫超”工作，強化創先爭優意識，深化運營機制完善，盤活人力資源，完善PDCA閉環問責體系，聚焦和提升設備專業化和信息化建設，為全面完成保駕護航和工程建設各項任務而奮斗。針對性的技術指標主要有：重大設備事故和電力系統性事故為零；力爭杜絕設備原因造成裝置非計劃停車；設備完好率≥98%，主要設備完好率≥99%，靜密封泄漏率≤0.4‰；電氣三票正確率100％；變配電所照明亮燈率≥90％，電氣操作正確率100%；具備無功補償條件的線路功率因數均要提升到0.9以上等。針對性的管理措施主要有在變配電管理中試點推行點檢定修工作，全面推廣變配電系統橫班化管理模式，完善業務流程，加大信息化應用力度等。公用事業部將緊緊圍繞這個目標，不斷打造自身最強的戰斗力，聚焦和提升設備專業化和信息化建設水平，為全面完成保駕護航任務而奮斗。