商業銀行改革之路

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2006年是“十一五”規劃的開局之年，是中國加入WTO過渡期的最后一年，中國即將開始對外資銀行實行國民待遇，全球金融兼并和一體化的趨勢使金融競爭跨越了國界，銀行作為商業企業，其本身是一個開放的系統，它不斷地與其生態環境發生物質、能量、信息的交換，組織結構是企業商業模式的重要載體，因此，創建與新戰略相匹配的組織結構是戰略順利實施的重要保障。

一、金融服務業的“戰國時代”

中國主要商業銀行基本上都實行總分行制，他們繼承了中國人民銀行的傳統模式，從縱向分布上分析，總行基本都設置在北京，其分支機構是按照行政體制，行政區劃和政府層次序列設置的，有著嚴格的行政層次，雖然改制后，在稱呼上有了一些改變，但實質上的上下級序列一直得以沿襲，形成了現在的“三級管理，一級經營”的組織模式。客觀地說，這種商業銀行的組織模式，在相當長的時間里尤其是在計劃經濟體制下起到了積極的作用和正面的績效，它對于中國宏觀國民經濟計劃和信貸計劃的實現具有較強的保障功能和運作效率。

但是，隨著世界經濟的飛速發展，基于“經濟決定金融”這一命題，日益激烈的競爭和金融自由化使得中國金融體系逐漸從金融分工體系轉變為金融競爭體系，我們需要更適應經濟發展和合理盈利的組織模式以應對變化的環境。比爾蓋茨預言：“傳統的商業銀行是要在21世紀滅跡的一群恐龍。”信息技術不斷被應用到經營活動中，國外銀行不斷涌入，金融服務業進入了“戰國時代”。

20世紀70年代，西方國家金融管制放松，金融業競爭日益加劇，商業銀行面臨巨大的生存壓力，隨著銀行功能的日益全能化，當其規模擴張到一定程度，邊際效率遞減必然會帶來生產效益降低，他們紛紛借鑒西方企業組織結構變革所取得的成功經驗。1971年由通用電器(GE)發明的戰略業務單元(SBU)的組織架構開始被花旗銀行等少數大型銀行所采用。業務單元制是指以業務單元(StrategicBusinessUnit戰略業務單元的基礎組建的一種企業組織結構形式，業務單元通常是指在一個法人實體內為了滿足其戰略需要按照特定業務(包括特定產品或特定客戶群體)劃分的，使某種產品或某類產品如同在一個獨立的經營公司中一樣得以促進和處理，作為一個相對獨立的利潤中心進行運作的組織，各業務單元具備實現業務發展目標所必須的經營權、決策權和資源配置權，承擔獨立的損益責任。

80年代中后期，隨著企業，特別是跨國公司適應全球競爭的需要而進行流程再造而逐步發展起來，并逐漸成為國際上大型銀行的主導組織構架。

二、“以客戶為中心，以市場為導向”

組織理論之父馬克斯·韋伯(MarxWeber)是最早分析和研究官僚科層組織的學者，之后在20世紀70年代，管理大師錢德勒在其名著《看得見的手》一書中提出了建立現代公司組織結構的經典性原則：即“1、效率最大化原則、2、集權與分權相結合原則、3、實現有效控制原則、4、互相聯系與協調原則”，中國商業銀行組織機構重組的戰略定位就是創建靈捷型組織機制，即通過這種組織構架，為商業銀行在客戶需求和市場機會等快速變化的競爭環境中，提供快速反應的綜合金融服務的動力引擎，根據中國商業銀行的現行組織構架，和“以客戶為中心，以市場為導向”的商業銀行文文化，可以構建商業銀行組織機構模式。

將商業銀行的總行建設整合為前臺業務單元，中臺業務單元和后臺業務單元，其中前臺按照客戶種類分為：公司及機構類客戶業務單元、中小企業及個體工商客戶業務單元、私人客戶業務單元和資金運作業務單元。中臺包括財務管理總部和風險管理總部(負責風險控制和信貸審批)，后臺包括行政管理、信息技術和審計總部等。

公司及機構客戶業務單元和中小企業等業務單元應設立客戶營銷拓展戰略團隊(配備各職等客戶經理)，和產品推廣小組(配備各職等產品經理)，對于所轄客戶按行業或所屬地域進行細分，做到每個區域的高端客戶都有一個首席客戶經理帶領的服務團隊進行直接營銷，每個營銷團隊中均配有客戶經理和部分產品經理，客戶經理互為AB角，產品經理按照產品特點制定產品促銷策略，不但要配合客戶經理營銷，更有責任在營銷過程中發現客戶的需求，從而提供個性化方案，或者改進產品或研發新產品的方案。

中臺業務單元分為財務總部、風險總部，主要負責向前臺和區域派出財務總監(BFO)或風險經理，或提供法律咨詢。BFO(BusinessFinancialOfficer)，是財務總監的英文簡稱，是由總行財務管理總部向業務單元統一派駐的、在對總行財務管理部門負責的同時向所在業務單元主要負責人匯報工作、按照授權權限對所在業務單元范圍內的財務活動實施監督管理、并為業務活動開展提供財務信息支持和決策咨詢服務的高級財務管理人員。風險經理是由總行風險審批部門統一派出的、在對總行風險審批部門負責的同時向所在業務單元主要負責人匯報工作、按照授權權限對所在業務單元范圍內與客戶經理平行作業，主要負責在客戶服務，產品營銷過程中的風險控制的專業人員。信貸審批人團隊應由達到一定專業程度和有一定年限工作經驗的高級風險經理組成。

在總行的前中后臺下，接經濟區域設立若干個一級管理行，其主要任務是推廣總行的產品，進行客戶和市場分析，為總行提供必要的調研信息，爭取擴大市場份額。

這是一種以客戶為中心，充分發揮了業務單元制優越性同時保留了總分行制設置，以垂直管理為主，橫向管理為輔，最大程度貼近市場的組織結構，是兩級管理，全級營銷的構架，它真正做到客戶細分，每個業務單元都配備完整的職能資源，能夠規劃其未來發展，作為利潤中心，它也能夠建立衡量各區域、各產品、各崗位工作效率的標準，易于評價他們分別對于本單元的貢獻度。同時，各單元之間也存在著“內部轉移價格”和“準市場交易”，使各業務單元在追求本單元利潤最大化的同時為股東創造了最大價值，體現了效益最大化原則。

三、改革的五個法寶

中國商業銀行進行業務單元制改革，是其內外部生態環境變化的形勢所趨，但改革必須按照本土化，漸進式的模式逐步推進，可以先在審計、信貸審批、風險等部門試點，并根據條件的成熟程度逐漸向前臺業務單元推進，借鑒國際商業銀行在組織機構體系上的選擇與變革的經驗，決定國內商業銀行組織機構體系設置的模式。

1、首先商業銀行應建立一個先進、完備的信息管理系統和統一的數據倉庫，做到全行信息共享，總行可以及時掌握各營業網點的數據信息，作為科學決策的依據。

2、有一套科學的會計核算系統，運用管理會計原理進行內部資源的科學合理定價，各業務單元的損益考核建立在合理的內部轉移價格和成本分攤體系的基礎上，精確進行分機構、分部門、分員工、分產品的成本核算。

3、建立涵蓋分支行、產品、部門、客戶的多維度利潤報告體系，為準確評價各經營主體的業績、激勵各經營主體的行為提供信息支撐。

4、要正確引導銀行人力資源適應組織機構的調整，一方面增加在崗位設置上的透明性，另一方面，加強對營銷，產品等崗位的培訓。

5、業務單元制改革是一項系統工程，必須在人員配置、崗位設計、績效考核和風險控制上進行良好的銜接，使金融服務以資源集成為基礎，實現技術資源、組織資源和人力資源的有機結合，形成核心競爭力，保證銀行的總體收益。