企業成本控制方法

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企業成本控制方法范文第1篇

在社會主義市場經濟體制下，成本控制是企業獲得利潤乃至生存發展的關鍵因素，任何忽略營運成本的做法都是導致很多企業經營失敗的根源所在。本文在總結了兩種不同成本觀的基礎上，對企業成本控制方法的改善作了深入探討。

【關鍵詞】

成本控制；方法；改進

一、企業成本控制的基本問題分析

（一）成本控制

一般的，成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列的預防和調節措施，以實現成本管理目標的管理行為。

在成本控制的基本理念中，存在兩類涇渭分明的控制觀念。傳統觀念更多的采取事中控制的方法，并將重心放在生產產品期間的所謂“節約”，反而忽視了企業廠址選擇、生產條件、投資規模、產品市場狀況及潛力、新產品的開發等諸多要素，要知道這些都是事前控制的根本，如此一來，產品成本控制的先天不足特點明顯，進一步引發企業成本意識的淡漠，產品成本高企，成本開支范圍混亂等弊端，從而最終影響了企業的效益提升。而現代觀念傳承于傳統觀念并加以創新發展，對成本的理解范圍大大擴展，由已耗用的資源擴大到已耗用和即將耗用的資源，這種看似單純概念的不同大大改變了成本控制的理念。較之于傳統觀念，現代成本控制強調從源頭上對成本進行控制，在時間和空間上都得到擴展，既包括對收益性支出的控制，也包括對資本性支出的控制；既包括對現實耗費的控制，也包括對預期耗費的控制。

（二）成本控制方法

傳統的成本計算系統中，以成本計算對象為標準分為三種方法，即品種法，分步法和分批法。

傳統成本控制的重點落在產品生產成本中的直接成本部分上。在傳統的成本控制方法中，成本信息涵蓋直接成本和間接成本兩類。前者與成本對象保有清晰的對應關系，因此大多被精確地轉入因當承擔此成本的產品或服務中去。而后者則不同，因為缺乏與成本對象的明確對應關系，需要通過主觀選定的某個分配率分攤到產品或服務去。實踐中，主要生產車間往往利用輔助生產車間的動力、輔助部件等，因此間接成本可能要經過兩次分攤才能到達承擔它的產品或服務中去。分配的依據全部都是與產量高度相關的因素，或者至少在第二次分攤時，即把主要生產車間的成本分攤到產品或服務中時。但遺憾的是，成本的實際發生額產量并不總是具備高度的相關性，因此導致資源耗費的實際值與成本信息反映的值存在偏差的問題。傳統成本控制模式過分關注直接成本，對間接成本的控制并不嚴格最終誘發這一現象。

作業成本法簡稱ABC法（ActivityBased costing system），由發達國家于20世紀80年代中期率先提出，并推廣應用的一種新的成本控制方法。該法的流程主要包括制定成本控制的標準，成本差異計算與分析，考核作業中心業績和作業管理等。她根據市場確定出產品的目標成本，倒推出成本控制的標準。其后利用ABC法計算出產品與作業的實際成本，計算標準與實際成本的差異并進行分析，最后，作業中心既是成本匯集中心也是責任考核中心，實行成本否決制。需要聲明的是，這個流程別強調成本控制標準的動態性，即隨市場的變化而變，能夠反映新的條件和新的目標。該法的使用，可以有效降低產品成本，更有針對性地達到成本控制的目標。

可見，ABC法作為新型的成本控制方法，可以提供準確、及時、相關的成本信息，一定程度上彌補了傳統成本控制方法的不足，為決策、控制、管理提供幫助。在對費用進行分配的過程中，分別進行直接費用與間接費用的分配。對直接費用的確認與分配和傳統成本核算基本一致，關鍵在于間接費用的分配，首先將間接費用歸集到作業或作業中心而不是成本中心。不同層次的作業，其成本習性是不同的，即成本隨不同的作業動因而變化。

二、企業成本控制方法的改進

（一）樹立企業成本的系統觀念

當前，價格戰成為激烈市場環境下企業競爭的利器所在，但企業成本的居高不下嚴重制約的企業發展。那么，樹立成本的系統管理觀念就是大勢所趨，企業要將成本管理工作看做一項系統工程，強調其整體性與全局性，全面分析研究企業成本管理的對象、內容、方法等要素。通過對比每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。具體來說，首先成本管理不能拘泥于產品的生產過程，這樣無法產品具有強大的市場競爭力，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。其次，伴著社會的進步和經濟的發展，非物質產品的商品化趨勢日益顯著，因此成本管理內涵要由物質產品成本向非物質產品成本的擴展，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本以及環境成本等都要盡快納入成本管理過程。

（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想

一個普遍的規律是，當市場需求達到飽和狀態時，產品的生產就會發生多樣化的趨勢。在這種買方市場條件下，顧客對產品或服務的質量、時間、服務等方面都會提出新的更高的要求；此外，當以生產自動化、機器人和電腦輔助生產等高科技被廣泛應用于生產領域時，企業制造環境也實現了由過去勞動密集型向技術密集型的轉化。面對這種日益激烈的競爭，企業競爭戰略的制定變得重視，并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動做出相應調整，戰略成本管理階段由此而來。戰略成本管理強調企業的全局并以此為對象，結合企業總體發展戰略而制定的。其首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為不同戰略選擇下如何組織成本

管理。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，不僅包括企業內部的價值鏈分析，也包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

（三）引進先進的成本管理方法和手段

現代企業中間接費用的比重大大增加是一個不爭的事實，并且其結構和可歸屬性也隨之發生了翻天覆地的變化，人們驚奇的發現很多費用如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等甚至完全發生在制造過程之外。。另外，大量企業對自動化的重視程度日益提高，直接人工成本大為減少，由此使得作業成本法的實施變得順其自然。

作為一種真正具有創新意義的成本計算方法，它以顧客鏈為導向以價值鏈為中心，對企業的作業流程進行根本、徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項工作形成連續、同步的作業流程，消除一切不能增加價值的作業，使企業處于持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。

（四）選擇適當的成本控制方法

如前所述，成本控制方法很多，那么選擇一個有效方法成為擺在企業面前的難題。現實中，根據成本規律戰略選擇成本控制方法的范式不是一成不變的，要以企業的現實基礎為基本出發點，考慮組織結構、企業文化、生產方式等諸多要素綜合確定。當然，根據成本控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法方法并不是相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如將標準成本法與成本企劃法結合起來就能取得很好的效果，將成本控制分為現在產品的成本控制和對新產品的成本控制。前者的目標是維持現有商品的成本和成本的絕對下降，而后者的目標是符合市場需要的成本節省。兩者有機的統一，極大的促進了企業成本的下降，最終實現企業效益的提高。

參考文獻：

[1]齊曉彤.成本管理模式比較研究.大連理工大學，2006（6）

[2]崔杰.淺析降低企業物資采購成本的有效途徑.銅業工程，2008（1）

企業成本控制方法范文第2篇

關鍵詞：工程維修企業；成本控制；方法

隨著工程維修企業數量逐漸增加，盈利空間逐漸縮小，怎樣在激烈的市場環境下取得競爭優勢成為這些企業開始深思的問題。對外要嚴把產品與服務質量，對內要節約成本，且節約成本的前提是不能影響企業的正常運營，因此運用怎樣的成本控制方法可以節約成本并益于企業績效的提升逐漸成為當下工程維修企業研究與思考的重要課題。本文主要是鑒于工程維修企業的成本控制方法的運用探討，提出工程維修企業當下存在的一些問題及這些問題的應對建議。

一、工程維修企業成本控制概述

成本控制是指在工程項目成本逐漸形成過程中對物資、人力等資源進行不斷的糾正與控制于合理的范圍之內。成本控制原則主要有三個方面，即全面性、責任制、效益優先，這三個原則并不是相互獨立的，而是相輔相成的。全面性主要包括兩個方面，即過程全面控制與人工全面控制。過程全面控制主要是對工程維修工程中的每一個施工環節均要進行成本的核算與控制。人工全面控制主要是對工程參與的所有人員都有進行成本控制的義務與權利。責任制主要是責權利的對等化及經濟性原則，在成本控制的每一個負責人都要進行獎懲。效益優先主要是指成本控制的重要前提是安全與產品質量等，基于此實現社會效益與經濟效益的統一。成本控制按照不同標準分類不同，例如按照時間前后可分為事前、事中及事后控制，按照費用可分為相對成本控制與絕對成本控制。成本控制流程主要包括標準的制定、過程的控制、成本差異原因分析、成本反饋機制的建設。

二、工程維修企業現有成本控制的方法探析

本文參考以往研究文獻及個別工程維修企業年度績效考核制度中對成本控制的反映條例，主要總結出三個方面工程維修企業現有的成本控制的方法，即費用分類歸集，績效管控、合理應用績效考核指標體系、實行科學的獎懲機制，控制材料的購置及生產成本。

1、費用分類歸集，績效管控

績效管控與設定合理的指標體系是當下工程維修企業成本控制的主要方法之一。首先單位實行全面預算管理，各部門會嚴格根據費用預算執行，并且各部門、各項目部編制成本費用明細賬，每個季度各項目部要報送經濟活動分析報告。將成本費用分類后歸集到不同的部門進行負責，如勞務工成本、招待費、差旅費歸集到綜合管理部負責，材料費用歸集到企業運營部，維修費用歸集到工程技術部，工程車相關費用歸集到生產安環部，經過部門負責人的簽字方可核銷費用。工程維修企業的費用控制主要針對外協維修費用與勞務派遣工用工成本。其次運用績效管控進行成本費用的控制，主要實行“三統一”的管控模式，大力實施挖潛降耗舉措，實現公司績效增長。實行企業的維修業務統一調度與管理，這樣的維修業務調度模式打破了傳統的維修管理體制、格局，大大降低企業的調度與管理成本；企業實行相同或相近的維修業務進行統一結算，這樣有效地降低了結算的人工成本，間接提升了結算的效率與維修業務的效率。最后企業進行相同或者相近的項目歸集，形成維修項目承接的規模效應，整合專業化維修隊伍，通過業務和人才的集成加強維修項目預算結算管理，達到降低外協維修費用的目的。總之，目前的費用歸集與績效管控是較好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。

2、合理應用績效考核指標體系

合理應用績效考核指標體系是當下工程維修企業有效成本控制的主要方法之一。首先企業為了降低外協費用，對其制定了指標考核體系，如日常實行季度考核，按照外協費用下降額度除以四個季度，對大中修進行一次性的獎罰。其次對人工費用的控制主要是運用“量價分離”的方法，其中主要對用工數量與用工單價的控制。在用工數量方面，一方面執行量化的幾件成本，而不是按照時間計算人工成本；另一方面對維修人員的動態化管理，減少維修人員的懈怠現象。在用工單價方面根據具體的地點及各種因素的綜合考慮，而不是單一的考量方式，這樣就執行了動態化的績效考核指標，同時也在一定程度上減少了人工成本。最后就是對維修的工作重復性或者是工作效果進行考核以降低重復工作的勞務成本與維修成本，例如運用定量與定性相結合的指標，定量方面會根據一次維修合格率、勞務用工成本同比下降幅度、工程預決算編制、審核的及時性與準確性等進行評定，定性方面會根據共性指標與關鍵指標進行綜合評定，這在某種程度上降低了外派的勞務成本與重復維修費用。總之，在當前工程維修成本控制方面主要采用的就是績效指標體系管控，而且事實證明這種方法具有很強的管控力，但其也存在一些風險。

3、實行科學的獎懲機制，控制材料的購置及生產成本

工程維修企業實行科學的獎懲機制是企業進行成本控制的方法之一，這樣的成本控制方法雖然有效但對企業維修人員只具有激勵作用而不具有保健作用。首先工程維修企業規定對于實際發生的費用與預算費用相比節約部分的50%，則實行年度一次性獎勵各單位，這樣的獎勵機制直接推動了維修員工對材料及相關成本的節約意識的培養。其次企業規定項目部因內部修力量不足、能力不夠，難以承擔維修業務的部分，必須按照“先內后外”原則委托公司其它項目部承擔維修業務，這也反映了企業在維修過程中對維修成本的控制，企業內部的維修成本相對外部更低。最后就是工程維修企業的維修材料費用控制，對材料的購置價格要嚴格控制，通過正常的渠道和正當的方式實施采購，通過電話詢價，網絡詢價，市場調查、掌握市場行情、做好準備的基礎上，選擇三家以上的供應廠商進行業務談判，擇優確定供應商。同時，要對企業的生產部門進行計劃需求量，不僅要減少生產環節對材料的浪費，還要降低材料的庫存成本。總之，實行科學的獎懲機制、控制材料的購置及生產成本是工程維修企業致力于降低成本的著力點。

三、未來提升與完善工程維修企業成本控制的途徑

1、成本控制人員的培訓及招聘，潛在成本控制方法的挖掘

企業的核心競爭力歸根結底是人才的競爭，人是一個企業持續發展的不懈動力，對現有的成本控制人才進行專業培訓及招聘外有的成本控制人員就顯得尤為重要。首先要對現有的成本控制人才進行專業的培訓。要從財務部門及其相關部門進行篩選，選擇成本控制專業知識較強的員工進行團隊組合，成立成本控制小組，進行嚴格的成本控制培訓。其次要對外招聘成本控制相關的人員。不僅是要專業進行成本控制意識，而且要在企業形成成本控制的環境氛圍，企業全員具有成本控制意識，這樣一方面可以降低外派的維修材料費用，另一方面也能降低成本控制的人工費用。最后就是要開發與挖掘潛在的成本控制方法，例如參照非工程維修企業的成果案例實行資源等要素的優化配置，減少沒有效率的外派人員成本，對維修認任務進行歸集與統一。總之，成本控制人員的培訓及招聘、潛在成本控制方法的挖掘是當下工程維修企業嘗試考慮的成本控制途徑之一。

2、建設部門間參與的成本控制體系

建設部門間參與的成本控制體系是目前工程維修企業嘗試降低成本的途徑之一。首先要對企業內部成本控制重要性有明確的認識，在企業內部以財務部門為監督部門的成本控制工作要在其它部門的協助之下完成，成本控制的每個環節都要進行相對應部門的動態監督與反饋。其次財務部門要對動態監督過程中的每一個風險點進行識別并計劃應對措施，要將各部門與財務部門共同承擔企業成本控制體系建設，這樣有益于企業的內控管理和部門費用的最大化降低。最后就是對財務人員的管理知識培訓，作業成本環境氛圍的營造，企業要強化信息系統建設及更新，推動企業內部各部門間的溝通無障礙，成本控制信息共享。總之，建設部門間參與的成本控制體系是借鑒其它行業的成本控制方法對工程維修企業提出的優化成本控制方法的途徑。

3、不同成本控制方法的綜合運用，優化績效管控

首先，按照時間標準對成本控制方法進行劃分，可以分為事前控制、事中控制及事后控制，在事前必須要有嚴格的成本控制風險評估團隊對其進行評估，對風險系數較大的成本控制關鍵點要及時分析原因。在風險事項發生后要有專業的成本控制團隊進行事中控制，控制風險事項對企業的利益侵蝕擴大。在風險事項發生后要及時的進行事后反饋、分析原因以避免損失增加。除此之外還可以利用費用控制、制度控制及相關合同控制等方法的結合。其次，前面所述績效管控也存在其不足，優化績效管控的成本控制方法就顯得很有意義。一方面要對績效指標體系進行細化，不僅僅注重激勵因素，也要注重員工的保健因素，另一方面要對資源環境、市場因素進行綜合考慮，在制度中按照不同的工作區劃分不同的獎勵與懲罰機制，對成本節約的獎懲相關規定要更加細化。總之，不同成本控制方法的綜合運用、優化績效管控是工程維修企業根據企業實際進行成本控制的方法之一。

四、結語

無論是現有的績效管控成本控制方法還是未來不斷探索的成本控制途徑，都需要在實踐中不斷的優化，持續的探索更加有效合理的成本控制方法以獲得更好的社會效益與經濟效益的統一。本文的成本控制方法的總結只是具有代表性的幾方面，后續研究還需要在此基礎上不斷的完善與發展。

參考文獻

[1] 高連：淺談工程機械維修企業經營成本管理[J].露天采礦技術，2013（7）.

企業成本控制方法范文第3篇

關鍵詞：企業;成本控制;方法

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年11月23日

一、引言

進入21世紀以來，隨著國民經濟的不斷發展和國家現代化水平的逐步提高，國內企業面臨市場需求層次升級、行業內部競爭日益激烈、國家宏觀經濟政策調整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰勝對手、取得市場領先地位，是每一個企業管理者的必修課題。

借鑒國外諸多知名企業的成功經驗，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實施管理：一是制度化：成本中心責任制，以成本控制為出發點建立有針對性的考核和激勵措施;二是精細化：工序成本最優化，即生產線結構設計以及人員、設備、物流效率的最優化;三是智能化：通過大功率用電設備的智能化改造，實現科學的能耗成本控制。

二、成本中心責任制

在面對企業內部諸多浪費現象時，企業的領導們時常會抱怨。筆者認為，在我國現有國情下，所有責任心的問題都與所有制結構和考核、分配機制不到位有一定的關系。因此，對于成本浪費現象不必怨天尤人，要激發全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實現全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機制：

（一）成本中心的劃分。成本中心是對企業成本相關的各項費用進行控制、考核的中心，是進行費用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設定與職責劃分，企業可以將總成本分割為若干個相對獨立的可控制的成本單元，每個獨立成本單元的成本控制由對其產生具有全部或主要責任的部門或個人進行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據可依、責任到人（部門）。

企業部門成本中心是其責任者對各項成本負責的基本考核單位，在劃分成本中心時，應力求做到只要有成本費用發生的地方，都歸集到某個成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本控制體系。

從某種意義上講，企業的所有部門均與成本發生關系，就制造企業而言，成本控制的關注點主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負責人只對可控成本承擔責任，公司只針對責任成本進行考核和控制。可控成本應具備可預測、可測量和可控制的特點。

（二）確定成本考核主體、考核指標和激勵措施

1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責任劃分應以公司的組織架構為基礎，按照部門、個人的具體職責分工將其歸結到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負責人、關聯負責人及其所承擔的權重。

2、考核指標的設定。每個成本中心可以根據需要設定一個或多個成本控制（考核）指標，成本考核指標必須是可實現、可測量的，各成本中心考核指標目標值設定的依據主要包括：（1）企業成本總控制目標的分解;（2）企業成本中心的歷史經驗數據;（3）行業的該項成本項目的平均控制水平或主要競爭對手該項成本的控制水平。

3、激勵措施的設定。針對被考核對象的激勵措施是否科學、有效，是影響成本控制目標實現程度的關鍵因素之一，激勵措施的設定應當滿足以下條件：（1）符合總成本控制目標的需要;（2）成本考核的正激勵、負激勵措施需要具有足夠的激發力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當行為或達到組織預期的結果;（3）激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實際的意義或偏離企業總體成本目標。

（三）確定統計方法、評價方式、反饋方案等。成本考核指標的統計可以根據企業自身的規模和條件，通過ERP系統軟件和人工統計兩種方式搜集日常的數據，各成本中心預算項目的統計方法由被考核人與公司主管領導、財務部門負責人共同合議確定。考核一般分為設定考核項目及指標、確定統計方法、分配預算、數據統計、實績對比與評價、結果反饋、獎懲實施、改進措施等階段，評價一般采取客觀評價結合主觀評價加權平均的方式，客觀評價以數據統計為基礎，主觀評價一般由公司主管領導及財務、企管等相關部門負責人組成考核小組負責，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實施。根據預先設定的考核指標和統計方法，由指定的部門（人員）進行統計、評價。考核結果經過企業內部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環節。公司主管領導應根據績效完成情況，選擇先進或后進人員進行面談以進行鼓勵或誡勉。

三、精細化的工序成本控制

企業要降低成本，產品制造過程的工序成本是不可回避的主要環節，是制造業企業成本控制的重點。

（一）精細化的生產線結構設計。由于生產設備產能不均及工序節拍不協調而產生的待工成本浪費是在從事生產制造的企業中都不同程度存在的。企業的每種生產設備、各個工序的節拍要保持相互匹配、產能實現平衡，可以借鑒Cell（單元）式生產的理念進行生產線規劃。

這種起源于日本索尼公司的生產模式，將生產線的各個工序分解成若干個簡單機動、柔性的小單元，根據市場訂單量可以隨意調整目標生產量，具有調整方便、切換迅捷、設備投資少等特點。其主要特點如下：1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質量確認清晰可測量;2、生產節拍的同步化。主輔線生產節拍同步，設備與人的作業同步，不同工位的作業節拍同步;3、作業員多技能化，以便根據生產需要柔性化地進行人員分配和操作內容調整;4、小型、靈活、廉價的自動化設備;5、高度的作業標準化，強大的生產計劃、生產支援能力的支持。

（二）通過自動化降低工序人工成本。隨著我國制造產業結構升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關節機器人、自動抓手系統、AGV搬運系統基本單元為代表的自動化技術在可靠性、生產效率等方面的優勢日漸凸顯。歐美日等發達國家已經廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業未來的發展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。

自動化在可靠性、制造成本方面的優勢在高端制造尤其是某些關鍵工序上十分明顯。由于整個國家經濟發展水平和產業結構的原因，我國制造業所使用裝配的自動化水平與發達國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業人員效率的優化。在中小企業廣泛使用計件工資手段提高一線作業人員效率，其優點是最大限度激發一線作業者的工作主動性，隨著生產效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據是計件單價，即工人完成每一件產品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產量來確定，計算公式如下：

計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產量定額

若按工時定額計算計件單價，計算公式為：

計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產品的工時定額

為避免計件工資將員工導向盲目追求產量的誤區，應在實施計件工資的同時，在工資結構中加入相關考核項目，例如質量考核、現場環境考核及安全考核等，適當加以平衡，實現綜合成本的下降。

計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產效率，但其存在的缺點是一線作業者容易一味追求產量，忽視質量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標準工時的核定困難，隨著生產效率的逐步提高，容易產生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實施的同時，必須通過必要的質量、環境、安全等考核手段加以完善。

筆者所在公司通過計件工資的實施，大大激發了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設備的智能化改造

對大多數制造企業而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結合筆者實踐經驗舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設備能耗分析。根據每個企業設備能耗狀況，企業的大功率用電設備有不同的劃分標準。因此，可結合企業實際情況及成本控制的需要，將對企業能耗成本產生主要影響的單一設備或一組設備列入大功率用電設備清單，對于每臺或每類設備按照以一定時間段為單位進行用電統計和分析。例如，車間內一盞照明燈不足以列入大功率用電設備管理，但車間內200盞照明燈（600W）可作為一組設備列入大功率用電設備管理。統計分析的項目包括設備額定功率、使用要求、理論能耗、實際能耗、使用效率等，從中發現進行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機額定功率為120KW，供某車間設備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產時車間為滿負荷工作，用氣點約150個，此時A空壓機滿負荷運行方可滿足車間正常供氣。夜間生產時，車間用氣點僅為白班用氣點用氣量的一半，此時A空壓機間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機自身不具備變頻功能，夜班生產時存在大馬拉小車的現象，單位產值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對該空壓機設備的使用需求、設備能力、能耗情況進行系統分析，發現其中的問題。

（二）智能化節電措施的制定與實施。根據以上案例分析的結果，可明確得出A空壓機不適合車間夜班生產需求的結論，即夜間生產可采用更合適的空壓機設備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節電方案：方案一：根據對夜間生產對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機，A、B空壓機可根據使用需要進行人工切換或分時段自動切換;方案二：技術條件允許的前提下，將A空壓機進行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進行變頻工作，以達到節能的目的，這種方案最大的好處是節能效果理想且對未來用氣需求的變化實現了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統方案。按照上述例子的方式對主要用電設備逐一分析后，將企業全部主要用電設備按上述方法進行歸類、分析，根據電網分時段計價的特點，以及企業生產與用電設備之間、各用電設備之間、用電總量與時段之間的關聯性進行系統分析。

綜上所述，要實現成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細化管理、大功率用電設備的智能化措施等幾個方面入手，結合企業自身條件及外部環境，制訂出切實可行的成本控制方案。

主要參考文獻：

[1]孫茂竹.成本管理學.中國人民大學出版社，2013.

企業成本控制方法范文第4篇

［關鍵詞］預算管理；成本控制；信息系統

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194(2016)02-0023-01

控制成本是企業發展的基礎，一個企業發展的好壞都與它的成本有著莫大的關系，而成本控制又與預算管理有著緊密的聯系，一個企業要想充分地控制成本，就要對自己的企業進行預算管理，了解企業的經濟情況。控制成本效果的好壞直接反映了預算管理做的是否到位。所以，一個企業想發展的更好更快，預算管理和成本控制就是保駕護航的保鏢，二者缺一不可。

1預算管理與成本控制的關系

1.1預算管理是成本控制的目標導向

預算管理對成本控制有一定的目標導向作用，企業在進行預算管理前期會根據自己的企業情況，設定一個大概的成本控制值。在這個成本控制值設置出來以后，企業員工就會根據這個值去做預算管理，對成本進行控制，預算管理設置的目標，需要控制成本去完成，所以說預算管理對成本控制有一定的目標導向作用。

1.2預算管理對成本控制的管理職能

預算管理對成本控制有一定的管理職能，預算管理會嚴格的管理成本控制，不讓成本超出預算的范圍。企業的經濟資源是有限的，如果不好好管理成本，就會影響企業的運行，如果所以說預算管理對成本控制有一定的管理職能。

1.3預算管理對成本控制的控制職能

預算管理對成本控制有一定的控制職能，通過預算企業管理人員能了解企業大致的經濟狀況，為了不讓企業經濟出現危機，他們就會嚴格地控制每個項目的成本，力求企業的穩定，所以說預算管理對成本控制有一定的控制職能。

2實施預算管理與成本控制的方法

2.1建立健全預算管理機制

2.1.1建立負責人責任制

要想很好地實施預算管理，首先要有優秀的負責人，負責人的工作能力對預算管理能否順利進行起著至關重要的作用，同時預算管理對負責人也有著很高的要求，負責人不僅要起到帶頭人的作用，積極配合上級領導和下級員工，還要有高度的責任心和工作熱情。預算管理工作是一項復雜而繁瑣的工作，負責人要時時保持高度的熱情，才有利于工作更好地進行。

2.1.2以成本費用為重點

實行預算管理的最終目的就是為了控制成本，讓每個項目所用的成本費用都達到最低水平，所以說，實行預算管理必須時時把成本費用放在重要位置。在實施一個項目前，不僅要對自己的企業經濟進行仔細估計，更要對這個項目所需花費的成本進行預估，力求把每一個項目所花的成本都壓到最低，這樣才有利于控制公司的成本，讓公司發展得更好。

2.2加大預算管理工作力度

2.2.1全員預算管理

實施預算管理，加強成本控制不僅是公司的重要事情，更是每個員工都應該用心去做的事情。公司的效益與員工的效益緊緊相連，公司的經濟基礎穩固了，員工的工資和福利待遇才會越來越好。所以說，進行預算管理是公司上上下下所有員工的職責。各個部門在負責自己的項目時，首先要考慮的就是成本問題，爭取把項目所花的成本壓到最低，成本越低，利潤就越高，員工的工資和獎金就越多。項目無大小，只要員工手里有負責的項目，就要對這個項目進行整體的評估和成本控制。

2.2.2完善信息系統

企業要完善信息系統，保證部門之間、員工之間都有著很好的溝通，相互研討，相互交流，共同實施預算管理。由于每個部門負責的任務不同，在實施預算管理時如果出現了問題，各部門之間就要及時溝通，盡快把問題解決好，及時彌補出現的漏洞，讓預算管理更好地實行。

2.3根據客戶要求適當調整預算

每個企業面對的客戶不同，每個客戶的要求也不盡相同，在實施預算管理時要根據不同客戶的要求進行適當調整。實施預算管理是為了更好地控制成本，控制成本是為了公司得到更好的效益、發展的更好。公司要想取得良好的效益，與客戶的合作是必不可少的，為了公司能更好地發展就要更好地服務客戶，滿足客戶的合理要求。

2.4定期總結預算管理成果

要想很好地實施預算管理，加強對成本的控制，就要定期對預算管理成果進行總結，充分了解在實施預算管理的過程中是哪些錯誤，造成了預算管理沒有達到理想的水平，沒有更好地對成本進行控制。只有定期對預算管理的成果進行檢驗和總結才能在失敗的過程找到成功的秘訣，才會在下一階段的預算管理過程中發揮得更好，把成本控制得更低，讓企業的效益更高。

3總結

不管是實施預算管理，還是加強成本控制，說到底都是為了企業更好地發展，預算管理和成本控制之間有著不可分離的關系，企業只有在實施預算管理的同時加強成本控制，才能發展得越來越好，越來越快。

參考文獻

［1］吳秀娟.實施預算管理加強內部控制［D］.成都：西南財經大學,2007.

［2］楊麗麗.淺析公立醫院全面預算管理在成本控制中的作用［J］.財經界:學術版,2014(6).

企業成本控制方法范文第5篇

【關鍵詞】 成本； 控制管理； 方法

某位著名企業的總裁曾說過：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計、采購、生產銷售這一系列的過程都必須做到嚴格的控制，只有在保證產品優質的同時，把產品成本降下來，才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間。”在當前競爭激烈的市場條件下，企業要想生存、發展、壯大，除了擁有先進的研發、生產技術和雄厚的資本實力外，企業管理水平的高低在生產經營過程中起到的作用將會越來越大，尤其成本管理環節的控制作用更是至關重要。成本控制最明顯的作用就是，企業通過管理控制的功能，得到提升企業管理水平，增強市場競爭力，為企業謀求更高獲利水平的目的。但如何有效地降低企業成本，加強成本的管理控制，是大家在研究和探討的問題，筆者在這里提出一些思路與大家共同商榷。

一、對預算管理與控制的機構進行合理設置

加強成本管理離不開科學合理的預算制度，建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置，做到事前有預算，事中有控制，事后有分析。

（一）設立一個專門的預算部門

為了保證預算的準確性和專業性，該預算部門應隸屬財務部門管理或由分管財務的副總管理。該預算部門的主要職責是：

1.經管理層授權批準，根據企業的經營目標和生產經營情況制定的月度、年度成本費用預算計劃，經批準后下發實施。

2.將企業的預算計劃與實際支出進行對比和分析，并按月、季、年寫出執行情況與差異分析，上報管理層。

3.每年要安排合理的時間對實際發生的各項成本費用進行實踐調查，確認成本費用支出的合理性和必要性；對預算和實際支出之間的差異進行分析，為以后預算的測算提供有力依據。

（二）設立一個完全獨立于財務部門的管理部門（如，企業管理部），且該部門與財務部門不能是同一個副總分管

該部門主要職責是：

1.根據企業內部各部門、隊組等機構的設置情況，依據成本費用的發生情況，將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位。

2.對上述預算部門制定的且經管理層同意執行的成本費用預算計劃，按上述分類的核算單位進行分解，并與這些核算單位簽訂內部成本費用結算合同。

3.企業實際發生的每筆成本費用，結算時必須先到該部門進行第一次結算，憑該部門審查通過的內部結算單到財務部門進行二次結算。每月末，該部門要與財務部門就實際發生的成本費用支出情況進行核對。如有差異要分析其原因，寫出差異分析報告。

二、加強物資采購環節的控制管理

加強成本管理不僅要控制成本消耗的中間過程，還要樹立“成本管理提前”的理念。在企業成本結構中，前端的采購成本管理控制非常重要，如果通過對采購環節的管理控制能使企業采購的所有物資在一個物美價廉的層面上，無疑會為企業隨后的一系列成本管理體系奠定堅實的基礎。

（一）建立采購計劃的制定與采購計劃實施相分離的機制

倉庫管理部門作為企業各種物資的儲存、保管部門，能及時根據內部各單位對物資的需求和倉庫的庫存情況，較準確地提供企業對各種物資的實際需求情況。因此，每月末各內部單位應將對物資的需求情況列表報倉庫管理部門，倉庫管理部門根據各單位上報的物資需求情況，并結合倉庫的實際庫存情況進行分類、匯總、整理，編制物資采購計劃明細表報管理層批準，批準后交物資采購部門，由采購部門根據計劃進行采購。

（二）制定合理的物資采購定價機制

企業應設立專門的物資采購定價委員會，該委員會由單位負責人直接領導，主要負責對企業所需采購物資的信息采集、價格制定，定期常用物資價格采購表或其他形式的價格表及已定價格的監督實施等，該定價委員會不與供應商接觸。

（三）供應部門制定合理的采購程序

1.物資采購時，物資采購部門應根據經管理層批準的采購計劃和由價格委員會提供的采購價格，進入正常的采購程序。對單項采購額在10萬以下的物品貨比三家進行采購，單項采購額在10萬元以上50萬元以下物品的實行議標方式采購，單項采購額在50萬元以上的物品招標采購。

2.除上面的采購程序外，在條件成熟的情況下，對于企業所需的日常辦公用品、常用材料及配件等單件價格較低但全年消耗總額較大的物資用品，可在企業內部建立采購超市。超市的場所和管理由企業負責，以吸引客戶將各種物資放入超市。對于客戶放入超市的物品，每月根據內部各用料單位領用的數量和規定單價給客戶結算，對于還未領用的物品可作為客戶的物資委托企業保管，其所有權歸客戶所有。采取這種方式能大大降低采購成本和采購價格。

三、加強材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的第一成本關。

（一）從源頭抓起，加強對用料計劃的審批管理，做到事前有控制

每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報企管部門，企管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料，各單位必須另打報告，報企管部批準后方能辦理。

（二）加強對庫存材料的現場管理

1.建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案，從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控，全部登記檔案，進行動態管理，同時，測算各類大型配件的使用壽命，達不到使用壽命的，對原因進行分析，屬人為原因的照價賠償，從而達到提高對大型材料的合理使用意識。

2.對材料按類別或金額實行劃片管理，責任到人，并對材料庫存分類核定最佳儲備量，減少庫存資金的占用。

（三）規范行為，加強材料領用管理，做好材料領用的事中控制

1.對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

2.建立材料的交舊領新制度。對于有殘余價值的物品，必須建立交舊領新的制度；對于應交回舊的物品而未交回的，決不允許領取新的物品。

3.加強材料使用管理工作考核。主要從管理創新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核，目的是促進各單位合理組織施工，減少材料損失浪費，發揮修舊利廢作用。

（四）對材料的計劃與實際耗用進行分析考核，做好材料領用的事后分析考核

企管部每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核，如：材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標、定額消耗執行情況、管理創新等方面進行分析考核，建立合理的獎懲制度，做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤，實行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。同時將考核兌現結果在企業的內部公示欄進行公布，增加考核的透明度。

四、加強工資薪酬的控制管理

由于長期以來形成的“人本觀念”，工資薪酬管理歷來是企業成本管理中的一個薄弱環節，而工資薪酬支出卻又在企業的成本核算中占據很重要的位置。因此，加強工資薪酬的管理控制是企業成本費用控制的又一個重要環節。

（一）合理定崗定編，在確保勞動生產率的前提下控制勞動力的投入

合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。在這方面最主要的工作是企業必須投入較多的人力物力去設置合理的崗位和配備合適的人員，并結合整個生產經營過程、根據需要做適時調整，以達到合理定崗定編，控制勞動力投入的目的。

（二）制定工資薪酬的總目標，根據總目標合理分解

企業在制定年度工資薪酬總目標時，必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產率的原則下制定，然后以總目標為基數將工資薪酬分解給內部各單位，從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產經營變化的情況下，全年的工資總額基本不變。

（三）將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤

在確定了工薪總額及內部各單位的分解目標后，還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤，以達到工資與銷售收入、成本費用等協調增長或減少的目的，從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

五、加強期間費用管理，控制不合理支出

企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用，在企業總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制，除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理和與內部各核算單位簽訂內部費用承包合同等方式進行控制外，還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。

（一）將企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用

由于固定費用在一定時期內相對較穩定，因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。

（二）日常支出費用出入庫研討

對于企業日常支出較多費用的消耗物品（如：紙張、筆、辦公設備等辦公用品），無特殊情況外，一律采取出入庫的形式結算，不得以現金報銷結算。

（三）話費等采用定額補助的形式

對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出，為了免除涉稅風險，可采取在定額補助內憑票報銷的方式。

（四）銷售費用的固定和提成的方式

對于銷售費用，采取按銷售額和回款額掛鉤，并按定額提成的方式結算，同時為了免除涉稅風險，也采取在定額的范圍內憑票報銷的方法。