施工成本管理論文

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施工成本管理論文范文第1篇

關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場；成本管控；人工成本

成本管控是動態(tài)管控，它是在經(jīng)濟發(fā)展和科技進步的推動下，漸漸從傳統(tǒng)化向精細化管理模式發(fā)展的，促使成本降低的重點應在科技的創(chuàng)新，而不應局限于節(jié)約開支。施工企業(yè)的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結(jié)合施工生產(chǎn)部分、工藝技術(shù)部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術(shù)、工藝、產(chǎn)品領(lǐng)域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現(xiàn)企業(yè)資本升值、競爭力升值、經(jīng)濟效益升值，為社會的發(fā)展貢獻力量。在政府提出的“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的號召下，以科技創(chuàng)新為重點，加大科技研究投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內(nèi)先進的管理機制的經(jīng)驗，以降低運營成本、提升經(jīng)濟效益。

1控制人工成本

1.1對項目管理人員推行有效管理

將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內(nèi)容。要讓全體工作人員樹立經(jīng)濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導以簽訂責任書的方式規(guī)避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節(jié)約下來的成本的3%可作為相關(guān)負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關(guān)負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。

1.2對施工人員進行管控

（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數(shù)量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現(xiàn)消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數(shù)量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數(shù)。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質(zhì)量及工人數(shù)量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現(xiàn)一些問題，幫助項目經(jīng)理和民工負責人分攤了工作量，最終實現(xiàn)降低人工成本。

2管控好工程材料費用

工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數(shù)目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現(xiàn)場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經(jīng)理需要與相關(guān)工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數(shù)量及金額進行反復確認，確定數(shù)量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規(guī)范材料進出，限額、定額領(lǐng)用材料，對工程材料的入庫、領(lǐng)用、退庫及報損的環(huán)節(jié)加強管控力度。規(guī)范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數(shù)目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領(lǐng)用、使用、結(jié)存、報損等數(shù)據(jù)一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務加以審核，爭取做到預計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節(jié)約或浪費與主要負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。（3）施工材料的現(xiàn)場管控。當施工材料運送至工地后，因為現(xiàn)場沒有做好有效的材料監(jiān)管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現(xiàn)場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領(lǐng)用時要精確核算，適量領(lǐng)取。（4）施工材料的成本保護工作也是關(guān)鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現(xiàn)場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現(xiàn)場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調(diào)度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現(xiàn)場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。

3做好機械費用的成本管控

機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關(guān)鍵的。在保證施工質(zhì)量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內(nèi)容的機械類型、數(shù)量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節(jié)支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現(xiàn)對其合理管控。

4結(jié)論

總而言之，對施工現(xiàn)場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業(yè)在依據(jù)健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發(fā)動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關(guān)負責人的經(jīng)濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結(jié)節(jié)支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。

作者:許冠翔 單位:中建海峽建設發(fā)展有限公司

施工成本管理論文范文第2篇

施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（1）成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。

（3）動態(tài)控制原則。施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準備。

（4）目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

（5）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。

2建筑工程施工企業(yè)施工成本控制的內(nèi)容

成本控制要實現(xiàn)的是對項目成本的管理，項目成本控制的主要內(nèi)容包括項目自身成本即內(nèi)部成本和項目外部成本。

（1）政府成本。在我國，由于政府行政力量占據(jù)主導地位，建筑施工企業(yè)在正常的經(jīng)濟活動中不可避免地要和政府打交道。市場準入制度的建立與施工有關(guān)的各種法律法規(guī)的制定都是政府行為，企業(yè)必須遵守；有些地方政府采取的地方保護主義，提高外地企業(yè)進入本地市場的門檻，或設立限制阻礙外地企業(yè)的進入，增加了外地企業(yè)的成本。

（2）社會成本。建筑施工企業(yè)并不是在理想化的條件下施工的，社會因素的干擾作用有時也是巨大的。主要包括：當?shù)卣块T和社會團體的干預（各種限制；吃、拿、卡、要；各種名目的捐助、支援；檢查、評比等）及當?shù)鼐用竦母蓴_。社會因素因施工的任務、時間、地點、施工的人員不同而不同。

3施工成本控制程序與要點

（1）以工程量清單報價中的綜合單價控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其綜合單價“以物定支”，控制資源消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約。控制了資源消耗，也就等于控制了成本費用。

（2）建立材料消耗臺賬，實行材料消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，伸縮性強，大有潛力可挖。如果材料成本出現(xiàn)虧損，必將使整個成本控制陷于被動。例如，施工中的用料可采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。

（3）應用成本與進度同步跟蹤的辦法，控制分部分項工程成本。在施工過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間都有著必然的同步關(guān)系，施工進行到什么階段，就應該發(fā)生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要作為“不正常”現(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正。

（4）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。要建立以項目部為成本中心的核算體系，所有經(jīng)濟業(yè)務都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務時，首先由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。

（5）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。控制質(zhì)量成本，首先要從質(zhì)量成本核算開始，而后是質(zhì)量成本分析和質(zhì)量成本控制。

（6）堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞。要特別注重現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，切實做好預防工作，盡量避免可能發(fā)生的經(jīng)濟損失。

（7）施工階段成本控制工作的要點是：既要開源又要節(jié)流，或者說既要增收又要節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少不可能達到理想的效果。

施工成本管理論文范文第3篇

(一)在成本分析方面不夠科學

成本分析即在成本產(chǎn)生后，根據(jù)成本核算資料，將實際成本同預算成本的差異及原因匯總且實施分析研究，查出成本差異之原因，給以后項目目標成本的設定創(chuàng)造改進建議，以促使成本進一步改善、經(jīng)濟效益進一步提升，可目前許多市政施工企業(yè)均不具備真正意義上的認真實施成本分析，通常是一個項目完結(jié)后，此項目的財務工作者、管理者或許很快又參與到下一個項目的工作，而極少對此項目的盈虧實施分析，抑或是分析也比較粗略，更不用說借助各類手段對成本差異實施全面細致真實的分析。[2]所以，在此種成本管理形式下沒有辦法替下一個項目成本目標架構(gòu)創(chuàng)造改進意見，導致第一手資料的短缺。

(二)在成本管理認識方面存在誤區(qū)

市政施工企業(yè)成本管理即在全部工程項目實施過程中，為保證項目的成本有效控制，在準允的成本預算內(nèi)所采取的所有管理。工程成本管理屬于一個全員整個過程管理，目標成本要借助施工生產(chǎn)組織與實施經(jīng)過來達到。成本管理的主體即施工組織與直接生產(chǎn)工作者，而并非財務會計工作者。[3]一直以來，有部分市政施工企業(yè)的領(lǐng)導一提起成本管理則想到此屬于財務機構(gòu)該管的事，有部分工程項目管理負責人簡單地把項目成本管理之責任歸到項目成本管理主要管理者抑或財務工作人員。其結(jié)果造成技術(shù)工作者僅負擔技術(shù)與工程質(zhì)量，工程組織工作者只負擔施工生產(chǎn)與工程進展程度，材料管理工作者只負擔材料的采購與驗收及發(fā)放工作。此表面上感到分工清楚、職責明晰，各履其職，唯一不具備成本管理責任。生產(chǎn)組織工作者為追求工期而盲目增添施工工作者與設備，必會造成窩工現(xiàn)象出現(xiàn)而損耗人工費用；技術(shù)工作者現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精準，必定會造成材料二次倒運費之增加；而為保障工程質(zhì)量，實施可行卻不經(jīng)濟的技術(shù)手段，必定也會讓成本增大。

(三)在成本控制方面能力低弱

當前，市政施工企業(yè)成本控制能力比較低，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.材料采購過程履行合格之分供方評價機制查，材質(zhì)達不到工程要求，抑或以大替小導致材料過剩與浪費；

2.材料“跑、冒、滴、漏”問題嚴重，不執(zhí)行限額領(lǐng)取材料制度，不能精確核算材料耗用水平；

3.機械設備的使用率低下，窩工情況經(jīng)常出現(xiàn)。

(四)缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合成本管理機制

當前有部分市政施工企業(yè)由于各機構(gòu)崗位責權(quán)利落實不到位，致使產(chǎn)生干多干少、干好干壞都一樣的格局，即便是兌現(xiàn)了也存在不公平現(xiàn)象。此種做法，不但會嚴重挫傷相關(guān)員工的積極性，并且會給企業(yè)以后的成本管理工作帶來極大的損失，因為員工們最關(guān)注的，也就是企業(yè)制定的責任權(quán)利相融合制度在企業(yè)成本管理實際操作中可否得力。

二、市政施工企業(yè)強化成本管理提升經(jīng)濟效益的有效對策

(一)科學實施成本分析，掌握項目盈虧主要原因

市政工程項目竣工后，通常會有許多成本費用還沒有歸結(jié)到成本賬面上，此則應當明確各種費用的結(jié)算金額，及時確立此工程的總成本，應用科學合理的手段，對此項目的全部過程及其結(jié)果實施全面、系統(tǒng)的分析與評價。借助成本分析，查尋出哪部分成本項目節(jié)省，哪部分成本項目費用超出，披露成本差異的因素，把握單項成本目標的完成狀況，探求進一步壓縮成本的路徑與辦法。結(jié)合工程成本結(jié)果，評估項目成本管理工作得失，編匯總結(jié)報告，為成本管理各個過程創(chuàng)造必要的資料，切實履行獎懲制度。[4]成本分析的真正宗旨即研究與把握施工項目之成本規(guī)律，為以后的項目創(chuàng)造借鑒的方法。

(二)搞好施工期的成本管理，有效控制成本

主要應搞好如下兩個方面費用的控制工作：

1.材料費一般材料費的開支大概占成本的60%-70%，屬于成本管理的關(guān)鍵點，材料控制可劃價格控制與用量控制兩部分。在價格控制上，應當把好進貨關(guān)，對需求量較大的材料實施招標的方法，要用預算價格控制材料進購成本，因市場價格變化頻繁，通常會出現(xiàn)預算價格同市場價格脫離甚遠而讓采購成本失控的狀況，所以，市政施工企業(yè)材料采購工作者應經(jīng)常注重材料市場價格的變化，積累系統(tǒng)詳細可靠的市場信息，有利于及時同甲方保持聯(lián)系，努力做到按實補貼；要實施限額領(lǐng)料與配比發(fā)料，嚴格防止材料浪費。并且，市政施工企業(yè)項目部門在同分包隊伍簽約勞務合同時，要提出各主要材料損耗率的要求，同時由核算工作者結(jié)合每月完成工作量，核定預算與實際用量的差異，查尋出差異構(gòu)成的因素，若為節(jié)省，要予以獎勵，若為超支，則予以相關(guān)工作者以懲處。在施工期間達到材料放置分布合理，降低二次挪運，將返工損失減到最低程度。

2.現(xiàn)場管理費現(xiàn)場管理費即同工程施工直接聯(lián)系的成本，融會全部施工階段，直到保修期滿。主要應搞好如下四個方面的控制工作：

(1)搞好雨季和冬季施工前的準備工作，防備突然出現(xiàn)的惡劣自然環(huán)境給施工帶來影響；

(2)嚴格依據(jù)施工規(guī)范、技術(shù)指標、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)要制定嚴瑾的操作程序，對不依據(jù)操作程序作業(yè)，導致施工成本增多的，由執(zhí)行領(lǐng)導負責；

(3)杜絕質(zhì)量事故出現(xiàn)。質(zhì)量事故能夠增添返工、停工、返修、事故處理等費用。此部分費用能夠借助領(lǐng)先的施工管理技術(shù)而壓縮；

(4)搞好工程施工的預防工作和檢測工作。譬如及時對工程的質(zhì)量實施檢測，搞好隱蔽記錄，設立質(zhì)量安全檢查小組，隨時隨地檢查施工安全狀況、施工進度狀況，全面搞好施工前預防工作。

(三)建立完善的合同管理制度，防止出現(xiàn)法律方面的損失

市政施工企業(yè)在施工階段中需要簽約各式各樣的合同，牽涉面很廣泛，合同簽約方的身份也較為復雜，稍不注意，則會讓自己處于被動狀態(tài)，及至蒙受極大損失，給企業(yè)增添負擔，進而嚴重影響企業(yè)職工的積極性，因此一定要強化合同管理，不僅要做到印章有專人進行管理，使用必須登記在案；而且采取合同歸口管理，建立的合同一定要上報企業(yè)主管機構(gòu)與負責人審閱。全部合同都要建立臺帳，實行統(tǒng)一保管。在合同的簽約中盡量運用格式一致的合同，譬如設備租賃合同，再有臨時用工合同，以保障合同條款的嚴瑾與合法，有效起到保護企業(yè)自身的作用，同時亦可聘請長期法律顧問，協(xié)助企業(yè)實施合同的簽約。嚴格合同管理制度，有利于采取陽光操作，防止人為操作現(xiàn)象，對減低成本定會發(fā)揮巨大作用。

(四)強化成本教育，創(chuàng)新“降低成本”理念

施工企業(yè)的所有活動的開展均是通過人來實施的，人之活動在成本產(chǎn)生的各個過程占居主導位置。企業(yè)員工的素質(zhì)與企業(yè)員工的技能是影響成本的主要原因之一。其中對市政施工企業(yè)影響最大的是員工的成本意識以及減低成本的積極主動性。成本意識即節(jié)省成本與控制成本的思想，其包含注重控制成本，盡力讓成本減低至最低水平同時設法讓其保持在最低水平線上。[5]主要應注重如下三個方面的工作內(nèi)容：

(1)牢牢樹立市政施工企業(yè)員工的成本意識，對員工實施成本教育，培養(yǎng)危機感，讓員工真正懂得成本是能夠控制的，成本控制不僅屬于成本管理機構(gòu)的事，而且是施工企業(yè)每一個員工的責任。將減低成本同員工經(jīng)濟利益相掛，使員工有種危機感，使其能夠明白減低成本更需要企業(yè)全員的共同參與，同時在工作中隨時注重節(jié)省成本，深入發(fā)掘減低成本的所有潛能。

(2)市政施工企業(yè)員工整體素質(zhì)要達到普遍提升。譬如：市政施工企業(yè)項目部應當注重施工工序的合理安排以及施工過程的有效控制；成本控制機構(gòu)不要只限制在預算方面，更應該精通項目工程招標工作和合同管理工作以及工程技術(shù)等本領(lǐng)。

施工成本管理論文范文第4篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；精細化；成本管理；注意問題

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的進程中，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)不能滿足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據(jù)。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時期，加強對施工企業(yè)精細化成本管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。

一、精細化成本管理的內(nèi)涵

所謂的精細化成本管理，主要是在市場經(jīng)濟背景下，將精細化管理理念作為基礎(chǔ)，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內(nèi)容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調(diào)全過程。采用精細化管理模式，針對企業(yè)運營的全過程，并非針對某一環(huán)節(jié)。強調(diào)事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。

二、施工企業(yè)實行精細化成本管理的必要性

施工企業(yè)生產(chǎn)過程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實行精細化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業(yè)內(nèi)部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業(yè)中，根據(jù)個人能力的高低，業(yè)績的好壞進行評選職稱、調(diào)節(jié)薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅(qū)動力。從企業(yè)長期發(fā)展的利益來看，各企業(yè)各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現(xiàn)出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業(yè)員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業(yè)內(nèi)部的認同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調(diào)乏味，激發(fā)他們的工作熱情。

三、施工企業(yè)精細化成本管理需要注意的問題

（一）建立全員管理

施工企業(yè)需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執(zhí)行、考核等幾個方面入手，引導企業(yè)員工主動的參與到成本管理中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細化管理實行監(jiān)督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構(gòu)建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環(huán)節(jié)做好成本管控，減少成本管控風險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎(chǔ)管理的刺激作用，減少被動局面的出現(xiàn)，及時更新管理理念與技術(shù)手段，以優(yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。

（二）細化成本總目標，建立成本控制

施工企業(yè)實行精細化成本管理的過程中，企業(yè)需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業(yè)各個部門進行成本核算過程中，需要根據(jù)企業(yè)施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關(guān)系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數(shù)據(jù)化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業(yè)精細化成本的效果。

（三）細化施工企業(yè)成本管理的流程

施工企業(yè)精細化成本管理需要貫穿整個工程建設過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業(yè)成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環(huán)節(jié)成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環(huán)的，是一個持續(xù)的過程。

四、總結(jié)

精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來說，施工企業(yè)精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。

作者:劉宏生 單位:中鐵上海工程局集團第五工程有限公司

參考文獻：

施工成本管理論文范文第5篇

[關(guān)鍵詞]成本控制原則方法

一、成本控制的原則

1.收支對比的原則。每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無相對應的預算收入,是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。

2.全面控制的原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,當然與每個職工的切身利益有關(guān)。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關(guān)心。工程項目確定以后,自施工準備開始,到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束,其中每一項經(jīng)濟業(yè)務,都要納入成本控制的軌道。從工程管理角度上講,這就要求項目部在每次會議上要求各個職能部門、各施工隊和班組,人人要齊心協(xié)力,團結(jié)一致,工種之間相互配合支持,能節(jié)約的盡量節(jié)約,盡量降低施工項目的成本,提高工程施工的利潤,不能只流于口頭上,一定要落實到實際施工控制中去。

3.以施工過程控制為重點的原則。就是重點放在施工過程階段,因為施工準備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準備的,而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了偏差,糾正為時已晚。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。所以在施工過程中要采取各種有效措施,加大管理力度,及時檢查各項措施的落實情況,保證工程的經(jīng)濟效益。

4.目標管理原則。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務目標和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人。在開工前的施工準備階段,對整個工程施工都要認真細致地作出計劃,對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實,讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù),生產(chǎn)有目標,施工的整個過程有計劃。

5.節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督。二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率。三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。要想提高經(jīng)濟效益,節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我們根據(jù)多年的施工歷程,總結(jié)出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強管理和節(jié)約。在保證按時完成施工任務的前提下,盡量壓縮施工人員,提高生產(chǎn)效率,減少人工費的支出;材料損耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,財務專職管理人員按旬和月進行資金收支分析,出現(xiàn)偏差及時調(diào)整,盡量控制收大于支的最佳狀態(tài),所以有效降低了項目成本。

6.例外管理原則。不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題。在工程施工中,材料價格突然猛漲,超過了物價上漲指數(shù),資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生,可以采用科學系統(tǒng)的成本預測方法加以解決,根據(jù)市場隨時變化的行情進行分析研究,在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些,以免造成更大的經(jīng)濟損失。

7.責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任,從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另外,各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時,還應有成本控制的權(quán)力,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。只有這樣,才能取得較好的經(jīng)濟效果。

二、項目成本控制

1.材料控制

實踐證明,施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大。所以,材料成本的節(jié)約,也是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工準備階段按預算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃,并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進行把關(guān),收料人不僅嚴把質(zhì)量關(guān),而且還嚴把進料數(shù)量關(guān)。針對這些不利工程成本降低的因素,我們要采取相應的措施,發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理,杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方,為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費,采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜,安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格,首先在進料前安排專人到有關(guān)料源場地調(diào)查了解行情,然后對料源價格、質(zhì)量、道路進行綜合分析對比,在保證質(zhì)量的前提下,用價格最低、運距最短,道路及場地最好的定為用料的料源,以節(jié)約材料的成本。另外,為提高模板及零部件利用率,我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務大回收活動,把工程所用的料物根據(jù)工程進展順序分類搬運并擺放整齊,以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率;不用的料物回收到指定地點,避免影響場地的整潔,這樣,為降低材料的成本起到積極的作用。

2.人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象;二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用,這也是降低成本的一項措施;三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產(chǎn)人員的積極性;四是盡量減少管理人員,以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

3.機械臺班費控制

在施工中對工程所用的機械,我們采用了以下方法:一是機械進場根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序,用時提前3天進場,最大限度地發(fā)揮機械效能,增加機械的運轉(zhuǎn)率,減少機械的閑置,這樣對施工場地也好安排。同時,根據(jù)實際工程進展情況盡量減少機械的臺數(shù),提高機械的利用率,以節(jié)約機械調(diào)遷費和使用費;二是實行機械租賃制,這樣做的好處是租施工機械費用低,買機械支出費用高,這種辦法既實用又經(jīng)濟;三是根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,盡量用當?shù)氐木W(wǎng)電作施工電源,不用發(fā)電機組發(fā)電,因為自發(fā)電的成本比網(wǎng)電的電費高;四是對各種機械的操作人員在開工前進行短期的培訓,使之更加熟練、規(guī)范的操作。防止降低機械的利用率。同時在施工準備階段要求各種施工機械的操作人員維修并保養(yǎng)好機械,易損件提前備好,施工中能始終保持機械的完好狀態(tài),最大限度地發(fā)揮機械的效能。