護士月度工作計劃

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護士月度工作計劃范文第1篇

1.1記錄管理模塊

設計實施了患者生命體征錄入查詢、入院評估表單、住院評估表單、壓瘡/跌倒/墜床/管道滑脫/窒息/泌尿系感染/深靜脈血栓形成等風險因素評估表單、生活自理能力評估表單、健康教育表單、危重護理記錄表單、疼痛評估表單、手術風險評估單、手術安全核查表、基礎護理計劃單等，使電腦端與移動掌上電腦（personaldigitalassistant，PDA）同步實施錄入，保障了護士床邊的工作時間、數據的正確性、及時性。病人一覽卡顯示病人總數、分級護理病人數、新入、手術、病危、壓瘡、跌倒/墜床高危、管道滑脫/窒息/泌尿系感染/深靜脈血栓形成等高危病人數及基本信息。

1.2質量管理模塊

依據《三級綜合醫院評審標準實施細則》（2011年版），《山東省三級醫院護理質量評價標準》（試行）及《山東省三級醫院護理質量監測指標》（試行），我院設立結構、過程、結果護理質量檢測指標，并制訂了各種質量評價標準，將其以結構化形式嵌入，護理部、科護士長、護士長將質量檢查記錄實時錄入，檢查結果可自動統計分析查詢，實現了質量評價的數據化管理，提高了護理管理工作效率。

1.3業務管理模塊

包括了護理部、科護士長、護士長的年、月度工作計劃，工作計劃完成情況查詢、工休會記錄、護理查房/疑難病例討論記錄等，實現了護士長工作記錄的電子化管理。

1.4人員管理模塊

根據醫院實際情況規范了排班字典，實行電子排班，自動進行班次和人員的出勤統計，并納入績效管理，各級管理人員也可及時掌握全院人力資源的動態，便于緊急情況下人力資源的調配。增設了護理人員分級管理檔案及查詢統計功能，使各級管理者能夠隨時掌握護理人員的信息、接受教育情況及科研論文的發表情況。開發使用了護理人員資質準入申請程序，資質審核可在網上完成。

1.5風險管理模塊

科室填寫、系統自動上傳難免壓瘡預報表、壓瘡報告表、跌倒/墜床報告表、給藥錯誤報告表、給藥近似錯誤報告表、非計劃性拔管報告表及其他不良事件報告表，并能完成各報表的自動統計分析功能。

1.6測評統計模塊

設計實施了PDA使用率、入院評估率、住院評估率、壓瘡風險評估率、跌倒/墜床風險評估率查詢，以及壓瘡、跌倒/墜床、管路滑脫、窒息、泌尿系感染、深靜脈血栓形成、重度依賴等高?；颊呓y計查詢，護士分管病人工作量統計、治療護理項目工作量統計等功能。護理部、科護士長、護士長能夠實時監控，對偏離目標值的科室給予及時跟進督導，保障了危重、高風險病人的安全。

1.7手供一體化追溯系統模塊

構建了回收→清洗→打包→滅菌→發放（手術室無菌間）→領?。ㄆ餍底o士）→使用（病人關聯）→回收（手術室污物間）→回收（供應室）的閉環式無菌物品管理追溯系統。

1.8門、急診輸液系統模塊

病人就診→醫生開具輸液處方→藥房發藥→門、急診輸液中心護士收藥→打印輸液貼及條碼→配藥核對→輸液時用PDA掃描腕帶和輸液貼條碼，核查病人身份。

2護理管理信息平臺應用效果評價方法

便利選取200名護士，在信息平臺應用前（2012年6月）與信息平臺應用后（2013年10月）重復測量，問卷回收率分別為97.0%、96.5%。

2.1整體護理質量檢查

根據《山東省三級醫院護理質量評價標準》（試行），制訂了責任制整體護理質量檢查標準，項目主要包括病人病情評估、查對制度落實、護士掌握病情、基礎護理、專科護理、健康教育等內容，每項內容共100分。由護理部副主任、科護士長去臨床督導檢查，將結果進行匯總。2次檢查分別在2012年6月（應用前）與2013年10月（應用后）進行（使用同一標準）。分別隨機抽查了內、外、婦、兒科室共200名護士。

2.2護理工時測算

為減少誤差，選取胃腸外科患者60例，病歷30份，分別測算出構建信息系統前后同一名護士完成每名患者的體溫單繪制、處理與核對醫囑、入院評估、健康教育所花費的平均用時及質控30份病歷中護理文書所花費時間。

2.3護士工作滿意度

采用自設護士工作滿意度量表，在參閱相關文獻的基礎上，咨詢5名臨床專家進行修改、補充，量表主要包括4個因子，分別為護理管理、工作負荷、工作認可、與同事關系，共30個條目，采用Likert5級計分，由“完全同意”到“完全不同意”分5個等級，3分為中等水平，分數越高，表示護理人員的工作滿意度越高。本量表的Cronbach'sα系數為0.852，平均CVI為0.95。

2.4統計學方法

所有數據均錄入Excel表格，采用SPSS17.0統計軟件對資料進行統計分析，統計描述采用x±s，2組定量資料比較采用t檢驗或秩和檢驗。P<0.05為具有統計學意義。

3討論

3.1以信息化為依托，全面提升體護理水平

衛生事業發展“十二五”規劃明確指出，為提高臨床護理服務能力和水平，要全面推行責任制整體護理服務模式。為進一步深入推進優質護理服務，加強護理管理信息化建設迫在眉睫。經研究統計，信息平臺應用前后病人病情評估、查對制度落實、健康教育、專科護理、護士掌握患者病情比較差異均具統計學意義（P<0.05）。分析原因可能是：①護理管理信息平臺將多個護理模塊整合，完善了護理記錄的相關內容，并將入、住院評估單，壓瘡、跌倒風險評估等表單嵌入PDA及電腦終端，護士手持PDA對新入、轉入、住院病人進行詳細的護理評估，第一時間掌握病人主訴、既往史、用藥史及病情變化，在提高護理評估能力的同時使護理工作更加省時、準確、細致。②信息化實現了條碼化管理，如靜脈輸液、靜脈用藥、口服用藥、標本采集、測血糖等各項護理操作前均需經PDA掃描患者腕帶進行查對，既落實了查對制度，又避免了不良事件的發生。③信息平臺通過完善各專業、?？撇》N的健康宣教內容，使其更專業化、具體化。PDA的應用，實現了將時間還給護士，將護士還給病人的愿景，護士將大量工作時間花費在對病人基礎護理、?？谱o理、病情觀察、護患溝通等方面，從護理角度對病人的用藥、飲食、病情進行專業指導，提前干預，預防并發癥發生，真正體現了護士職業價值、實現了人本位護理。

3.2信息無紙化管理，節約了護理工時，提高了護士工作效率

本研究經科學測算得出，處理與核對醫囑、體溫單繪制、環節質控（護理文書）、入院評估、健康教育5方面護理工作用時，信息平臺應用前后比較差異顯著（P<0.05）。護士通過信息平臺實現了醫囑自動提取與核對、表單自動生成等功能，減少了辦公室護士、責任護士及治療護士轉抄醫囑與手寫輸液卡花費的時間。主要體現在：①通過信息平臺實現了體溫單的自動生成，責任護士只需用PDA錄入病人生命體征，系統將自動繪制體溫、脈搏曲線，解決了因手工書寫、繪制體溫單而造成的反復修改等冗雜難題。山東大學研究證明，體溫單單次測繪用時為13.29s，智能用法為7.5s，信息化不僅減少了繪制體溫單時出現的錯誤，且節省了大量的時間。②護理文書方面信息系統自動設置報警節點，對錯誤操作加以提示，強化了環節質控，減少了護理文書差錯率，縮短了查閱病歷花費的時間。③護士在病人床邊利用PDA可完成病人生命體征、出入量的采集錄入、各種風險因素的評估、入/住院評估、生活自理能力評估、專科護理記錄及相關健康教育工作，與以前護理評估相比，縮短了因資料查找、打印、索取、儲存等環節所耗費的時間。有研究報道，護理信息化應用在質量管理、臨床護理工作流程優化、績效考核等方面，使得護理工作更加方便、快捷、安全、有效。

3.3信息平臺優化了護理工作流程，提高護士滿意度

本研究發現，在護理管理、工作負荷、工作認可、與同事關系4個方面，信息平臺應用前后護士滿意度比較差異具有統計學意義（P<0.05）。隨著護理信息平臺的不斷完善，本院對工作體制、流程進行重組和改革，信息平臺及PDA的應用，優化了護理工作與服務流程，契合了臨床一線護士的迫切需求。首先，信息平臺應用后，新設護理質量控制模塊，將檢查過程、結果、檢查者、被檢查者等信息錄入數據庫，護理管理者可通過電腦終端實時查看質控結果，責任到人，賞罰分明，使臨床一線護士工作得到認可。其次，信息平臺應用后，能自動統計護士護理不同級別病人的數量，電子排班實現了自動統計護士每月各崗位數量，并與績效掛鉤，做到同工同酬、優勞優得，提高了護理工作積極性。

3.4局限性

護士月度工作計劃范文第2篇

眾所周知，2016年被稱之為我國管理會計的元年，管理會計已成為當前會計界的熱詞之一。為促進企業和行政事業單位加強管理會計工作，提升內部管理水平，財政部于2016年6月22日印發了《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績效管理領域應用的管理會計工具重要方法之一”。此后，財政部又于2017年9月29日印發了22項《管理會計應用指引》（財會〔2017〕24號），對平衡計分卡等績效管理工具的應用原則、方法、實施等具體應用做了明確規定，為各單位加快推進管理會計的實施提供了權威性、綱領性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動管理會計發展的大背景下，作為財務管理者，順勢而為，加快實踐各種管理會計工具方法的落地已成為當務之急，為此，筆者結合所在單位實踐平衡計分卡過程中的經驗和體會，對平衡計分卡在醫院績效管理中的推行和實施要點做了梳理，供同行參考。

二、平衡計分卡概述

平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎，突破了單純以財務指標考核的局限性，系統地將企業依據不同階段及其內外部環境的實際情況所制定的戰略愿景及目標，按照財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行分解，將四個維度的業績指標和指標之間相互驅動的因果關系進行權衡分析，建立相關指標評價體系，從而將組織的戰略分解為具體可衡量、可操作性的指標。平衡計分卡的指標體系源于組織的戰略目標和競爭需要，是一種新型的組織戰略管理體系[1]，被《哈佛商業評論》評為“75年來最具影響力的戰略管理工具”，在全球很多國家的企業和非營利性組織中得到推廣應用，但在我國醫院中的應用和研究仍處于初步階段。

三、醫院平衡計分卡實施要點

（一）導入平衡計分卡前的準備工作

醫院平衡計分卡源于醫院發展戰略，可以說是一個復雜的系統工程，其導入醫院實施的全程均需全院員工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進行必要的培訓和統一思想，在醫院內部營造出良好的平衡計分卡實施氛圍至關重要。為順利組織實施醫院平衡計分卡，需要組建醫院平衡計分卡推進工作領導小組和常設辦公室，領導小組的組長建議由醫院主要領導擔任，常設辦公室主任由分管財務工作的院領導副職或總會計師擔任，以確保平衡計分卡實施強有力的推動力。組建了上述工作團隊后，就可以進行平衡計分卡推進計劃和實施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時間進度和各階段工作任務，責任落實到人。

（二）醫院的戰略環境分析

平衡計分卡的設計必須以戰略為基礎，因此，首先必須對醫院進行戰略環境分析。醫院戰略環境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經濟，S（Society）社會，T（Tech-nology）技術。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、潛在的新進入者的威脅、行業內現有企業間的競爭、替代品的威脅。醫院需要結合自身實際情況，運用上述的一種或多種方法進行綜合分析，從而了解醫院的綜合戰略環境情況，進而得到醫院的戰略和使命。

（三）繪制戰略地圖

所謂戰略地圖就是在平衡計分卡四個視角的基礎上描述醫院創造價值的動因或驅動因素。明確了醫院社會使命和總體戰略目標，在醫院戰略環境分析基礎上，就可以引入平衡計分卡的四個維度來描述醫院戰略，繪制戰略地圖。需要注意的是：在技術上，繪制戰略地圖的標準方法是從財務視角出發，依次向客戶、內部流程、學習與成長三個視角延伸，最終完成戰略地圖[2]。但是，我國公立醫院的使命和責任是要承擔為人民服務、救死扶傷的社會公益性職能，公立醫院一定要姓“公”，這也是國家醫改政策反復強調和要求的，所以，公立醫院戰略地圖繪制應當以醫院的公益性使命為出發點，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標，將醫院戰略目標層層分解為可操作的具體考核指標，從而建立績效評價指標體系。

（四）確定平衡計分卡指標體系

1.醫院層面的平衡計分卡評價指標體系。平衡計分卡指標體系的建立與醫院的定位、功能特點以及不同時期的使命愿景、戰略目標、工作重點等密切相關，包括共性指標和個性指標，一般細分為三個層級。第一層級即為平衡計分卡的四個緯度，第二層級為各個緯度下選取的戰略主題，第三個層級為各個戰略主題下考核的具體指標。指標篩選應遵循目標導向原則、可測量性原則及關鍵性原則，可參考《醫院管理評價指南》《JCI醫院評審標準》和等級醫院評審相關指標，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關系數法等方法[3]，選定評價指標。在此，筆者梳理了以下重點指標供參考。（1）顧客維度：可選取三個戰略主題：①患者費用負擔：門診次均費用，住院次均費用，藥品占醫藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫患糾紛頻次，患者滿意度；③醫院品牌：外埠病人數，本區域醫療市場占有率。（2）財務維度：考慮到公立醫院的公益性特征，不宜過度強調各種經濟指標。建議選取以下戰略主題：①醫療收入：人均醫療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫療收入消耗衛生材料；③資產運營：資產負債率、百元固定資產收益水平、應收賬款周轉天數、存貨周轉率。（3）內部流程維度：醫療質量和醫療效率是醫院運營的關鍵組成部分，建議選用以下戰略主題：①醫療質量：治愈好轉率、臨床路徑管理率、基礎護理合格率、病歷差錯率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫）組數與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫）值；②醫療安全：醫療差錯發生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫療效率：平均住院日、低風險疾病組病例死亡率、醫生年平均病人數、大型設備檢查陽性率、病床周轉次數。（4）學習與成長維度：建議選取以下戰略主題：①人員結構：護士人床比、醫護人員比、衛技人員職稱和學歷結構；②員工成長：人均薪酬增長率、醫院年培訓率、員工滿意度、人均帶教學生數；③學術、創新能力：重點學科數量、主辦學術會議數量、科研課題數量、新業務新技術開展數量，篇數。2.科室、個人層面的平衡計分卡績效指標體系。完成了醫院層面的平衡計分卡績效指標構建后，還需將醫院戰略層層分解至各科室甚至個人，從而形成“醫院、科室和個人”的績效評價指標體系。需要注意的是，盡管醫院平衡計分卡是一個層級概念，但是醫院、科室這兩個層面不是一個簡單的疊加關系，科室的戰略目標應根據科室的職能定位來確定[3]?？剖也皇菍︶t院戰略目標的簡單分解和復制，而是在醫院戰略目標的框架內，結合本科室業務屬性和特點，從財務、客戶（患者）、內部流程及學習成長等四個方面建立科室主任對其員工進行績效評價的具體指標，以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性，又遵從于醫院的總體戰略目標要求?？紤]到考核指標獲取的準確性和難易程度，以及醫院信息化水平高低等因素，選擇10—20個關鍵指標來進行科室（個人）的考核，也是可行的。

（五）設立平衡計分卡績效指標的權重與評分標準

1.指標權重設計?？冃е笜藱嘀氐脑O計是醫院實施平衡計分卡的重點和難點，若指標權重設置不當，會導致平衡計分卡實施效果大打折扣，無益于醫院及員工的績效改善，且易導致員工的逆反心理。權重的設定沒有一個統一的標準，醫院可結合自身戰略和內部管理的重點來定。目前在國內外常用的權重設定的方法有簡單加權平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專家咨詢法、調查問卷、網絡分析法（ANP）、排序法、配對比較法、熵值法等[4，5]，醫院可以任選其中一種或幾種方法結合應用來設定指標權重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標權重之和必等于1。2.確定評分標準。確定了績效指標權重后，需要為醫院平衡計分卡各個三級指標設定一個可以用于對比的標準值，即評分標準。標準值的設定通?？梢圆捎猛袠藯U指標、行業管理標準、醫院評價指標、預算指標、歷史最高水平指標等。標準值設定完成后，就可以展開醫院績效評價了。為了便于計算，可以假定每個三級指標滿分為10分，據此來制定評分標準。計算公式是：績效總分=∑（三級指標得分×指標權重/10）。

（六）考核結果應用

作為管理會計的重要工具之一，平衡計分卡在醫院績效管理中具有正向激勵和主動引導的重要作用。為確保平衡計分卡應用于醫院績效管理取得實效，筆者認為，醫院應進一步完善績效激勵方案，將考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動員工工作積極性，激勵其更好地完成本職工作，以推動實現醫院戰略目標。1.醫院層面的平衡計分卡績效評價結果應用：依據年度分析結果報告情況，及時調整戰略部署，制定正確的戰略路線，以指導完善醫院整體工作計劃。2.科室層面的平衡計分卡績效評價結果應用：一是依據月度分析評價報告情況，科室及時調整和修正管理措施，確保與醫院戰略目標不偏離；二是績效評價結果與科室月度績效工資和年終獎發放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設定非常優秀、優秀、良好、較好、一般、差和極差七個級別，每個級別設定相應的績效系數，并實行預留機制，對全院各科室每月應發放的績效工資總額預留10%~20%并入年終績效考核后發放，則績效獎金的計算公式：績效獎金=發放基數×（1-預留比例%）×績效系數。3.員工個人層面的平衡計分卡績效評價結果應用：用于科室內部對員工個人的績效評價，評價結果作為員工的績效工資發放、年終獎發放、薪酬調整、晉級和調崗的參考依據。按照院科兩級管理的思路，對員工個人的考核，由科室主任或護士長負責，醫院不應過多干預。（七）平衡計分卡實施流程小結經過上述流程，依據平衡計分卡理論，按照“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”戴明循環管理方法，公立醫院平衡計分卡的實施過程最終就形成了一個閉環管理。需要明確的是，平衡計分卡的落地實施與各家醫院獨特的醫院文化、管理風格、資源背景及發展階段密切關聯，故各有其特色，不宜盲目地復制和照搬，否則無法充分發揮平衡計分卡的優勢和實現預期效果。四、結語平衡計分卡作為管理會計的工具和方法，由于其具有指標全面、與單位戰略緊密關聯、層層分解和應用時間久等特點[6]，是單位績效管理領域中公認的有效管理工具。當前，我國公立醫院綜合改革進入實質性攻堅階段，把平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義，它可以有效彌補公立醫院傳統績效評價方式過于強調收入和利潤、評價方法粗放簡單、缺乏客觀性和合理性之不足，通過構建平衡計分卡在新形勢下的公立醫院績效管理新體系，可以實現對醫院全院全員的全面、客觀、細致、科學的績效評價，客觀準確地反映醫護人員的實際工作情況，正向引導和激勵員工，為實現醫改工作目標發揮積極作用。當然，在平衡計分卡應用中，醫院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進組織實施，就一定能做好。

【參考文獻】

［1］羅伯特卡普蘭，大衛諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經濟出版社，2013.

［2］于增彪.管理會計［M］.北京：清華大學出版社，2014.

［3］重慶市第九人民醫院醫院成本控制研究室.平衡計分卡在醫院管理中的理論與實踐［M］.重慶：西南師范大學出版社，2014.

［4］尹鈞惠，李志梅.基于BSC的公立醫院績效評價指標體系之構建及應用［J］.財會月刊，2017（22）：67-71.