管理部門考核方式
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管理部門考核方式范文第1篇
關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 銀行管理 績效考核 經(jīng)營績效評價
加入世貿(mào)組織以來，國有商業(yè)銀行面臨著更多的挑戰(zhàn)，尤其是人力資源的爭奪更為激烈，必須加強內(nèi)部人力資源管理和改革。當前，最大的問題在于，國有商業(yè)銀行在人力資源管理上還處于“資源管理”階段，在操作上很難分解和量化績效指標和考核標準，在理論研究上也存在較大瓶頸。目前，商業(yè)銀行績效評價主要分為外部研究和內(nèi)部研究，外部研究是以實證方法考察上市銀行的報表等信息，并得出其經(jīng)營效率和競爭力，其優(yōu)勢在于客觀、準確，以數(shù)據(jù)說話[1]。內(nèi)部研究是建構(gòu)商業(yè)銀行績效評價的內(nèi)涵、框架、指標、戰(zhàn)略、資源、約束等方面，影響、甚至決定著商業(yè)銀行的經(jīng)營與發(fā)展。國有商業(yè)銀行已經(jīng)不能再走規(guī)模擴張和資本補充的粗放式發(fā)展，而是應(yīng)該以價值經(jīng)營和創(chuàng)造為目標的內(nèi)涵式發(fā)展，尤其要探索管理類部門績效考核的有效方式。
1.國有商業(yè)銀行管理類部門的人力資源及其問題
商業(yè)銀行管理部門的人力資源管理關(guān)系到國有銀行的戰(zhàn)略發(fā)展，需要有計劃、針對性的配置，要與銀行業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，要對相關(guān)人力資源的潛能進行考察和挖掘。但是，目前的國有商業(yè)銀行管理類部門的人力資源存在很多問題，制約了管理類部門的潛力和發(fā)展。
第一，管理類部門不能像業(yè)務(wù)類部門那樣，明確反映銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略措施，不能執(zhí)行和落實銀行的戰(zhàn)略發(fā)展和長遠規(guī)劃，在操作上不能準確把握管理的力度，影響了管理效果。
第二，國有銀行管理類部門在人力資源配置時，缺乏制度性和規(guī)范性，常常在缺乏人手或人員調(diào)動時才臨時性地決定人力資源配置問題，造成人員流動的盲目性和不均性，影響了人力資源配置的效率。
第三，國有銀行管理類部門在人力資源考核時，不能從全局和考核角度進行配置，主要依賴模糊化和主觀化的評價，量化和客觀評價標準和體系還未建立，經(jīng)驗判斷占據(jù)主導(dǎo)地位，讓人力資源配置顯得較為隨意。
第四，國有銀行管理類部門在崗位設(shè)置時，缺乏整體設(shè)計和局部細化，不能明確部門、人員的崗位職責、權(quán)利和獎懲，影響到人力資源配置的甄別和提升。很多新進人員要經(jīng)過較長時間才能適應(yīng)崗位，在某種程度上造成工作的滯后和脫節(jié)。
2.國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核及其問題
國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核是國有銀行管理體系的重要組成部分，對國有銀行的長遠發(fā)展具有深遠影響。但是，目前尚未建立健全商業(yè)銀行管理部門的績效考核體系，沒有納入整體業(yè)績考核指標，不能體現(xiàn)銀行管理的業(yè)績和效率。對管理人員來說，非量化的考核方法存在諸多問題，其中最明顯的是無法保證考核的效度和信度，個人很難得到績效反饋，并根據(jù)考核反饋和結(jié)果進行改進和創(chuàng)新。這樣一來，無論是銀行管理類部門，還是管理人員，都無法建立合理互動的考核傳達和接受機制，不利于從整體上提供銀行管理水平。
首先，在國有銀行中，管理類部門有著較強的特殊性，銀行業(yè)務(wù)部門的業(yè)績目標和戰(zhàn)略規(guī)劃不能直接反映到管理部門的考核體系中，客觀上造成業(yè)務(wù)考核與管理考核的脫節(jié)。在目前國有銀行的業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀來看，國有銀行的戰(zhàn)略部門可以將績效指標分配至業(yè)務(wù)部門，但是很難將績效指標分配到管理部門，但要保證管理部門與業(yè)務(wù)部門的對等。
其次，對管理部門內(nèi)部來說，由于分工和工作性質(zhì)的原因，管理類部門的工作之間存在依賴性較強的問題，在具體考核上難以分解，不能保證每個管理人員合理地分配到考核指標。對比商業(yè)銀行，此類考核指標主要通過直線經(jīng)理來主管，具體由人力資源部負責具體協(xié)調(diào)和操作，但不能確保全面和實質(zhì)性判斷。這種考核體系對直線經(jīng)理的要求較高，如果直線經(jīng)理在業(yè)務(wù)水平和管理經(jīng)驗上缺乏必要的高度，就很難確保考核指標分解的公平合理，無法調(diào)動管理人員的積極性。
再次，客觀考核體系沒有建立健全，過度依賴主觀評價，影響到管理考核體系的科學(xué)性。量化指標能夠在一定程度上確保考核的客觀性，但缺乏操作和細化，并且在評價指標和考核體系的理解也存在不同理解。如果不能消除環(huán)境和評價主體的主觀影響，管理考核就無法客觀、真實地反映管理人員的表現(xiàn)，造成不同主管人員對相同評價對象的不同評價。
最后，國有管理類部門的績效考核相對封閉，沒有借鑒包括績效考核激勵機制在內(nèi)的考核體系的作用，在操作上不能做到公正、透明，在計劃上無法實現(xiàn)長、中、短計劃的結(jié)合，沒有實現(xiàn)管理類部門績效考核的長效機制。在實踐中，直線經(jīng)理等主管人員缺乏與管理人員的溝通和鼓勵，管理人員無法得到有效的指導(dǎo)和矯正，造成對管理工作的隨意和懈怠，甚至不滿情緒能夠影響正常工作的開展。
3.國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核及其改進
以上主要是從人力資源和績效考核等角度分析國有商業(yè)銀行管理類部門的問題，現(xiàn)在也從這兩個方面進行改革。
第一，人力資源配置方面，要針對管理部門與業(yè)務(wù)部門的實際需要，做到崗位職責與人員能力、業(yè)務(wù)團隊與人員風格、公司文化與人員文化素質(zhì)、公司戰(zhàn)略與人員發(fā)展等匹配[2]，這是解決問題的基本原則。在實際操作中，要做量化考核與主觀調(diào)研的結(jié)合，克服管理部門選拔指標難以量化的困難，通過訪談、測試、調(diào)查等途徑，監(jiān)控人力資源配置的實際效果。
第二，績效考核方面，要根據(jù)工作需要選取最合適的方法，有針對性地開展考核工作。一方面，考核指標要適度量化與主觀評價相結(jié)合，量化指標針對短期結(jié)果，主觀評價針對長期結(jié)果，實現(xiàn)銀行短期利益與長遠利益的結(jié)合。大膽嘗試和采用評分、訪談、描述等方式，結(jié)合自評、領(lǐng)導(dǎo)評價、同事評價等不同主體，避免考核可能帶來的風險和負面影響，讓考核限定在合理的范圍以內(nèi)。尤其要注意考核完成之后的反饋工作，積極開展考核效度和信度的全方位調(diào)查和跟蹤，通過量表回顧和訪談等手段獲取相關(guān)信息。
參考文獻：
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管理部門考核方式范文第2篇
Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .
關(guān)鍵詞:設(shè)計單位;績效考核;研究
Key words: design units; performance evaluation; study
中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0163-02
0引言
績效考核是人力資源管理中的一個重要組成,是單位對員工某一時段工作的檢查,是指導(dǎo)企業(yè)評聘員工和獎懲員工的依據(jù)。但目前國內(nèi)單位卻一直把它作為一個雞肋對待,一方面非常重視,每年都要興師動眾的進行績效考核;另一方面,又不得不承認無法做到準確、公平的考核,而且考核的結(jié)果存在很大的水分。
而國內(nèi)設(shè)計單位大多由事業(yè)單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業(yè)單位的一些痕跡。因此,設(shè)計單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業(yè)要復(fù)雜。
1設(shè)計單位績效考核現(xiàn)狀
由于上述原因,目前國內(nèi)設(shè)計單位的績效考核不僅達不到預(yù)期的效果,而且影響了員工的積極性,產(chǎn)生了許多不良后果。
①考核流于形式。設(shè)計單位是一個腦力勞動密集型單位,員工大多知識水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識占主導(dǎo)。由于績效考核主要是由規(guī)定的人員對相關(guān)的員工進行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實際中往往出現(xiàn)考核者根據(jù)與考核者關(guān)系好壞打分,忽視其余工作只根據(jù)看重的個別工作業(yè)績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現(xiàn)象;③利潤(或收入)指標比重大。很多設(shè)計單位把設(shè)計利潤(或收入)作為考核指標的大頭,這樣的指標體系往往帶來誤導(dǎo),使單位員工盲目追求利潤。④考核標準不恰當。很多設(shè)計單位在考核時,要么評判標準模糊,讓考核者感到很難下手;要么評判標準不切實際,讓被考核者感到無法實現(xiàn)。這些標準的不恰當,讓最終的得分令人難以信服。
2國內(nèi)主要的績效考核方法
目前,國內(nèi)績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對比較法、強制比例法、等級評估法等。對于設(shè)計單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對設(shè)計單位人員、工作、組織等多種因素進行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。
3設(shè)計單位績效考核體系的構(gòu)建
在設(shè)計單位,員工主要分為兩種:技術(shù)人員和管理人員,其中技術(shù)人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質(zhì)、工作方式、工作特點截然不同的。相應(yīng)的,部門也分為生產(chǎn)部門和管理部門。
3.1 考核方式的選擇。由于設(shè)計單位人員及部門的分工和特點,我們考慮在設(shè)計單位使用多種方式的組合對設(shè)計單位人員進行考核。
①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的考核。技術(shù)人員主要從事設(shè)計工作,具有流程化的特點。雖然不同的項目在技術(shù)上、專業(yè)上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內(nèi)設(shè)計單位都采用了ISO9000質(zhì)量管理體系對設(shè)計流程進行控制。其流程的嚴謹性和各階段的獨立性、順序性使其成為對技術(shù)人員和相關(guān)管理人員考核最好的平臺。生產(chǎn)部門主要由技術(shù)人員構(gòu)成。
由于技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的工作創(chuàng)造產(chǎn)值和收入,向客戶直接提供設(shè)計成果和服務(wù),是單位工作的主體,其技術(shù)水平直接影響單位的技術(shù)和科研以及單位的信譽、品牌等無形資產(chǎn),因此,應(yīng)選用平衡記分卡進行考核。但由于一年或一個設(shè)計服務(wù)周期內(nèi),同一個人員或部門的工作大小不均衡,加上生產(chǎn)任務(wù)緊張,不可能對所有的項目都進行考核,因此,要選擇重要項目的關(guān)鍵指標。
②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務(wù)工作,具有重復(fù)性和不可量化的特點。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對產(chǎn)值收入的影響也不同。因此對其考核必須依據(jù)其工作職責及作用進行具體設(shè)置。管理部門主要由管理人員構(gòu)成。
管理人員和管理部門的工作不直接創(chuàng)造產(chǎn)值,但其工作的好壞對其管理、服務(wù)的技術(shù)人員和生產(chǎn)部門有直接影響,從而影響產(chǎn)值和收入;同時對成本、生產(chǎn)效率、市場開發(fā)、資本運營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應(yīng)選用全視角考核法進行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對于一般性事務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的事務(wù)可以不進行考核或比重很低,對其考核要將其工作進行目標分解,尤其對重要事情要加大比重。
③領(lǐng)導(dǎo)的考核。在管理人員中,還有一個特殊的層面,那就是高層領(lǐng)導(dǎo)。對他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因為他們的決策和管理對整個單位能產(chǎn)生致命的影響,同時,他們的工作不可能完全公開,信息不會對稱。
很多單位對領(lǐng)導(dǎo)的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進行考評,這種考評過于簡單,起不到激勵和約束的作用,更容易讓領(lǐng)導(dǎo)成為“老好人”。
鑒于領(lǐng)導(dǎo)的特殊性,可以選擇目標管理法,在此基礎(chǔ)上選取一些重要事情中的關(guān)鍵指標進行考核。
3.2 考核點的設(shè)置。
①技術(shù)人員和生產(chǎn)部門。由于設(shè)計單位技術(shù)人員和生產(chǎn)部門的各項工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設(shè)置考核點,確定該點的考核指標,由工作接收部門的人員對交付的部門和人員進行評價。如設(shè)計校審階段,設(shè)計人將圖紙交付給校對人員時,校對人員根據(jù)圖紙的問題多少對設(shè)計人員進行評分,交付給總工審核時,總工依據(jù)圖紙的技術(shù)問題多少對設(shè)計、校對人員進行評分等等。這樣,一個項目完成后,不僅資料齊全了,該項目涉及人員和部門的考核工作也完成了。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。②管理人員及管理部門。由于設(shè)計單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術(shù)人員和生產(chǎn)部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對這些工作考核時只設(shè)置一個考核點,就是工作結(jié)束時進行考核。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。③領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)的工作往往受外部環(huán)境的影響比較大,一般應(yīng)在某項工作的結(jié)束后對其工作的各項指標進行考核。考核結(jié)果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。
3.3 考核周期及考核時間。設(shè)計單位生產(chǎn)任務(wù)和獎金發(fā)放一般以年為單位進行循環(huán),因此考核周期也應(yīng)設(shè)置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進行收集,對于還沒有進行考核的人員和部門依據(jù)其類別統(tǒng)一組織一次考核。
由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個時期,不僅節(jié)省了年終考核的人力物力,還避免了時間過久造成情況失真的現(xiàn)象。
3.4 考核體系建立應(yīng)注意的問題
對設(shè)計單位人員和部門的考核體系要充分結(jié)合本單位的實際特點,結(jié)合本單位的各項工作流程,根據(jù)技術(shù)人員、管理人員以及生產(chǎn)部門、管理部門的具體工作,依據(jù)上述方法選擇必要的、有代表性的、關(guān)鍵性的指標。
設(shè)計單位在建立考核體系時,應(yīng)主要以下幾個問題:
①績效考核要強調(diào)全員參與。績效考核是關(guān)系到設(shè)計單位及各位員工、各部門利益的一個重要管理手段,不是領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門及考核部門單獨的工作。因此單位要將其作為一項重要的管理制度,向每一位員工進行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當。由于設(shè)計單位的績效考核是與其工作流程或目標分解相關(guān)聯(lián),因此各項工作的分解十分重要,不能將一個人的工作分解成幾部分,也不能將幾個人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標的選擇要合理。績效考核中,指標的選擇非常重要,能左右考核結(jié)果的有效與真實,因此設(shè)計單位要注意指標的選擇,要選擇對設(shè)計成果、企業(yè)信譽、產(chǎn)值等等重要因素影響大的指標。要認識到指標選擇的目標是對工作的檢驗,而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導(dǎo)向性,能指導(dǎo)員工在工作中的重心,因此對重要的指標的比重要加大。⑤加強工作透明化和信息對稱化。工作透明和信息對稱可以有助于績效工作的進行,保證結(jié)果的真實和有效。⑥要注意考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋。績效考核的作用不是簡單的評價過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業(yè)目標的一致性,讓員工把企業(yè)目標與他的職業(yè)生涯結(jié)合起來,指導(dǎo)員工下一步的工作。
4結(jié)論
績效考核一直是企業(yè)的難題,設(shè)計單位也不例外。尤其是設(shè)計單位更依賴與技術(shù)人員,因此容易對技術(shù)人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術(shù)人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標準強行統(tǒng)一造成的矛盾。對設(shè)計單位來說,需要結(jié)合本單位的實際情況認真選擇本單位的實際考核方法。
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管理部門考核方式范文第3篇
水利單位作為傳統(tǒng)企業(yè)，其人事管理已經(jīng)不適應(yīng)新的經(jīng)濟要求，需要轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理模式，以保證水利單位的健康發(fā)展。水利單位應(yīng)合理地設(shè)置組織崗位，科學(xué)地制定績效制度、獎金制度等，加強對人力資源的開發(fā)，積極進行基礎(chǔ)管理，從而建立良好的人力資源管理體系，為水利事業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
［關(guān)鍵詞］
水利；人事管理；人力資源管理
隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各個單位面臨的競爭愈加激烈。人才是決定企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素，只有提高人才管理水平，才能保證企業(yè)的良好發(fā)展。在水利單位中，其傳統(tǒng)的人事管理體制已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求，人事管理方面存在較多的矛盾和問題，而傳統(tǒng)的人事管理理念和方法與現(xiàn)代人力資源管理存在明顯的差別。那么，水利單位如何由人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理？對此，本文主要在人力資源管理的基礎(chǔ)上圍繞該問題進行探討，為我國水利單位人力資源管理的建設(shè)提供參考建議。
1提高管理地位，轉(zhuǎn)移管理中心
人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的實施，表明了水利單位加深了對人的管理的認識。傳統(tǒng)人事管理從事的事務(wù)較簡單，且人事管理者并不參與單位高層的戰(zhàn)略決策。而人力資源與人事管理有著本質(zhì)的不同，人力資源是單位經(jīng)營戰(zhàn)略中重要的組成部分。單位的戰(zhàn)略反映著對本單位在當前市場環(huán)境中面臨的挑戰(zhàn)，而人力資源管理可為單位提供優(yōu)化員工配置、工資計劃等提供重要信息，有利于單位可根據(jù)本單位的經(jīng)營現(xiàn)狀、未來經(jīng)營規(guī)劃來設(shè)置相當?shù)膷徫弧⑴嘤?xùn)計劃、工資待遇等計劃，幫助本單位逐漸適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，提高本單位的競爭力。人力資源管理管理突破了傳統(tǒng)人事管理重視物不重視人的思想，而是著力于發(fā)揮人自身的價值，可從生產(chǎn)率的技術(shù)要素中將人脫離出來，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力。人力資源管理不再通過嚴格的監(jiān)督和控制制度管理人，而是積極發(fā)揮員工的主觀能動性和潛力，以提高人力資源的利用率，從而為單位的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。同樣，東港市友誼灌區(qū)管理處作為基層水利單位，首先應(yīng)重視人力資源管理的重要性，提高了人力資源管理地位，轉(zhuǎn)移管理中心，結(jié)合現(xiàn)代化管理手段提高人力資源的管理效率。
2水利單位由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的具體措施
2.1結(jié)合實際情況制定改革措施
水利單位人事管理中存在較多的不足，如單位的管理層次較多，設(shè)置的機構(gòu)以及各個機構(gòu)的員工數(shù)量較大，但是真正的核心技術(shù)人員并不多，與外部環(huán)境接觸的部門較少，缺乏有效的信息反饋渠道。對此，水利管理單位可根據(jù)單位的實際問題，提出具體的改革措施。其改革措施可包含以下幾方面的內(nèi)容：首先，水利管理單位先成立人力資源改革專項小組，專項小組成員調(diào)研水利單位組織結(jié)構(gòu)的實際情況，并根據(jù)水利單位的情況提出人力資源規(guī)劃方案、崗位設(shè)置分析報告、職工管理方案、績效考核方案、人才招聘方案等，由水利管理單位管理層級根據(jù)各個調(diào)研結(jié)果和分析報告決定組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，確定崗位、績效考核制度、職位工資待遇和招聘方式等，形成初步的人力資源管理體系。
2.2規(guī)劃設(shè)置組織結(jié)構(gòu)
水利單位崗位職能不清、層次較多。針對該問題，人力資源改革專項小組可對單位的實際組織結(jié)構(gòu)情況進行調(diào)研，結(jié)合各個管理層級的和部門的建議，確定各個部門和崗位的具體職責，避免各個部門和崗位職責、職能交叉重復(fù)，減少工作推諉情況的發(fā)生，提高各個部門的執(zhí)行力。在此基礎(chǔ)上，水利管理部門設(shè)置各個部門的工作目標，促使各個部門明確本部門、崗位的工作職能，并積極圍繞該項工作目標開展各項工作，以優(yōu)化工作效率。水利單位機構(gòu)數(shù)量較多，針對此問題，水利管理部門可在實際調(diào)研結(jié)果和各方意見的基礎(chǔ)上，設(shè)置直線制的管理結(jié)構(gòu)，精簡結(jié)構(gòu)，設(shè)置財務(wù)、工程、人力資源等總管理部，以簡化水利單位結(jié)構(gòu)，提高管理效率。
2.3推進改革崗位設(shè)置
水利單位人員多、崗位多、核心技術(shù)人員少，對此，人力資源改革專項小組對單位的工作效率進行調(diào)研和分析，并歸納總結(jié)各個科室、部門的意見，提出崗位設(shè)置方案，并對方案進行詳細分析，而水利管理部門可據(jù)此應(yīng)用更合理的管理方式，以加強對人員的管理。相關(guān)部門開展崗位改革時，可按照循序漸進的原則推進改革措施，以保證人事管理順利過渡到人力資源管理。例如，在績效考核的應(yīng)用中，可根據(jù)工作績效、崗位職責為參考依據(jù)，弱化體制的差別待遇，讓水利單位均按照統(tǒng)一的考核標準進行考核。在獎金制度上，可盡量減小崗位、職稱以及體制的影響力，實施統(tǒng)一獎勵標準。
2.4確定人才招聘方式
人才是單位生存和發(fā)展的重要因素，良好的人才可為單位帶來較大的經(jīng)濟效益。較多的優(yōu)秀人才可促使單位形成積極進取、力爭上游的工作氛圍，有利于單位的發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)代管理理念和水利單位的發(fā)展需求，水利管理單位開展副總經(jīng)濟師、財務(wù)科副科長、人力資源科副科長等職位的招聘，并通過競爭上崗的方式選拔優(yōu)秀人才。所有選拔過程均公開進行，采用筆試、面試、工作能力測評三個環(huán)節(jié)對競爭人員進行評價，按照排名由高到低的順序選拔人才。競爭上崗的方式可有效提高本單位員工的綜合素質(zhì)，有助于本單位工作執(zhí)行力的提高。
2.5實施系統(tǒng)績效考核
單位組織利用量化績效考核的方式進行人員考核是提高人員管理效率的重要方式。水利管理單位可實施系統(tǒng)性的績效考核模式，對被考核人員進行全方位的考核，并根據(jù)綜合評分進行名次排序。績效考核過程中，嚴格根據(jù)分數(shù)對應(yīng)的考核等級進行考核，以確定本單位的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀集體，并結(jié)合獎勵制度，為優(yōu)秀員工和集體予以一定的獎勵。水利管理部門實施績效考核制度時，應(yīng)總結(jié)考核制度的實施經(jīng)驗，分析績效考核制度實施過程中的不足，并積極改善，以完善績效考核制度，從而最大限度地激勵員工，使各項工作均達到預(yù)期標準。
2.6明確獎勵分配制度
水利單位以往采用基本工作制度，工資待遇與工作績效的無關(guān)聯(lián)，只能為職工的基本生活提供保障，無法有效激勵員工。而隨著水利管理單位不斷加深對人的管理的認識，相關(guān)管理部門設(shè)置了獎勵制度，如節(jié)余獎、特殊貢獻獎、供水目標獎等，在一定程度上激勵了員工。其中，供水目標獎具有績效獎勵和效益獎勵的特性，該獎項將員工的工作與其所在單位的效益聯(lián)系在一起，有助于提高水利單位員工工作的積極性和團隊合作的精神，促使員工積極完成供水目標，從而為其單位帶來經(jīng)濟效益。工作績效考核制度和獎勵制度的實施體現(xiàn)按勞分配的精神，是人力資源管理的重要方面。水利單位所有的部門和職工均有資格參與特殊貢獻獎的評選，以鼓勵單位所有員工積極地為本單位作出貢獻，促進單位的發(fā)展。水利管理單位實施獎勵制度可有效提高員工工作的積極性，有助于提高單位整體工作效率和良好文化的建設(shè)。但是，相關(guān)部門應(yīng)注意審核獎勵制度的科學(xué)性、合理性，最大限度地發(fā)揮獎勵制度的激勵作用。
2.7加強人力資源開發(fā)
水利單位人事管理員工工作的時間較長，思想較保守，不利于人力資源的改革。對此，水利管理部門加強了人力資源的開發(fā)力度，以加強培訓(xùn)的方式打造優(yōu)秀員工，以提高員工的整體素質(zhì)。水利管理部門制定職工培訓(xùn)計劃和管理措施，并制定對應(yīng)的管理制度，保證各項工作順利進行。水利管理單位開展企業(yè)文化、人力資源管理、企業(yè)管理等方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理層級的思想觀念，引進先進的理論知識和技術(shù)，減小人力資源管理改革阻力。水利管理部門開展培訓(xùn)工作時，可通過開展集體學(xué)習、實際操作、視聽教育的方式進行，并采用考試、討論、寫論文的方式對水利單位職工的學(xué)習情況進行考核，考核不合格者需重新學(xué)習，從而保證培訓(xùn)效果。
2.8加強基礎(chǔ)管理
水利管理單位可通過加強基礎(chǔ)管理來提高水利事業(yè)管理的工作效率，例如，東港市友誼灌區(qū)管理處引進人力資源管理軟件，建立人力資源數(shù)據(jù)庫，定時更新各項人力資源的變化情況，從而為單位決策提供有力支持，提高了管理水平。
3結(jié)語
水利單位的工作效率較低，且未完全發(fā)揮人力資源的潛力。對此，水利管理單位需積極開展人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的改革，建立完善的人力資源管理體系，以提高單位員工工作的積極性，促進單位人事和諧，營造良好的、積極進取的氛圍，從而促進水利單位健康發(fā)展。
作者：李丹丹 單位：遼寧省東港市友誼灌區(qū)管理處
主要參考文獻
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管理部門考核方式范文第4篇
石油鉆井行業(yè)屬于高風險、高投入行業(yè)，生產(chǎn)作業(yè)過程中稍有不慎就會造成事故，且事故后果往往較為嚴重，目前國家不斷加強對生產(chǎn)安全事故的處罰力度，加之社會對人的生命安全的認識不斷深化，迫使企業(yè)進一步加大對生產(chǎn)安全的資源投入，而所有資源投入的核心就是人，對人的行為安全的有效把控的重要手段便是安全績效考核，要抓好安全績效考核一定要充分結(jié)合企業(yè)資源配置、生產(chǎn)背景、隊伍能力等因素，盡可能的采取簡潔、可行的措施。
二、當前石油鉆井企業(yè)績效考核面對的難點問題
我國當前雖然放寬了石油鉆井行業(yè)的準入，使得部分民營企業(yè)得以進入這一高風險、高回報領(lǐng)域，但現(xiàn)階段中石油、中石化等國有大型企業(yè)仍然是這一行業(yè)的主力軍，無論是國企還是民營企業(yè)，它們的自動化、工藝化程度都還沒有達到西方一流鉆井企業(yè)的程度，從現(xiàn)代鉆井技術(shù)的角度來看，它們依舊屬于勞動密集型企業(yè)。因此，在面對如此龐大的人力資源考核上需要開展的工作非常繁瑣。
（1）近些年中石油、中石化為有效的提升安全管理水平，引入了西方公司的一些管理模式。以中石油為例，自2003年與杜邦公司開展安全管理咨詢合作開始，全面引入健康、安全、環(huán)境管理體系，即HSE管理體系。在內(nèi)部考核上也同樣使用了以HSE管理體系29個基本要素為基礎(chǔ)分解的考核指標，無論怎么分解，動輒都是幾百上千項考核指標。這樣一種分解方式，看似考核涵蓋面廣，考核客觀，實際上要切實完成每項指標的考核難度極大，久而久之考核就成了一種形式主義。這也體現(xiàn)了安全工作考核上的一個誤區(qū)，計劃上面面俱到，實際操作中形式化，沒有考慮實際情況。
（2）對待考核的態(tài)度有待改變，在安全考核上重在于處分，對待犯錯高壓態(tài)勢，而不是注重引導(dǎo)，營造良好的競爭氛圍。另外將安全考核結(jié)果作為總績效的一小部分進行兌現(xiàn)，不利于全員形成安全績效的概念，弱化了各級員工對安全工作有效性的認識。
（3）安全績效考核的量化指標模型還未形成。對石油鉆井企業(yè)員工的安全績效考核不同于一般銷售型企業(yè)的員工專項績效考核，目前還沒有形成合理的、成熟的量化考核指標模型，在大部分考核指標的確定上還未能結(jié)合實際工作，在考核過程中一定程度上還要受考核人員自身對工作認識程度的影響。
三、強化安全績效考核效果的途徑
（1）建立明晰的全員HSE責任。明確企業(yè)安全生產(chǎn)總體目標、階段目標、企業(yè)安全責任、企業(yè)重點安全工作任務(wù)，將以上內(nèi)容向企業(yè)全員進行告知，并在此基礎(chǔ)上層層分解，明確各級單位、部門及全員安全職責，使全員掌握在相應(yīng)的崗位上該干什么，形成清晰的安全生產(chǎn)責任體系框架。
（2）明確安全績效考核流程。一是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門將考核分為年度考核、季度考核，對基層單位將考核分為年度考核、月度考核。二是組成公司兩級考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，第一級小組成員由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門、工會負責人、安全管理部門全體人員組成，明確考核牽頭部門，每季度考核結(jié)束后由考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開會議，確認企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門考核結(jié)果，明確改進方向。第二級小組成員由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層中分管安全工作的領(lǐng)導(dǎo)、考核牽頭部門、各基層單位負責人、工會負責人、安全管理部門全體人員組成，每季度最后一個月考核結(jié)束后召開考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議，確認當季度3個月的考核結(jié)果，明確改進方向。三是季度考核、月度在當季、當月結(jié)束后10至15天內(nèi)完成，每年年度考核與當年最后一個季度或月度考核相結(jié)合，考核結(jié)果在考核會議確認后向相關(guān)單位全員進行告知，5天內(nèi)對考核結(jié)果有異議的應(yīng)向考核領(lǐng)導(dǎo)小組反映，具體由考核牽頭部門先期受理。四是考核牽頭部門由安全管理部門、人事勞資部門、工會組成，安全管理部門主要負責牽頭開展考核具體工作，人事勞資部門負責考核兌現(xiàn)，工會組織負責受理考核異議。
（3）建立以引導(dǎo)工作改進為原則的安全考核機制。在考核內(nèi)容打分標準的確定上根據(jù)完成效果進行分級，并設(shè)立考核兌現(xiàn)遞增制，明確完成一項工作進行一項兌現(xiàn)，完成效果越好兌現(xiàn)越高，對職能部門、基層單位建立內(nèi)部兌現(xiàn)分配標準，明確對一項工作的完成起到絕對作用、相對作用、未直接介入工作的分級分值標準。
（4）明確考核具體事項。企業(yè)安全工作分管領(lǐng)導(dǎo)、安全管理部門全員、基層安全監(jiān)督建立表格化的工作日記，每日記錄當天主要工作，每個考核周期結(jié)束后10日內(nèi)，由安全管理部門匯總當階段所有工作日記表格，明確需要在當季度進行考核的重點安全工作，并分配各項工作分值，明確各項工作打分標準，形成考核打分表，考核打分表經(jīng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及分管安全工作領(lǐng)導(dǎo)審核通過后進行考核打分。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門的安全考核由企業(yè)安全分管領(lǐng)導(dǎo)、安全管理部門獨立打分實施，工會根據(jù)打分標準進行監(jiān)督，對基層單位的考核由安全管理部門打分實施，工會根據(jù)打分標準進行監(jiān)督。對企業(yè)安全分管領(lǐng)導(dǎo)的安全考核由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層其余人員及安全管理部門人員打分，對安全管理部門的安全考核由企業(yè)主要負責人及安全工作分管領(lǐng)導(dǎo)打分，打分結(jié)束后得出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門、各基層單位的考核分數(shù)，每項的分項上表述清楚得分原因及與打分標準對照情況。各職能部門、各基層單位負責人組織本單位人員針對各考核得分項進行分析，明確對各得分項的取得起到絕對作用、次要作用、未直接介入工作的人員，形成人員得分表。
（5）考核兌現(xiàn)。細化企業(yè)考核體制，建立安全績效考核與兌現(xiàn)機制，明確安全考核單獨考核、單獨兌現(xiàn)，明確兌現(xiàn)基數(shù)及每項工作對應(yīng)的兌現(xiàn)系數(shù)，將考核結(jié)果經(jīng)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組確認，相關(guān)人員無異議后，在各職能部門、基層單位將人員得分表提交人事勞資部門，由人事勞資部門在每季度考核會議結(jié)束后20至25天內(nèi)進行兌現(xiàn)。
四、總結(jié)
管理部門考核方式范文第5篇
［關(guān)鍵詞］企業(yè) 收入 稽核 體系 建設(shè)
通信企業(yè)收入稽核到底指什么？業(yè)界流行的說法多數(shù)將收入稽核等同于收入保障。如埃森哲定義收入保障為“管理運營商收入流程相關(guān)的業(yè)務(wù)風險”。IBM公司定義通信收入保障（RA）是專為通信行業(yè)需求設(shè)計的解決方案，旨在增加收入，防堵漏洞并降低訂單轉(zhuǎn)現(xiàn)流程(Order-to-Cash Processes) 的運營成本。TMF定義收入保障是“在不影響需求的情況下，通過提高數(shù)據(jù)質(zhì)量及改進業(yè)務(wù)流程來增加利潤、收入及現(xiàn)金流量”。筆者認為，從通信企業(yè)的實際運營過程和專業(yè)角度分析，收入保障的內(nèi)涵應(yīng)大于收入稽核。收入保障不僅應(yīng)涵蓋上述論點的內(nèi)容，涵蓋收入稽核，還應(yīng)包括所有能夠促進收入增加的所有企業(yè)經(jīng)營元素，如業(yè)務(wù)推進、新產(chǎn)品研發(fā)、針對目標受眾的營銷策劃等等。
通信企業(yè)收入稽核就其專業(yè)范圍來講，應(yīng)該屬于通信運營商收入保障的重要組成內(nèi)容。其涵義是指通信運營商通過對企業(yè)內(nèi)部從上至下全部收入核算工作全過程端到端的稽查審核與監(jiān)控，持之以恒地全面診斷收入循環(huán)各流程的完整性和有效性，對企業(yè)日常收入核算過程中出現(xiàn)的疏漏、差錯、營私舞弊等現(xiàn)象及時加以預(yù)防、糾正或者制止，發(fā)現(xiàn)和揭示存在的管理缺失和問題，堵塞“跑、冒、滴、漏”，確保收入的真實性、準確性和及時性，以提高企業(yè)收入核算質(zhì)量，使正確核算后的企業(yè)收入達到最大化，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
通信企業(yè)早期的收入稽核工作主要零散分布于運營商內(nèi)部少數(shù)收入管理節(jié)點，如財務(wù)處理稽核、營業(yè)款稽核、計費報表稽核等。有的收入涉及環(huán)節(jié)稽核工作沒有或者缺失。業(yè)務(wù)發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)運行、計費賬務(wù)、財務(wù)等各部門在收入稽核管理上各自為政，跨部門的問題解決較慢，缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一完整的收入稽核管理和控制，稽核工作缺少全過程的制度、流程和考核，稽核控制不閉環(huán)。只是在近幾年，隨著各大通信運營商紛紛境外上市，出于應(yīng)對薩班斯法案的外部需要，以及保障企業(yè)收入的內(nèi)在需求，收入稽核工作日益受到各大運營商關(guān)注和重視，開始向一個完整的工作體系演變。
通信企業(yè)收入稽核與內(nèi)部控制不同。內(nèi)控主要強調(diào)通信企業(yè)整體運營的工作流，其內(nèi)容更多體現(xiàn)在要求企業(yè)按照薩班斯法案的內(nèi)容規(guī)范應(yīng)該在運營過程中完備哪些環(huán)節(jié)要素，確保工作流的每一個環(huán)節(jié)都不能缺失，否則即視為存在風險缺陷。而收入稽核的主攻方向則是對企業(yè)每個收入環(huán)節(jié)動作點的結(jié)果進行真實性、準確性、完整性、可行性、及時性的檢查整改。這是二者的差異所在。在實際工作中，二者也可以互相借鑒、互為參照。
通信企業(yè)如何搭建收入稽核工作體系？這需要從組織機構(gòu)建設(shè)、人員隊伍建設(shè)、三項工作制度、考核評價機制等四個方面著手，齊頭并進，才能創(chuàng)建起一套完整的、系統(tǒng)的保證高效運轉(zhuǎn)、成效卓著的稽核體系。
在收入稽核體系組織機構(gòu)建設(shè)上，需要注重的是“完備”。通信企業(yè)應(yīng)按照集團、省、本地網(wǎng)、縣分公司三級稽核管理、四級稽核操作的方式建設(shè)收入稽核管理體系。集團、省、本地網(wǎng)每一級均設(shè)置一個稽核管理部門，負責承擔本級別橫向周邊及縱向向下稽核工作的全盤管理職責，進行評估、檢查、指導(dǎo)和考核等。對每一級別上的非稽核管理部門來講，主要承擔具體的日常稽核操作工作。對集團、省來講，非稽核管理部門還有一個對下級部門垂直指導(dǎo)的業(yè)務(wù)管理職能。整個稽核體系搭建要確保將企業(yè)所有與收入有關(guān)的部門都納入該體系中。
在收入稽核體系人員隊伍建設(shè)上，需要注重的是“人崗匹配”。由于收入稽核工作內(nèi)容緊密貼合企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)、賬務(wù)、系統(tǒng)，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)真正懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、懂技術(shù)、責任心強的骨干員工調(diào)配到稽核崗位。在企業(yè)人員充足的情況下，應(yīng)設(shè)置專職收入稽核崗。收入稽核崗位的設(shè)置必須滿足不相容崗位分離的原則，即收入稽核崗位必須與收入管理崗位或收入操作崗位相分離。在企業(yè)人員緊張的情況下，可以采取交叉稽核的方式，即某收入管理崗位或操作崗位可以兼任其它收入管理崗位或操作崗位的稽核操作工作。
在收入稽核體系工作制度建設(shè)上需要注重的是“周密”。收入稽核工作制度包括管理制度、操作制度、控制監(jiān)督制度等三項內(nèi)容。
收入稽核管理制度。通過深入剖析企業(yè)運營的實際和收入流轉(zhuǎn)的全過程，創(chuàng)編一套完整的收入稽核矩陣，矩陣中規(guī)定的條目和內(nèi)容要做到規(guī)范化、標準化和制度化。進入矩陣的每個稽核點都應(yīng)符合下列某一項或幾項因素：對企業(yè)收入流失有直接影響；業(yè)務(wù)管理較薄弱，易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)；在以往稽核工作中已發(fā)現(xiàn)的問題；具有典型意義的問題；稽核管理其它需要考慮的問題，等等。以稽核矩陣為基礎(chǔ)，編制各級收入稽核工作計劃任務(wù)，稽核工作計劃任務(wù)應(yīng)以每個稽核點的工作內(nèi)容周期為參照按照年度、半年、季度、月度、每日的頻次進行布局。針對企業(yè)運營中突發(fā)的、臨時性、新增的、比較突出的收入管控問題應(yīng)當組織開展專項稽核工作。根據(jù)稽核工作開展情況，定期進行轄域內(nèi)巡檢。
收入稽核操作制度。包括對企業(yè)收入稽核工作計劃任務(wù)執(zhí)行、具體操作工作記錄、稽核痕跡保留、發(fā)現(xiàn)問題的整改與后續(xù)跟進，實際應(yīng)用中需要創(chuàng)建各類相應(yīng)工作表單。各稽核操作部門完成每種頻次的稽核工作后，要撰寫收入稽核分析報告，對稽核工作進行階段性總結(jié)和分析，對于發(fā)現(xiàn)的問題進行系統(tǒng)分類和量化說明，并提出相應(yīng)解決建議。稽核管理部門形成的綜合性稽核報告，需要提交給企業(yè)管理層作為決策依據(jù)。
收入稽核控制監(jiān)督制度。控制監(jiān)督分為：
1.事前及事中的預(yù)防性控制監(jiān)督：審核、修正業(yè)務(wù)流程、稽核工作培訓(xùn)推廣。
2.事后的檢查性控制監(jiān)督：就某個稽核點的稽核計劃或稽核工單進行專項檢查。以季度或半年為周期進行全面性稽核工作例行檢查。
3.事中及事后的糾正性控制監(jiān)督：及時優(yōu)化流程、修正稽核方法、彌補稽核差錯。各級稽核管理部門負責對企業(yè)整體收入稽核工作進行全程控制監(jiān)督。各級稽核操作部門負責對縱向垂直管理的下級稽核部門的稽核工作進行控制監(jiān)督，依據(jù)收入稽核處理流程，明確與其它相關(guān)部門之間的業(yè)務(wù)接口與流程時限要求，并嚴格按照流程執(zhí)行收入處理和管理工作。
對于在企業(yè)收入稽核中發(fā)現(xiàn)的問題，如只涉及到具體人員，由稽核崗位向相關(guān)責任人下達整改通知單。如涉及到部門，由稽核管理部門向相關(guān)責任部門下達整改通知單。相關(guān)責任人或部門應(yīng)在要求時限內(nèi)解決問題，并反饋處理結(jié)果，由稽核崗位再次稽核確認。如果問題未進行解決、未獲解決或未通過再次稽核，稽核崗位應(yīng)向稽核管理部門報告，稽核管理部門應(yīng)向上級分管領(lǐng)導(dǎo)報告，提交管理層辦公會議協(xié)調(diào)決策。對在收入稽核中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)性、普遍性的問題，應(yīng)及時進行問題匯集，提交相關(guān)業(yè)務(wù)責任部門牽頭組織問題的整改。
對于收入稽核工作自身出現(xiàn)的問題，由稽核管理部門向相關(guān)稽核操作部門下達整改通知單，限時整改。各級稽核管理部門應(yīng)對收入稽核工作的檢查結(jié)果及問題的整改落實情況進行緊密追蹤、監(jiān)督執(zhí)行。稽核操作部門應(yīng)按要求在規(guī)定的時間內(nèi)向稽核管理部門反饋檢查結(jié)果的落實與整改情況。
建立通信企業(yè)收入稽核工作考核評價機制需要注重的是“嚴謹”。收入稽核工作考核從管理維度上分為橫向考核和縱向考核兩種。橫向考核主要是企業(yè)稽核管理部門對本級各稽核操作部門日常稽核工作完成情況的考核；縱向考核主要是上級公司稽核管理部門對下級分公司日常收入稽核工作完成情況的考核。各級收入稽核管理部門是收入稽核工作考核的主體。收入稽核工作考核結(jié)果和收入稽核結(jié)果與相關(guān)收入稽核操作部門、收入稽核崗位、收入稽核結(jié)果相關(guān)責任人、收入稽核結(jié)果相關(guān)責任部門的績效考核直接掛鉤。
收入稽核工作考核從考核性質(zhì)角度分為處罰性考核和獎勵性考核兩種。收入稽核的處罰性考核主要指違反收入稽核工作流程、制度、時限規(guī)定，已通過稽核后發(fā)現(xiàn)重大或較大收入處理錯誤等，由各級稽核管理部門定期向人力資源部門提交考核結(jié)果，執(zhí)行處罰。
