財務(wù)共享中心板塊模式

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財務(wù)共享中心板塊模式范文第1篇

當一個公司成長為家大業(yè)大的集團，擁有幾十上百家企業(yè)的時候，就難免出現(xiàn)擴張后遺癥。遍布全國乃至全球的兄弟公司在各自的領(lǐng)域和地域遵守和制定了自己的法則，以實現(xiàn)高效成長。當集團統(tǒng)籌時，卻有了聯(lián)合國組織的尷尬――各公司間已經(jīng)形成了不同的語言和文化。通過科學、巧妙的整合，打破內(nèi)部壁壘，成為了集團突破自我瓶頸的一個大招，這很不容易，卻可以賦予大集團新生。

協(xié)鑫集團，一家25歲的、擁有近千億元資產(chǎn)的民營企業(yè)，就下了這個決心，并找到了完美的切口，建成了財務(wù)共享服務(wù)平臺這個巴別塔，保持、甚至提高了集團發(fā)展的加速度。

必要的中心化

在去中心化的互聯(lián)網(wǎng)+大時代，中心化的財務(wù)共享服務(wù)恰恰是協(xié)鑫集團重要的、且行之有效的轉(zhuǎn)型手段。

協(xié)鑫集團最初是以傳統(tǒng)熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)和運營中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，協(xié)鑫進入了高速發(fā)展期，并走進了太陽能多晶硅行業(yè)，成為全球最大的光伏產(chǎn)品供應(yīng)商和生產(chǎn)制造商；借助傳統(tǒng)電力企業(yè)和光伏產(chǎn)品優(yōu)勢，協(xié)鑫也開始投入光伏發(fā)電業(yè)務(wù)，包括能源分布式一體化投資。隨著近些年能源、金融兩大板塊的熱度升溫，協(xié)鑫開始涉足天然氣開發(fā)，申請注冊融資租賃公司、基金等，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展新模式。

可以看到，協(xié)鑫集團在大中型企業(yè)中具有典型性――多板塊、全球化、跨地域等特點。這也讓其財務(wù)共享平臺的搭建在最初階段經(jīng)歷了不少阻力。2010年，協(xié)鑫集團從電力板塊的共享入手，啟動了財務(wù)共享服務(wù)。協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)平臺總經(jīng)理劉東紅介紹，前期各企業(yè)財務(wù)不愿意介入，不知道究竟會做出哪些改變；尤其是現(xiàn)場財務(wù)人員，他們難以想象接入共享服務(wù)后，自己在現(xiàn)場能做什么；更重要的是，共享如何與現(xiàn)場聯(lián)動結(jié)合，達到財務(wù)業(yè)務(wù)的無縫對接，這也是一個摸著石頭過河的過程。

到了2012年，財務(wù)共享服務(wù)向其他業(yè)務(wù)板塊擴充，形成了協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)平臺。現(xiàn)為181家企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)。這也是國內(nèi)首家以財務(wù)共享服務(wù)成立的獨立法人中心，這個時候，由于業(yè)務(wù)類型增加，財務(wù)共享的難度也在增加。

最終，協(xié)鑫打造了較為成熟的財務(wù)共享平臺體系，使之成為財務(wù)風險管控的中心。該平臺在整個集團的職能定位上處于承上啟下的環(huán)節(jié)，現(xiàn)場財務(wù)是業(yè)務(wù)財務(wù)（日常的營運成本控制和分析），最上層是戰(zhàn)略財務(wù)（負責整個協(xié)鑫集團的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面的財務(wù)支持），中間層是共享財務(wù)。共享財務(wù)的職能主要有三大塊，即日常工作（為整個協(xié)鑫集團內(nèi)部公司提供高效合規(guī)的會計服務(wù)）、人才培養(yǎng)以及收集相應(yīng)信息打造數(shù)據(jù)中心。共享服務(wù)平臺按具體業(yè)務(wù)又可分為會計核算平臺、分析平臺和預(yù)算平臺。將181家公司的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理起來。

放開想象力

在共享中心，一個人要管十幾家企業(yè)，比如十幾家企業(yè)怎么在一個月的前5天就完成所有的結(jié)賬工作、完成報表，這是共享中心自身的管理和效率問題。效率越高，接入企業(yè)的依賴性也就越來越強。因此，財務(wù)人才培養(yǎng)是共享中心的重頭任務(wù)，協(xié)鑫的財務(wù)共享服務(wù)平臺也因此成為了全集團財務(wù)團隊建設(shè)的黃埔軍校。

協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)平臺總經(jīng)理助理朱艷冰介紹，新員工加入以后，中心根據(jù)每個人不同情況分到業(yè)務(wù)部，在熟練掌握了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)后，就開始全方位的輪崗工作，2～3年后，一個新員工就可以深入了解、操作共享中心的每一塊業(yè)務(wù)。財務(wù)人員有兩類發(fā)展的通道，一類是專業(yè)發(fā)展，從會計到主管會計再到高級會計；另一類是管理方向，以后會被派到各個公司，擔任財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

用友公司助理總裁付建華提到，共享服務(wù)中心的另一個價值是，通過把集團資金內(nèi)部管理做到位，為企業(yè)對外金融業(yè)務(wù)開展奠定一個良好的基礎(chǔ)；讓企業(yè)在產(chǎn)融布局下開展信貸業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)等一系列金融業(yè)務(wù)。

無論是可能帶來進一步變革的戰(zhàn)略目標，還是瑣碎的日常工作，都是在一個重要的平臺上實現(xiàn)的，這就是與協(xié)鑫常年合作的用友NC，也是協(xié)鑫財務(wù)共享服務(wù)平臺的幕后諸葛。

幕后諸葛

在參觀協(xié)鑫集團財務(wù)共享服務(wù)平臺時，其相關(guān)負責人分享了與用友NC的合作內(nèi)容。據(jù)介紹，協(xié)鑫財務(wù)共享中心的第一步工作是進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理。“因為大家知道，標準化是共享中心永恒的話題。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準統(tǒng)一，決定了上層業(yè)務(wù)的標準和統(tǒng)一。”

財務(wù)共享中心板塊模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：道路客運；財務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業(yè)（下稱“客運企業(yè)”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財務(wù)核算標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團的做法，實施財務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對財務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復(fù)操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個集團公司業(yè)務(wù)流程進行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。“管理共享”即通過統(tǒng)一的財務(wù)管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計記錄和報告進行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務(wù)、會計人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運營共享”即在統(tǒng)一的財務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運營，節(jié)約集團整體的財務(wù)成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運營成本、提高財務(wù)管理效率、增強企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢。在國內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，從國內(nèi)外企業(yè)實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運作成本。財務(wù)共享將企業(yè)集團的財務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標準化，一般會精簡重復(fù)建設(shè)的財務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實施財務(wù)共享，其以廣東電信為試點，五年內(nèi)服務(wù)的各級業(yè)務(wù)單位達到33個，提升財務(wù)共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財務(wù)核算，有時間和精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供財務(wù)支持，從而提升了財務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團的各級公司均設(shè)置獨立的財務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務(wù)信息均來源于財務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強風險管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變，抵抗風險能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對內(nèi)控有效性自我評價和中介結(jié)構(gòu)的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實施財務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標準，強化事前控制，強調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實現(xiàn)系統(tǒng)有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財務(wù)規(guī)范問題，進而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強企業(yè)集團抗風險能力。

四、客運企業(yè)實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業(yè)提升財務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內(nèi)和市內(nèi)非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉(zhuǎn)型升級，多元發(fā)展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務(wù)機構(gòu)18個，財務(wù)人員已達120多人，雖然如此，財務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計人員的工作經(jīng)驗的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統(tǒng)計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計工作，不能很好的發(fā)揮管理會計角色。

這些現(xiàn)象將會導(dǎo)致財務(wù)機構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質(zhì)量低、財務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進行改進的內(nèi)在需求。

2.客運企業(yè)具備實施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運企業(yè)形成了集團化規(guī)模，而且基本上是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

（2）信息化程度及后續(xù)改進能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運企業(yè)的信息化工作已普遍推進，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報表編制模塊，預(yù)算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運營的信息系統(tǒng)還包括客運經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統(tǒng)并不是專為實施財務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據(jù)實際情況進行設(shè)計和開發(fā)，比如財務(wù)分析系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財務(wù)制度的標準化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運企業(yè)中，財務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實施。部分企業(yè)也專門制定了財務(wù)核算手冊，對具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團范圍內(nèi)執(zhí)行。當然，實施財務(wù)共享還需要進一步對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現(xiàn)電子化。目前，客運企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權(quán)范圍內(nèi)進行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實現(xiàn)資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業(yè)實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，明確財務(wù)共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務(wù)共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務(wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作。客運企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內(nèi)容都可以納入財務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對我國務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告》中提到，財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會計核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標準化程度高、重復(fù)性、周期性特點的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務(wù)報告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業(yè)在選擇財務(wù)共享業(yè)務(wù)時，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標準的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費用報銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標準化程度高、重復(fù)性、周期性的特點。對財務(wù)報告提供、財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和財務(wù)分析，運輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務(wù)人員的配置

實施共享模式就需要為財務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應(yīng)崗位和具體崗位職責；第二是對財務(wù)人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務(wù)人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續(xù)培訓工作。培訓內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務(wù)制度，按照新要求建立標準化的財務(wù)制度；同時，需要對原有業(yè)務(wù)和財務(wù)處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財務(wù)流程和共享中心與子分公司的財務(wù)流程對接，細化流程的每一個環(huán)節(jié)并落實相關(guān)責任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍在《財務(wù)共享服務(wù)中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務(wù)共享中心）在建成之后，必須進行相應(yīng)的風險管理，具體包括業(yè)務(wù)風險、系統(tǒng)風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運營財務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財務(wù)相關(guān)的會計法、會計準則、會計制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財務(wù)共享服務(wù)中心的組織機構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實施財務(wù)共享可能會因為對財務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導(dǎo)致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務(wù)共享服務(wù)實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實施財務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實施共享模式時，應(yīng)當從整體上和發(fā)展角度對財務(wù)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務(wù)系統(tǒng)既要滿足當前的財務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財務(wù)共享模式對網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴格的使用審批權(quán)限。同時，要加強對所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)模式是財務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務(wù)管理模式。在客運企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

財務(wù)共享中心板塊模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享模式 戰(zhàn)略風險 思考

21世紀是一個挑戰(zhàn)與機遇共存的時代，以移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)，正在徹底改變整個會計行業(yè)。能否在快速變革的新環(huán)境下整合資源、銳意創(chuàng)新、把握時機，是當代企業(yè)能否在競爭中取勝的關(guān)鍵。伴隨著企業(yè)集團化、全球化、精益化管理的需求，變革轉(zhuǎn)型成為了集團財務(wù)管理的必然趨勢，財務(wù)共享服務(wù)引領(lǐng)了新經(jīng)濟形態(tài)下的變革轉(zhuǎn)型。

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念與發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)，是指依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升效率、減低運營成本、強化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、標準化服務(wù)的分布式管理模式。

上世紀80年代，美國福特公司在底特律創(chuàng)建了全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心， 其后，GE等多家世界500強企業(yè)也成立了各自的財務(wù)共享服務(wù)中心。1999年，摩托羅拉在天津成立“亞洲財務(wù)結(jié)算中心”，開拓了財務(wù)變革在中國的新視角。同年，中興通訊開始著手籌建共享服務(wù)中心，歷經(jīng)十余年的實踐，中興通訊不僅將其實踐成果產(chǎn)品化，并進行了有效的技術(shù)輸出，當之無愧成為推進中國財務(wù)共享服務(wù)事業(yè)發(fā)展的實踐先行者和技術(shù)輸出者。

二、財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)基礎(chǔ)

企業(yè)的目標就是以講求成本、效益的方式來創(chuàng)造價值；財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略目標就是：降低財務(wù)運行成本、提高風險管控能力、實現(xiàn)總體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

實現(xiàn)共享服務(wù)，應(yīng)具備三大基礎(chǔ)

（一）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

共享服務(wù)要求所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，成為標準的“數(shù)據(jù)粒子”，避免因為各分子公司在進行數(shù)據(jù)處理時采用不同的規(guī)則、或者雖然采用同一規(guī)則，但操作方式上又帶有自身的理解，導(dǎo)致數(shù)據(jù)口徑不一致的問題。

（二）管理基礎(chǔ)

財務(wù)的變革和轉(zhuǎn)型需要世界級的財務(wù)能力為基礎(chǔ)，包括：基礎(chǔ)架構(gòu)、績效管理、運營管理和風險管理四個方面。其中：基礎(chǔ)架構(gòu)要求企業(yè)必須具有統(tǒng)一的會計科目、信息系統(tǒng)、財務(wù)流程和財務(wù)制度。只有滿足了基礎(chǔ)架構(gòu)的要求，才能夠產(chǎn)生邏輯規(guī)則一致的數(shù)據(jù)，支持企業(yè)的經(jīng)營決策；績效管理要求企業(yè)明確預(yù)算責任目標，制定和報告業(yè)績評價指標，通過對標管理達到持續(xù)改進的目的，保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；運營管理能力要求企業(yè)對財務(wù)基礎(chǔ)信息實現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化；風險管理能力要求企業(yè)能夠應(yīng)對財務(wù)風險和非財務(wù)風險，并提前進行預(yù)警和風險預(yù)估。

（三）組織基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和整合，釋放出大量高素質(zhì)人才到戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使財務(wù)轉(zhuǎn)型變革到人。

三、對風力發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享模式下戰(zhàn)略風險的幾點思考

（一）風力發(fā)電企業(yè)的特點

依據(jù)現(xiàn)行《稅務(wù)登記管理辦法》第十條規(guī)定：從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人，向生產(chǎn)、經(jīng)營所在地稅務(wù)機關(guān)申報辦理稅務(wù)登記。

風力發(fā)電企業(yè)受風資源分布地域影響較大，一個集團在風資源好的省區(qū)可能成立多達十幾家甚至二十幾家法人公司（考慮到對地方稅收收入的影響，有些地方政府要求必須設(shè)立為法人公司，不許設(shè)立為分支機構(gòu)）；而在風資源較差的省區(qū)，僅成立1或2家法人公司。

現(xiàn)行的風力發(fā)電企業(yè)管理模式（以某集團為例）為：一套管理人員（包括財務(wù)人員）平行管理省內(nèi)多家法人單位的業(yè)務(wù)，會計人員每人負責2-3家法人單位多個崗位的會計工作，這種模式的優(yōu)勢在于，人員配置精干、高效、會計人員的業(yè)務(wù)技能比較全面，對自己分管公司各項情況比較清楚，職責明確。

（二）風力發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享面臨的戰(zhàn)略風險及其應(yīng)對

風險是影響目標達成的不確定性，戰(zhàn)略風險主要是一些戰(zhàn)略性決策所帶來的風險，包括：

1、業(yè)務(wù)范圍確定風險

財務(wù)共享服務(wù)的模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標準化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對來講，風力發(fā)電企業(yè)因單位眾多，稅務(wù)籌劃、融資等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢。

稅務(wù)風險：在共享服務(wù)中心模式下，需應(yīng)對分布在不同省份多達幾十家稅務(wù)局的納稅申報、稅收優(yōu)惠政策備案、發(fā)票領(lǐng)購繳銷、稅務(wù)檢查等各項業(yè)務(wù)，并面臨各地不同的法律法規(guī)及稅收政策，如何劃分職責界面，給中心運行帶來很大的稅務(wù)風險。

風險應(yīng)對：在共享服務(wù)中心模式下，有二個路徑選擇：一是將有關(guān)稅務(wù)業(yè)務(wù)在每個省配置專人負責，二是將有關(guān)的稅務(wù)業(yè)務(wù)外包給中介機構(gòu)，但金稅卡不宜由公司以外的人員保管。

融資風險：財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理資金后，資金管理板塊負責融資合同的條款審查、簽約、執(zhí)行以及資金集中管控和系統(tǒng)資金調(diào)度、資金撥付工作；但對于融資工作來講，需考慮是在項目所在地融資，還是中心分項目集中融資，中心所在地的融資規(guī)模是否能夠滿足資金的需求。

風險應(yīng)對：建議在項目屬地進行融資，或中心所在地與項目所在地組成銀團貸款。每個省份配置專職或兼職資金管理人員，負責省內(nèi)各公司的資金計劃、融資工作，分散中心統(tǒng)一融資的風險。

2、選址策略風險

從總體來看，選址策略受共享服務(wù)中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等多個因素的共同影響，選址還需要考慮人力資源、成本效益、當?shù)丨h(huán)境、稅收法律等影響因素。

風險應(yīng)對：考慮根據(jù)資源的分布特點及公司數(shù)量的多少，成立五大區(qū)域共享財務(wù)中心。

3、實施方法風險

共享服務(wù)起源于西方，中國企業(yè)實施共享服務(wù)，需結(jié)合中國社會經(jīng)濟背景、法律及稅收政策和企業(yè)自身特點，選擇恰當?shù)膶嵤┓椒ǎ賱t不達。

風險應(yīng)對：對已投產(chǎn)的風力發(fā)電企業(yè)來講，固定資產(chǎn)占到資產(chǎn)總額的90%左右，因此，有必要首先制定統(tǒng)一的固定資產(chǎn)分類目錄及編碼，規(guī)定統(tǒng)一的折舊方法和分類折舊年限、統(tǒng)一殘值率標準，為統(tǒng)一標準模式下計算折舊費用、分析利潤指標、考核績效奠定基礎(chǔ)。

（三）對風力發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享幾個問題的思考

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。對共享的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)進行縝密的考慮和確定，以發(fā)揮共享模式的優(yōu)勢。

風力發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享，需解決好會計人員頻繁在各公司帳套中切換單位處理業(yè)務(wù)的現(xiàn)實問題，以便提高工作效率、降低混淆單據(jù)的風險；人員設(shè)置仍然傾向于按業(yè)務(wù)模塊一個財務(wù)人員分管幾家法人單位，與現(xiàn)行的按省設(shè)置財務(wù)人員的做法沒有大的區(qū)別，在目前省內(nèi)公司已達十家以上的地區(qū)，共享模式是否比現(xiàn)有模式在提高經(jīng)營效率和效果方面更具優(yōu)勢，還沒有實踐經(jīng)驗，需謹慎對待。

根據(jù)國家稅務(wù)總局國稅發(fā)[2006]156號《增值稅專用發(fā)票使用規(guī)定》，企業(yè)應(yīng)按稅務(wù)機關(guān)要求存放專用發(fā)票和專用設(shè)備，因此稅控機應(yīng)存放在業(yè)務(wù)單位，各省應(yīng)配備專兼職人員負責稅務(wù)事項，如金稅卡的保管，納稅申報、發(fā)票領(lǐng)購繳銷、報送增值稅即征即退退稅資料、稅收優(yōu)惠政策備案等等；另外，每月還需有人按時將售電發(fā)票送交省電網(wǎng)公司，這些業(yè)務(wù)應(yīng)由屬地會計人員負責。

稅務(wù)檢查，需在屬地向稅務(wù)機關(guān)提供會計憑證、帳表等資料。因此，會計檔案的存放地點也是需要考慮的問題之一從某種意義上來看，建立財務(wù)共享服務(wù)的主要目的不是為了集中，而是為了分散，把財務(wù)人員更多分散下去，讓他們一方面把數(shù)據(jù)真實、完整地收集上來，另一方面把財務(wù)的理念灌輸?shù)矫恳粋€經(jīng)營活動當中去，使價值增值成為企業(yè)各項工作的終極目標和方向，從而也促使了財務(wù)組織發(fā)展為能夠擔負起公司經(jīng)營決策、變革領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向與協(xié)作者的重要支撐，使財務(wù)發(fā)展為更為開闊、更有活力、更具創(chuàng)新能力的價值體系。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革和創(chuàng)新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

財務(wù)共享中心板塊模式范文第4篇

“大電氣”轉(zhuǎn)型

在上海市國企中，上海電氣曾以所轄企業(yè)眾多、所涉業(yè)務(wù)龐雜的大集團，被稱為“大電氣”。即使在目前，其旗下的產(chǎn)業(yè)集團、“8+1世界級工廠”等名詞也會讓局外人一時搞不清狀況。比如產(chǎn)業(yè)集團，主要基于“更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”的目的而設(shè)立，一般集團公司通常只有兩個層級，集團和工廠，上海電氣卻在集團和工廠之間增加了個產(chǎn)業(yè)集團，將旗下工廠按照或技術(shù)統(tǒng)一，或市場、客戶統(tǒng)一的原則歸由產(chǎn)業(yè)集團統(tǒng)一管理。比如2004年組建的電站集團，旗下的上海汽輪機有限公司、上海汽輪發(fā)電機有限公司、上海鍋爐廠有限公司等工廠，產(chǎn)品雖然不同，但市場和客戶均與火電相關(guān)。

產(chǎn)業(yè)集團類似于一般企業(yè)的事業(yè)部，但比事業(yè)部管理權(quán)限更大，雖多數(shù)不是“法人”單位，但統(tǒng)一管理旗下工廠的銷售、財務(wù)、人事、信息化、大宗采購等。目前上海電氣共有12個產(chǎn)業(yè)集團，除了電站，還有重工、輸配電、軌道交通、機電一體化、機床、環(huán)保、電梯、印刷機械等。“先有子公司、后有母公司”的狀況，加上下屬企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)龐雜，資產(chǎn)鏈條長，發(fā)展階段不一，很容易使母公司面臨“整而不合，管控不力”等各種問題。管理難度可想而知。

徐建國希望重點突破。在2012年年初的管理工作會議上，上海電氣圈定了22家重點企業(yè)、23家跟蹤企業(yè)作為重點。這45家企業(yè)占集團企業(yè)總數(shù)不到1/4，但可以說是上海電氣“關(guān)鍵的少數(shù)”。其中的重點企業(yè)銷售收入在集團中占比60.66%，更在集團制造業(yè)板塊中超過70%；再加上跟蹤企業(yè)，合計銷售收入達594.42億元，占集團總收入的65.82%。

然而，這45家企業(yè)的管理水平也參差不齊。為此，徐建國從管理學角度提出了企業(yè)管理水平的三階段理論：基礎(chǔ)管理階段、優(yōu)化流程階段、可視化和ERP階段。要求“每個產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)要想明白自己處于什么階段，實事求是”，然后對“階段”抓藥。“不僅要說抓什么，還要說出為什么，看抓的重點是不是集團效益的大頭，是不是集團發(fā)展的瓶頸，要有數(shù)據(jù)分析，然后問題導(dǎo)向。”

由此，從各企業(yè)管理水平出發(fā)，上海電氣集團股份有限公司對重點企業(yè)開始細分其所屬管理階段，將各類企業(yè)的信息化管理水平按四個階段來管理：

第一是基礎(chǔ)管理階段。此階段企業(yè)的信息工作以傳統(tǒng)手工分類和管理為主，對現(xiàn)場管理重視不夠，為了應(yīng)付上級檢查搞突擊，沒有形成長效管理機制；計劃管理非市場導(dǎo)向，市場需求與生產(chǎn)計劃脫節(jié)，庫存高。

第二是梳理和優(yōu)化流程階段。此階段企業(yè)開始從各個條線對流程進行了再造，管理基礎(chǔ)較好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟蹤系統(tǒng)比較完備，經(jīng)營計劃開始以市場為導(dǎo)向，存貨、應(yīng)收賬款情況比較清晰。

第三是移植信息化管理階段。此階段企業(yè)基礎(chǔ)管理工作基本完成，具備信息化管理條件；動態(tài)管理能夠做到階段性（周、月、季度），計劃執(zhí)行、反饋和管理的系統(tǒng)性有所提高；可視化取得良好效果，能夠?qū)崟r監(jiān)控能源消耗和設(shè)備使用情況，形成數(shù)據(jù)采集平臺，為管理和降本提供數(shù)據(jù)支撐。大部分“8+1世界級工廠”處于這一階段，并正在向全面信息化管理階段邁進。

第四階段是全面信息化管理階段。此階段企業(yè)ERP全面上線，可每時每刻了解采購、生產(chǎn)、銷售等管理實時動態(tài)信息。ERP系統(tǒng)不再是簡單滿足財務(wù)需求，而是全面運用到工廠整個經(jīng)營過程中，能夠?qū)崟r、真實、動態(tài)反應(yīng)企業(yè)“質(zhì)量、成本、交貨期”的運行狀況以及與預(yù)算、計劃的偏差，并實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整管理。

上海電氣集團旗下12家產(chǎn)業(yè)集團，攤子大、業(yè)務(wù)多，信息化基礎(chǔ)存在很大差異，而信息化投入又比較大，如果要全面鋪開，很難取得成功。因此，上海電氣集團堅持“試點先行、制定標準、持續(xù)推廣”的信息化實施策略，選擇核心業(yè)務(wù)、重點產(chǎn)品，試點先行，在試點成功的基礎(chǔ)上，形成標準后再向其他板塊推廣。

試點先行，逐步推廣

上海電氣集團率先在電站板塊推進一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺的建設(shè)，通過對業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、技術(shù)體系等進行了適應(yīng)性改造和變革，成功實現(xiàn)了對發(fā)展戰(zhàn)略、管控和業(yè)務(wù)運作的支撐。目前，這一建設(shè)模式已經(jīng)在重工集團等板塊推廣。

上海電氣電站集團無疑是一個成功范例。經(jīng)過對過往信息數(shù)據(jù)的收集整理，以及對集團各個下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和信息化水平的多次調(diào)研，電站集團首先確定了以信息簡單化和管理信息化作為信息化建設(shè)的指導(dǎo)思想，明確了統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范標準；共享資源、聚焦重點及突破瓶頸、提升能力三條工作思路。上海電氣電站集團CIO李靜表示，對于上海電站集團而言，信息化建設(shè)并不是僅僅建一套系統(tǒng)，而是要建一個能夠支撐整個集團內(nèi)部管理及業(yè)務(wù)運作的平臺。為此，一個三層構(gòu)架的信息化建設(shè)規(guī)劃醞釀而生。最頂端的電站集團作為總部，主要負責戰(zhàn)略投資、財務(wù)人力和內(nèi)部審計、科技管理等事務(wù)。下屬分支的產(chǎn)業(yè)集團除了接受總部的統(tǒng)一管理外，重點設(shè)置了采購、銷售、財務(wù)和工程配套模塊。在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一的辦公系統(tǒng)及文件系統(tǒng)讓集團總部和產(chǎn)業(yè)集團之間信息流通起來。通過由上而下、層層遞進、逐步細化的三層管理模式，形成了橫縱交錯的集團信息管理體系。

在這一架構(gòu)圖中，業(yè)務(wù)被分成了若干塊，包括財務(wù)管理、人力資源管理、PM研發(fā)設(shè)計、銷售、項目、采購、物料、倉儲、生產(chǎn)以及客戶關(guān)系服務(wù)。除此之外，基于這些業(yè)務(wù)平臺的業(yè)務(wù)展現(xiàn)還設(shè)有一個評分系統(tǒng)。上海電站集團通過建立這一信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了從供應(yīng)商到客戶的純數(shù)據(jù)中心的管理，實現(xiàn)了電站設(shè)備在設(shè)計、生產(chǎn)、制造、市場營銷各個環(huán)節(jié)的全生命周期管理。上海電站集團通過建設(shè)數(shù)字化集成平臺，取得了一系列可喜成果：第一，提升企業(yè)管理水平，提升工作效率和工作質(zhì)量，企業(yè)管理項目朝著精細化、經(jīng)營化方向轉(zhuǎn)變；第二，信息化集成平臺的設(shè)計為支撐集團實現(xiàn)“國內(nèi)第一，國際一流”的戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)保障；第三，作為電氣集團的主要板塊，電站集團的成功經(jīng)驗起到了示范作用，電氣集團把電站整個信息化建設(shè)作為電氣的一塊模板，逐步向其他產(chǎn)業(yè)板塊推廣；第四，為集團企業(yè)的信息化建設(shè)積累經(jīng)驗的同時，培養(yǎng)和鍛煉了一支為全集團服務(wù)的專業(yè)技術(shù)骨干隊伍。從經(jīng)濟利益角度分析，集團和下屬企業(yè)在同一個信息平臺上運轉(zhuǎn)提高了信息資源的共享，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了保障，為集團的決策提供了依據(jù)，更增加了企業(yè)發(fā)展的后勁。與此同時，集團優(yōu)秀資源的集中整合縮減了對人員、設(shè)備、軟件的資金投入，大大降低了管理成本。

財務(wù)共享中心板塊模式范文第5篇

關(guān)鍵詞：會計信息化；財務(wù)管理；挑戰(zhàn)；應(yīng)對

1會計信息化對財務(wù)管理的影響

1.1財務(wù)管理體制是否適應(yīng)會計信息化

在會計信息化下，企業(yè)的財務(wù)管理流程以及財務(wù)內(nèi)控的模式都在發(fā)生變化，已經(jīng)逐步從傳統(tǒng)的手工操作流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的系統(tǒng)操作流程，那么財務(wù)管理的體制以及財務(wù)人員就必須要適應(yīng)這種變化，依托會計信息化系統(tǒng)的特點來重新構(gòu)筑企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控體系和財務(wù)管理的流程，但是很多企業(yè)對會計信息化的認識不夠充分，還是簡單地認為會計信息化就是會計電算化，認為企業(yè)只要引入一個財務(wù)軟件就行了，引入財務(wù)軟件的目的也是方便財務(wù)會計進行核算，并未對財務(wù)管理方面起到太大的作用。這揭示的是在會計信息化下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及財務(wù)的知識體系正在遭遇挑戰(zhàn)，最突出的就是單純重視財務(wù)軟件，企業(yè)的其他信息系統(tǒng)并沒有與財務(wù)軟件進行信息上的共享，形成信息孤島，對財務(wù)分析的支持力弱。僅就航空公司的結(jié)算業(yè)務(wù)來看，民航同業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)是一個難度非常高的業(yè)務(wù)，假設(shè)一名旅客從旅行社購買了北京轉(zhuǎn)洛杉磯再轉(zhuǎn)墨西哥的機票，從北京到洛杉磯航段，由國內(nèi)航空公司承運，從洛杉磯到墨西哥則由美國航空公司承運，一張普通的機票涉及三重結(jié)算關(guān)系，即商與國內(nèi)航空公司的結(jié)算，國內(nèi)航空公司與國外航空公司的結(jié)算，航空公司與中美政府之間的稅費結(jié)算，如果旅客使用第三方支付渠道或者是購買一些其他的產(chǎn)品服務(wù)，則會進一步加大計票結(jié)算業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性決定了僅僅依靠一個財務(wù)軟件是不現(xiàn)實的，而且管理上也很難，所以需要會計信息化來改造財務(wù)管理模式，打破信息孤島，實現(xiàn)信息互通。

1.2財務(wù)人員是否適應(yīng)會計信息化

會計信息化對財務(wù)管理人員提出了非常高的要求。在我們固有的思維中，財務(wù)會計是通過對企業(yè)的資產(chǎn)、權(quán)益、收支等進行核算，并且對核算結(jié)果形成財務(wù)報告并進行財務(wù)分析，反映企業(yè)的資金運動。從業(yè)務(wù)能力的角度來說，業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)會計可以從財務(wù)報告中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，并為企業(yè)的決策提供一些參考意見，但實際上能夠具備這種能力的財務(wù)會計并不多，而且即便有這樣的能力，企業(yè)不重視，財務(wù)會計也會陷入各種憑證、數(shù)據(jù)處理工作當中，工作中除了核算還是核算，只按規(guī)定定期做一份報表，這樣財務(wù)的工作也就完成了。一些高級會計師并且是處在管理崗位的，會對財務(wù)報表所呈現(xiàn)的信息進行必要的分析，以此來幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作決策，對一些并不處在管理崗位的高級會計師，雖然是財務(wù)管理當中的骨干，但還是會陷入財務(wù)核算或者是財務(wù)結(jié)算當中，當然這些高級會計師可以進行財務(wù)分析，比如用SWOT分析法來明確企業(yè)的競爭態(tài)勢，但是領(lǐng)導(dǎo)重不重視就需要從另一個角度來看了。從會計信息化的角度來講，要求業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化，如果在會計信息化下會計還是按照以前的方式展開工作，必定會被淘汰，即便是電算化都能淘汰一部分只會核算的會計，因為這一類會計沒有自己的核心競爭力，被機器取代核算或者結(jié)算這種重復(fù)性的工作將成為必然，即便以后進入智能時代，機器也不會完全取代人，但是機器會取代那些低價值的重復(fù)性勞動。進一步講會計信息化突出了信息的重要性，信息不僅僅包含財務(wù)信息還包含企業(yè)經(jīng)營管理活動中所形成的各種信息，這些信息應(yīng)當成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。對于會計而言，其必須要從單純的支持者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值創(chuàng)造的賦能者，即財務(wù)分析，但是很大部分的會計習慣于按照會計準則的要求去處理業(yè)務(wù)，盡管這是對會計的基本要求，然而卻限制了會計的思維。

2財務(wù)管理應(yīng)對會計信息化的思考

2.1財務(wù)管理應(yīng)對會計信息化的思路

會計信息化并不是單純的會計電算化，會計信息化最重要的是數(shù)據(jù)，且是海量的數(shù)據(jù)，作為財務(wù)會計就需要在確保財務(wù)管理分析預(yù)算體系準確以及及時的基礎(chǔ)上做到賦能，即做到對財務(wù)管理流程的優(yōu)化變革，流程優(yōu)化將財務(wù)會計從重復(fù)性的工作中解放出來，用更多的時間來思考企業(yè)的價值創(chuàng)造。(1)基于會計信息化重組優(yōu)化財務(wù)管理流程會計信息化推動了業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化，并且財務(wù)要前置于業(yè)務(wù)，用于控制業(yè)務(wù)，這才是財務(wù)的價值所在。而業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化，催生出了管理會計，管理會計主要從戰(zhàn)略層面或者是價值創(chuàng)造的角度來分析企業(yè)的經(jīng)營狀況。這里相當于財務(wù)分析，海量的數(shù)據(jù)為財務(wù)分析提供了必要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但財務(wù)會計有沒有精力和時間去進行財務(wù)分析值得考量。會計信息化讓財務(wù)人員從重復(fù)性的計算當中解放出來，并從戰(zhàn)略上來考量企業(yè)的發(fā)展。因此財務(wù)管理方面必須要進行流程重組優(yōu)化，按照當前的形式，筆者認為構(gòu)建管理會計體系是理想的方向。所以企業(yè)要致力于實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)應(yīng)當成立一個責任中心，該中心應(yīng)涵蓋財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、信息等有關(guān)部門，財務(wù)在其中應(yīng)當具有核心地位，該責任中心下轄一個跨部門的團隊，以該責任中心機構(gòu)為依托實施業(yè)財融合，引領(lǐng)財務(wù)內(nèi)控。管理會計就應(yīng)統(tǒng)籌企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)安排，通過預(yù)算管理、績效管理以及資源配置等管理會計工具的運用，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和要求，引領(lǐng)和控制企業(yè)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。筆者建議可以依托ERP來重組財務(wù)管理的流程，一般可以依托ERP環(huán)境下企業(yè)的各個業(yè)務(wù)流程來進行分析，看哪些流程有增值，哪些沒有，哪些流程與企業(yè)的業(yè)務(wù)相匹配，采取SWOT分析等方法來重新梳理企業(yè)的內(nèi)外部情況，進而基于價值鏈的角度來整合有增值的流程，并最終形成標準流程。(2)業(yè)財一體化建設(shè)業(yè)財一體化建設(shè)最基礎(chǔ)的是信息化系統(tǒng)，要打造數(shù)據(jù)集成和交互的信息系統(tǒng)，解決信息孤島問題，現(xiàn)階段有很多研究成果可以借鑒，當然基本的是要解決數(shù)據(jù)格式問題，可以利用原有的數(shù)據(jù)庫、共享組件以及中間件，加以適當改造，進而使其符合網(wǎng)格對數(shù)據(jù)封裝、映射以及集成的規(guī)范，集成到網(wǎng)格平臺上，這可以降低成本，并且可以隨時利用現(xiàn)有系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來更新中心數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)。要對所有數(shù)據(jù)資源進行統(tǒng)一的元數(shù)據(jù)描述，并用網(wǎng)絡(luò)平臺來管理，同時建立快速訪問索引，解決數(shù)據(jù)查找和定位問題。按需提供數(shù)據(jù)服務(wù)，對不同用戶的需求提供單獨操作界面，提供經(jīng)過篩選的數(shù)據(jù)，幫助用戶直接使用數(shù)據(jù)而不是篩選數(shù)據(jù)，因而要有信息和訪問信息的機制。通過構(gòu)建WEB頁面來實現(xiàn)邏輯集成，形成頁面數(shù)據(jù)采集的統(tǒng)一性和標準化，打通民航系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)、應(yīng)用子系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)集成，為不同場景提供所需求的核心數(shù)據(jù)，從實時以及歷史數(shù)據(jù)當中進行可視化的大數(shù)據(jù)分析。頁面設(shè)計遵循HTML5標準以及JAVA基于WEB客戶端開發(fā)的腳本語言，數(shù)據(jù)庫接口支持HTTP傳輸協(xié)議，REST遠程服務(wù)器數(shù)據(jù)調(diào)用，支持JSON數(shù)據(jù)格式，支持UTR8編碼以及POST數(shù)據(jù)請求。

2.2案例分析

某機場集團與某軟件公司在財務(wù)信息化上進行了長期緊密的合作與實踐，經(jīng)過幾年的建設(shè)和優(yōu)化，打造出財務(wù)共享信息化平臺，并依托該平臺形成了核算管理、全面預(yù)算、業(yè)務(wù)結(jié)算、資金結(jié)算、決算管理的財務(wù)管理框架。在該財務(wù)管理框架體系中，財務(wù)共享平臺是中樞，涵蓋預(yù)算從編制到執(zhí)行，核算從分散到集中，結(jié)算從業(yè)務(wù)到資金流轉(zhuǎn)，決算從內(nèi)管到國資報送的整合。財務(wù)共享平臺實現(xiàn)了預(yù)算、核算、結(jié)算、決算各子系統(tǒng)信息的整合以及高度的協(xié)同，形成了一個標準化的業(yè)務(wù)流程，并且最大化保障了業(yè)財一體化管理。該平臺上包含全業(yè)務(wù)報賬系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、稅務(wù)管控系統(tǒng)、內(nèi)部協(xié)同系統(tǒng)。通過梳理收入計算規(guī)則，建立起成本費用標準體系等管控方式，將預(yù)算前置到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化預(yù)算，實現(xiàn)業(yè)財融合，建立起覆蓋航空主業(yè)以及非航輔業(yè)的業(yè)務(wù)板塊多維預(yù)算體系，建立規(guī)范化的預(yù)算編制制度，以落實全面預(yù)算。并且預(yù)算系統(tǒng)與共享系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)形成了數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)分析的事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全面預(yù)算閉環(huán)流程。財務(wù)管控平臺整合集團、基建、行政事業(yè)單位的會計賬套，集中管理科目等核算的主數(shù)據(jù)，無縫對接共享、資產(chǎn)、資金、結(jié)算等系統(tǒng)，進一步加強業(yè)財一體化，并且核算系統(tǒng)加入了憑證追溯單據(jù)及影響、自動憑證審核、自動出納、自動記賬對賬等功能。資金結(jié)算管理采取集中管理的方式，建立資金池，基于賬戶管理、資金結(jié)算、資金歸集下?lián)堋①Y金計劃、銀企直連、資金對賬、支付預(yù)警等功能提高了資金使用效率以及存貸款銀行議價能力。業(yè)務(wù)結(jié)算針對收入以及成本的確認結(jié)算環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)中加入業(yè)財集成、業(yè)務(wù)臺賬、合同臺賬等功能，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)算數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)部門的結(jié)算系統(tǒng)提交，財務(wù)部門引入確認收入方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的分工優(yōu)化，高效銜接，提升了抗風險能力。這個系統(tǒng)具體包含資源管理、客戶關(guān)系管理、結(jié)算管理、財務(wù)分析、賬單催收、信用評級、合同管理等功能。以管理會計理念為基準，實施內(nèi)部管理報表和外部標準化報送報表的一體化管理，一個數(shù)據(jù)一個源頭，一個源頭多種應(yīng)用，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、收入驅(qū)動、成本分攤等構(gòu)建多維度的報表管理體系，對外則滿足報送國資委、財政部、民航局等報表資料要求。通過豐富的業(yè)財數(shù)據(jù)來實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析，突出財務(wù)分析的價值，并由此以管理會計的工具方法來實現(xiàn)對企業(yè)的決策支撐。

3結(jié)語

綜上所述，在會計信息化下企業(yè)的財務(wù)管理必須要進行創(chuàng)新，依托現(xiàn)在熱門的管理會計體系來構(gòu)造適合民航結(jié)算企業(yè)的財務(wù)管理體系，并發(fā)揮管理會計的智能，幫助企業(yè)決策。本文所涉及案例中構(gòu)建的會計信息化體系是當?shù)氐谝粋€省級國資企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)了核算、預(yù)算、結(jié)算、決算的閉環(huán)管理，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)全覆蓋，吸引到了40余家行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的參觀交流。

參考文獻

[1]劉震威.企業(yè)會計信息化對財務(wù)管理的影響[J].合作經(jīng)濟與科技,2018(9).