商業(yè)銀行的商業(yè)模式

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商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第1篇

要：制度產(chǎn)品供給的規(guī)模偏好、追求規(guī)模經(jīng)濟的成長動力、追求信貸規(guī)模擴張的收益最大化成為國內(nèi)城市商業(yè)銀行規(guī)模擴張的重要動力。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，跨區(qū)域經(jīng)營背景下的異地分支機構(gòu)擴張及金融市場上的主動負債是城市商業(yè)銀行規(guī)模擴張的兩個重要途徑。隨著城市商業(yè)銀行規(guī)模的增長，主動負債逐漸成為其重要資金來源。然而，一味追求規(guī)模擴張并不等于持續(xù)的價值創(chuàng)造，建立適應(yīng)自身市場定位及戰(zhàn)略目標(biāo)的商業(yè)模式才是獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；規(guī)模擴張；路徑分析；商業(yè)模式

Abstract：Scale　preferences　of　system　supply，pursuit　of　economies　of　scale　and　revenue　maximization　of　credit　expansion　are　important　driving　forces　for　the　expansion　of　domestic　city　commercial　banks.　Through　analyze　the　mode　of　expansion　of　city　commercial　banks　in　recent　years，we　can　find　that　expansion　of　off-site　branch　and　liability　from　financial　markets　are　two　important　ways.　And　with　the　growth　of　scale　of　city　commercial　banks，liabilities　from　financial　markets　gradually　become　an　important　channel　for　expansion　of　city　commercial　banks.　However，blind　pursuit　of　scale　expansion　does　not　mean　the　sustained　value　creation.　In　the　increasingly　fierce　competition　of　banking　sector，the　establishment　of　the　business　model　to　adapt　to　their　own　market　positioning　and　strategic　objectives　is　the　key　to　gain　competitive　advantage.

Key　Words：city　commercial　bank，scale　expansion，path　analysis，business　model

中圖分類號：F832.35

文獻標(biāo)識碼：B

文章編號：1674-2265（2012）12-0065-05

一、城市商業(yè)銀行已成為國內(nèi)金融業(yè)不可或缺的力量

2012年6月，網(wǎng)易財經(jīng)了“2011年中國金融500強”名單。在中國金融500強名單中有101家城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）上榜，上榜城商行總資產(chǎn)達到9.05萬億元、占國內(nèi)城商行總資產(chǎn)的比重為90.68%；平均資產(chǎn)規(guī)模超過800億元、中位值超過500億元；101家上榜城商行除位于四川的達州商業(yè)銀行位列第320位外，其余100家全部位列前300位，占中國金融前300強的比重達到1/3；北京銀行以9564.99億元的總資產(chǎn)排名第19位，超過廣發(fā)銀行，成為20強中的一員；上海銀行和江蘇銀行分別以6558億元及5141億元位列第21位和第24位。可見，城商行已經(jīng)成為中國金融行業(yè)一支重要力量。

二、城商行規(guī)模擴張式發(fā)展的利益訴求

在利率尚未完全市場化的背景下，更大的規(guī)模意味著更多的政策紅利，特別是對處于成長壯大期的城市商業(yè)銀行而言，規(guī)模更是其最重要的考量目標(biāo)之一。目前，一定程度上“規(guī)模為王”的發(fā)展思路還在主導(dǎo)著許多城商行，這個特征在股東的利益訴求及地方政府的政績要求上表現(xiàn)尤為突出。同時，就城商行本身而言，一定的規(guī)模是政府及同業(yè)認(rèn)可的重要標(biāo)志，更大的規(guī)模意味著更高的地位，這種基于高增長速度及規(guī)模擴張的游戲規(guī)則及利益平臺進一步強化了股東及地方政府對城商行的資源投入力度。對于絕大多數(shù)城商行而言，規(guī)模逐年擴張已進入既定發(fā)展路徑，它們認(rèn)為只有沿著這一路徑發(fā)展下去才是經(jīng)營成功的標(biāo)志。在此背景下，寧波銀行2011年資產(chǎn)規(guī)模的下滑在業(yè)界成為一個重要新聞就不足為奇了，這也是至今為止唯一報憂的城商行。

三、城商行的跨區(qū)域經(jīng)營及金融市場業(yè)務(wù)情況

下面選取幾家有代表性的城商行，通過剖析其年報信息來展示城商行規(guī)模擴張的路徑。

（一）跨區(qū)域經(jīng)營是城商行規(guī)模迅速擴張的重要手段

2009年4月，中國銀監(jiān)會下發(fā)《關(guān)于中小商業(yè)銀行分支機構(gòu)市場準(zhǔn)入政策的調(diào)整意見（試行）》，規(guī)定符合條件的中小商業(yè)銀行設(shè)立異地分支機構(gòu)將不再受數(shù)量指標(biāo)控制。由此國內(nèi)城商行開始大規(guī)模推進跨區(qū)域經(jīng)營，城商行異地分行數(shù)量明顯增加①，跨區(qū)域經(jīng)營從此成為城商行規(guī)模迅速擴張的重要手段。許多城商行在自身管理能力及相關(guān)資源允許的條件下積極謀劃跨區(qū)域經(jīng)營，逐步突破城商行區(qū)域經(jīng)營限制，并利用寶貴的跨區(qū)域分行牌照推動同城支行開設(shè)。以異地分行為中心，建立“異地分行—異地同城支行”二級鏈?zhǔn)揭?guī)模擴張模式，在經(jīng)營規(guī)模上實現(xiàn)快速擴張，從而領(lǐng)先于其他尚未實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營或跨區(qū)域經(jīng)營有限的城商行發(fā)展。

1.　北京銀行異地分行資產(chǎn)規(guī)模堪比大型城商行。北京銀行于2006年成立第一家異地分行天津分行，隨后又在上海、杭州、深圳等一線城市或省會城市設(shè)立八家異地分行。其中，2007年成立的上海分行目前已成為一家下設(shè)9家同城支行、資產(chǎn)規(guī)模達到656.68億元規(guī)模的分支機構(gòu)，接近溫州銀行全行的規(guī)模（2011年溫州銀行總資產(chǎn)為670.63億元），而深圳、西安兩家分行的資產(chǎn)規(guī)模也超過400億元，并已分別設(shè)立了4家及3家同城支行。截至2011年底，北京銀行九家異地分行資產(chǎn)規(guī)模達到2754.55億元，超過寧波銀行全行資產(chǎn)規(guī)模，與南京銀行（2817.92億元）相近，占全行總資產(chǎn)的比重超過28%；2012年上半年，九家異地分行的總資產(chǎn)規(guī)模增長了約56%，達到4132億元，占全行資產(chǎn)規(guī)模的比重達到37.53%，較上年末增加近10個百分點，異地分行的貢獻可見一斑。

2.　日照銀行以跨區(qū)域經(jīng)營為契機實現(xiàn)規(guī)模擴張。截至2008年底，日照銀行存款規(guī)模約為130億元，雖然在日照地區(qū)市場份額居于首位，但相對于國內(nèi)其它地級市城商行，日照銀行存款規(guī)模還較小，且增速也不快（見圖1）。然而，在接下來的兩年，日照銀行很好地把握住了城商行跨區(qū)域經(jīng)營的黃金期，跨區(qū)域設(shè)立了兩家異地分行，成功實現(xiàn)了存款規(guī)模的飛速增長：2009年4月，日照銀行第一家異地分行——青島分行正式開業(yè)。到2010年末，青島分行的本外幣存款余額突破60億元，貢獻了2009年及2010年全行存款余額增長的34.29%；時隔一年，第二家異地分行——濟南分行開業(yè)。當(dāng)年年底濟南分行存款余額即達到33.15億元，貢獻了當(dāng)年全行36.83%的存款余額增長。截至2010年底，兩家異地分行的存款余額合計93億元，超過2006年日照銀行全行的存款余額，占2010年底全行存款余額的比重達到30.56%。成功跨區(qū)域經(jīng)營為日照銀行規(guī)模的迅速擴張?zhí)峁┝酥匾l(fā)展機遇。截至2010年底，日照銀行存款余額突破300億元，資產(chǎn)規(guī)模超過378億元②。

2011年是日照銀行規(guī)模擴張的第二個轉(zhuǎn)折期。當(dāng)年，銀監(jiān)會全面停止城商行異地分行設(shè)立審批。受此影響，日照銀行當(dāng)年未新設(shè)立異地分行。反映在規(guī)模擴張上，2011年存款余額僅增加了23億，增速降到近六年最低，遠未達到2010年末制定的25%的增長目標(biāo)。受負債低增長的拖累，當(dāng)年資產(chǎn)僅增長不到5%。

3.　跨區(qū)域經(jīng)營受阻，城商行尋求異地支行擴張。始于2011年的城商行跨區(qū)域經(jīng)營審批收緊到目前仍無解凍跡像。關(guān)于城商行異地分行設(shè)立的量化評估標(biāo)準(zhǔn)至今尚未出臺③。因此，很難判斷監(jiān)管層何時會重啟城商行新設(shè)異地分行的審批。即使未來監(jiān)管層重啟跨區(qū)域經(jīng)營審批，相關(guān)條件的設(shè)定將會更加嚴(yán)格，通過跨區(qū)域經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)模擴張難度將加大。

然而，正如前面的分析，通過跨區(qū)域經(jīng)營業(yè)已建立起來的異地分行將會成為實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的城商行“異地分行——異地分行同城（異地）支行”二級鏈?zhǔn)揭?guī)模擴張的有力武器。通過新設(shè)異地分行下轄同城或異地支行，城商行同樣可以實現(xiàn)現(xiàn)有約束條件下的規(guī)模擴張，而這一路徑儼然已成為特定政策環(huán)境下許多跨區(qū)域經(jīng)營城商行的默認(rèn)擴張路徑。2011年12月，哈爾濱銀行新設(shè)了成都雙流支行等5家異地支行；2011年北京銀行全年新增分支機構(gòu)17家，其中除南昌分行外，新增異地分行下轄同城支行11家、異地支行1家，共計新增異地分行下轄支行12家，占當(dāng)年新增支行數(shù)量的75%；2012年成功更名為廣東南粵銀行的湛江商業(yè)銀行，2012年把重點放在異地同城支行的布點建設(shè)上，該行已規(guī)劃廣州番禺支行等14家異地支行網(wǎng)點　。

（二）金融市場業(yè)務(wù)是城商行規(guī)模擴張的第二渠道

毫無疑問，在政策允許的條件下，機構(gòu)擴張是城商行規(guī)模擴張的首選路徑。然而，單一的規(guī)模擴張路徑容易招致增長困境，規(guī)模增長不具可持續(xù)性。如何在機構(gòu)擴張、從而吸收更多的存款這一被動負債資金來源之外尋求第二規(guī)模增長渠道，是城商行規(guī)模穩(wěn)步增長面臨的重要問題。本文通過對城商行規(guī)模擴張歷程中負債結(jié)構(gòu)的分析發(fā)現(xiàn)，隨著城商行規(guī)模擴張及同業(yè)交流日益頻繁，來自金融市場的主動負債逐步成為這些城商行的重要資金來源。

商業(yè)銀行金融市場業(yè)務(wù)主要包含五類，即證券投資組合管理、代客資金交易、以債券和黃金等為交易對象的自營交易、證券承銷業(yè)務(wù)，以及以短期流動性管理為目的的貨幣市場拆放與回購交易。以國內(nèi)某中型城商行的金融市場業(yè)務(wù)為例，該行金融市場業(yè)務(wù)就包括融資業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、債券業(yè)務(wù)等在內(nèi)的五大類常見金融市場業(yè)務(wù)。其中的融資業(yè)務(wù)就是城商行規(guī)模擴張的一項重要金融市場業(yè)務(wù)。

融資業(yè)務(wù)中的同業(yè)拆借所形成的同業(yè)拆入款項以及同業(yè)存款，賣出回購金融資產(chǎn)形成的主動負債都是城市商業(yè)銀行融入短期資金的重要途徑，是城商行主動負債的重要來源，也在一定程度上為城商行做大規(guī)模提供了重要手段。隨著國內(nèi)金融市場的快速發(fā)展及商業(yè)銀行發(fā)展金融市場業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略需求，金融機構(gòu)之間的資金往來日趨頻繁，同業(yè)負債業(yè)務(wù)日漸成為城商行資金來源的一個重要渠道，特別是同業(yè)存款中的結(jié)算性款項，券商、基金、期貨等第三方存管和托管業(yè)務(wù)在銀行體系的沉淀資金不斷上升，由于其成本較低（采用活期存款利率）和具備一定的穩(wěn)定性，已成為眾多銀行青睞的資金來源。下面以兩家代表性城商行的負債規(guī)模及其結(jié)構(gòu)變化來展示城商行規(guī)模擴張的第二渠道。

1.　廣州銀行：資金來源日趨多元化，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張。經(jīng)歷2007—2010年的規(guī)模快速擴張，廣州銀行資產(chǎn)規(guī)模2011年末增長至2060億元，年復(fù)合增長率超過23.45%。在這一資產(chǎn)規(guī)模快速擴張過程中，負債來源日趨多樣化，除吸收除居民及企業(yè)存款外，其他負債來源成為資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張的重要推動力。

2008—2011年間，廣州銀行存款年復(fù)合增長率約為10.22%，同期來自同業(yè)及其他金融機構(gòu)存入款項以79.51%的年復(fù)合增長率迅速增長，這一項資金來源由2008年的63.12億元激增至2011年末的365.14億元，在負債中的占比由2008年末的6.12%提高至2011年末的18.76%；與此同時，賣出回購金融資產(chǎn)從無到有。2009年達到46.40億元，2009—2010年年復(fù)合增長率達到131.73%，至2011年末達到249.16億元、占比達到12.80%。上述兩項來自金融市場的主動負債占比從2008年的7.64%提升至2011年的31.56%，逐漸成為廣州銀行的重要資金來源。吸收的存款在負債中的占比則由2008年的92.36%降至2011年末的65.52%（見圖2）。分析表明，來自金融市場的主動負債對廣州銀行負債擴張貢獻逐年提升：2009—2011年三年間，同業(yè)及其他金融機構(gòu)存入款項、賣出回購金融資產(chǎn)對廣州銀行負債增長的貢獻度分別為19.14%、59.80%和78.01%。上述兩項主動負債對負債增長貢獻度迅速增長，而同期存款貢獻度則由82.35%降至28.84%。

2.　廈門銀行：主動負債成為規(guī)模擴張的第二路徑。與廣州銀行這樣的大型城商行類似，中小城商行也在積極尋求主動負債來擴張自己的規(guī)模，主動負債逐漸成為中小城商行資金來源的重要渠道：

廈門銀行在規(guī)模擴張的過程中同樣經(jīng)歷了負債結(jié)構(gòu)多元化、金融市場主動負債逐漸成為規(guī)模擴張的重要生力軍，而存款對規(guī)模擴張的貢獻則逐漸下降。2007—2011年五年間，廈門銀行的負債規(guī)模從171億快速增長至670億，年復(fù)合增長率超過40%。增長最快的2008—2011年間，年復(fù)合增長率超過63%。在這期間，包括同業(yè)存款及賣出回購金融資產(chǎn)在內(nèi)的主動負債實現(xiàn)了111%的年復(fù)合增長，在負債中的占比從13.3%上升至28.2%，而同期存款年復(fù)合增長只有51%，其占比則由85.17%降至67.41%。

可見，無論是大型還是中小型城商行，在規(guī)模擴張過程中，包括同業(yè)存款及賣出回購金融資產(chǎn)在內(nèi)的金融市場主動負債都成為其規(guī)模擴張的重要手段，成為其規(guī)模擴張路徑中不可或缺的重要變量。

四、規(guī)模擴張背景下的發(fā)展模式思考：規(guī)模為王還是模式制勝

經(jīng)營及盈利模式的單一化使城商行嚴(yán)重依賴于傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)。為了維持利潤的可持續(xù)增長，一定的規(guī)模擴張成為重要手段。制度產(chǎn)品供給上的規(guī)模偏好④進一步成為倒逼城商行持續(xù)擴張的重要推動力。

（一）規(guī)模擴張不等于價值創(chuàng)造

仍以北京銀行為例。2012年上半年九家異地分行貸款余額占全行比重達到40%⑤，可是創(chuàng)造的利潤僅占20.39%；即使考慮設(shè)立時間，以成立時間相近的上海和天津兩家分行為例，上海分行資產(chǎn)規(guī)模730.85億元，創(chuàng)造的利潤總額為3.36億元，而規(guī)模僅有396億元的天津分行同期利潤總額則達到3.63億元。因此，機構(gòu)的擴張、從而實現(xiàn)規(guī)模擴張并不代表價值創(chuàng)造能力的增加。因為不同資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力是不同的，資產(chǎn)越大并不代表價值創(chuàng)造能力越高。對于商業(yè)銀行而言，配置于不同區(qū)域的不同資產(chǎn)所能創(chuàng)造的利潤具有質(zhì)的差別，資產(chǎn)創(chuàng)造價值不僅考驗其規(guī)模大小、是否能夠達到規(guī)模經(jīng)濟，它還考驗創(chuàng)造價值所需花費的成本大小。一味不計成本的追求規(guī)模擴張，最終可能導(dǎo)致價值創(chuàng)造能力的大幅下降。

（二）商業(yè)模式制勝：建立可持續(xù)的盈利模式

價值創(chuàng)造貴在可持續(xù)，短期利潤增長并不能代表長期的價值創(chuàng)造能力。只有構(gòu)建與自身定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶群體相適應(yīng)的商業(yè)模式方能建立起可持續(xù)的盈利模式。正如管理學(xué)大師德魯克指出的那樣，“現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”。

1.　商業(yè)模式助推城商行競爭優(yōu)勢的培育。對于商業(yè)銀行而言，商業(yè)模式是其經(jīng)營活動的基本模型和藍本，是指導(dǎo)其創(chuàng)造價值的完整商業(yè)邏輯框架。成功的商業(yè)模式所產(chǎn)生的差異化營運可以為城商行創(chuàng)造一整套屬于自己的系統(tǒng)、流程和資產(chǎn)，有效避免競爭對手的復(fù)制和模仿，使其具有“異質(zhì)性”，從而獲得競爭優(yōu)勢。

當(dāng)前，以小微金融為信貸發(fā)展轉(zhuǎn)型主題的國內(nèi)商業(yè)銀行越來越重視小微金融產(chǎn)品的開發(fā)。因此，單從產(chǎn)品的差異化上很難區(qū)分不同城商行的商業(yè)模式。因為無論是從其產(chǎn)品的構(gòu)成要素還是客戶及市場定位都難以達到差異化的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，而且即使在產(chǎn)品趨同的市場競爭中，營運的差異化并不代表產(chǎn)品差異化。但是這種一整套的由系統(tǒng)、流程及資產(chǎn)構(gòu)成的全價值鏈整合性營運模式的差異化，更能創(chuàng)造出難以被競爭對手所模仿的競爭優(yōu)勢。比如以差異化、專業(yè)化的信貸調(diào)查技術(shù)解決小微信貸中存在的信息不對稱難題，諸如“三品”、“三表”等專有信貸調(diào)查技術(shù)，以及專業(yè)化的培訓(xùn)及績效考核模式，這些小微信貸的專業(yè)化營運模式都已成為這些技術(shù)擁有者獲取市場競爭優(yōu)勢的重要因素。

2.　不同商業(yè)模式下的優(yōu)秀城商行代表。在小微信貸方面，地處浙江臺州的臺州銀行是典型代表之一。這家連續(xù)四年榮獲“全國小微企業(yè)金融服務(wù)先進單位”的城商行以其創(chuàng)新的信貸調(diào)查技術(shù)來解決小企業(yè)貸款信息不對稱問題。通過以客戶賬戶現(xiàn)金流測算技術(shù)“測”客戶經(jīng)營現(xiàn)金流、以客戶財務(wù)數(shù)據(jù)分析技術(shù)“算”客戶資產(chǎn)負債賬、以客戶信息交叉檢驗技術(shù)“驗”客戶信息可靠性，基本能夠真實地摸清客戶真實經(jīng)營信息，有效地解決小微信貸調(diào)查中存在的信息不對稱問題。臺州銀行這一商業(yè)模式為其帶來了可持續(xù)的盈利模式及發(fā)展能力：臺州銀行單戶融資額在500萬元以下的中小企業(yè)貸款客戶占比超過99%，金額占比超過85%。2008—2011年，全行總資產(chǎn)收益率分別為2.74%、2.46%、2.67%和2.60%，達到同業(yè)平均水平的2倍。與此同時，其不良貸款率從2008年的0.43%降至2011年的0.33%，成本收入比從26.73%降至25.69%⑥。

南京銀行則以發(fā)展資金業(yè)務(wù)、構(gòu)建債券市場特色商業(yè)模式在差異化競爭中培育競爭優(yōu)勢。南京銀行是國內(nèi)最早設(shè)立“資金營運中心”這一獨立專職營運機構(gòu)的城商行，“資金營運中心”全面負責(zé)全行資金業(yè)務(wù)的日常交易、投資、管理等工作，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的專業(yè)化、高效率運作。正是憑借在這一領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢及后天經(jīng)驗的積累，南京銀行在債券交易、債券結(jié)算、債券做市及債券承銷等各個方面均位于國內(nèi)商業(yè)銀行前列，更是領(lǐng)先于國內(nèi)其他城商行⑦。

注：

①2009年共有27家城商行設(shè)立了36家分行、2010年則有45家城商行設(shè)立了59家分行，即使在跨區(qū)域經(jīng)營審批受限的2011年仍有至少28家跨省分行、55家省內(nèi)分行正式開業(yè)（2011年開業(yè)的異地分行多為2010年獲批籌建的）。上述數(shù)據(jù)來源于城商行網(wǎng)站、《金融時報》等公開年報披露信息。

②數(shù)據(jù)及相關(guān)信息詳見日照銀行官方網(wǎng)站及年報。

③《第一財經(jīng)日報》的報道，銀監(jiān)會主席助理閻慶民于2011年5月底透露，銀監(jiān)會正在就城商行設(shè)立異地分支機構(gòu)擬定新的評估政策，各城商行正在進行自我評估，6月底或出階段性數(shù)據(jù)，之后還將進行復(fù)評和抽評，最早8月底或有結(jié)果。但至今，具體的量化評估標(biāo)準(zhǔn)還未出臺。

④如部分金融市場牌照對商業(yè)銀行網(wǎng)點的要求、商業(yè)銀行資本金規(guī)模制約其對同一借款人的貸款余額規(guī)模、證券資金清算及基金托管業(yè)務(wù)資格的規(guī)模要求等等。

⑤詳見《北京銀行2012年半年度報告》。

⑥數(shù)據(jù)來源于臺州銀行2008-2011年各年年報。

⑦豐富的債券交易經(jīng)驗及高素質(zhì)的交易團隊使南京銀行能夠?qū)袌鲎邉葑龀黾皶r研判，通過主動的資金交易、規(guī)模及結(jié)構(gòu)調(diào)整獲取市場超額收益。截至2011年末，南京銀行資金業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入54.90億元，較上年同期增長94.09%，占全行營業(yè)收入的比重達到39.24%，較上年同期增加5.32個百分點。

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商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第2篇

一、商業(yè)銀行迎來新舊模式的轉(zhuǎn)折點

商業(yè)銀行屬于經(jīng)濟主體之一，是金融體系的骨干力量。商業(yè)銀行在依賴實體經(jīng)濟的同時又服務(wù)于實體經(jīng)濟，并隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的變革而轉(zhuǎn)變。20032013年是中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展的十年，商業(yè)銀行借助這一趨勢，實現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，并形成了與經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)的經(jīng)營方式。

(一) 傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式下的銀行經(jīng)營邏輯

過去十年，中國經(jīng)濟發(fā)展速度迅速提升。中國加入WTO 使被低估的要素紅利獲得前所未有的釋放，中國瞬間成為了世界矚目的制造工廠，Madein China的標(biāo)簽琳瑯滿目，紅利的改革措施大幅度增加了市場需求。此外，土地批租和分稅制度促進了政府的資金積累，政府通過有效使用這些資金投資于基礎(chǔ)設(shè)施和開發(fā)房地產(chǎn)，極大地滿足了城鎮(zhèn)化過程中的居民需求。在三駕馬車：投資、消費、凈出口的帶動下，以要素驅(qū)動型投資和成本競爭型出口的粗放型增長方式，很大程度上決定了整個市場重要的金融需要。對于政府和企業(yè)部門兩方面來說，由于要素投入所產(chǎn)生的邊際回報率依然持續(xù)增長，投資規(guī)模擴大能夠提高回報率進而促進經(jīng)濟快速增長。政府部門希望通過放大債務(wù)從而促進投資，刺激社會需求;而企業(yè)的投資支出也迅猛發(fā)展，杠桿率迅速放大。政府的金融需求和企業(yè)的金融需求，大部分表現(xiàn)為直接的簡單的固定資產(chǎn)投資的資金、流動資金和房地產(chǎn)開發(fā)融資。對于單個部門而言，居民人均收入每年持續(xù)上升，但居民的個人理財意識和投資意識都有待增強，個人投資消費依然以定期存款和保本理財?shù)群唵蔚慕鹑诋a(chǎn)品為主，而信貸需求大部分集中在以下三方面業(yè)務(wù)：住房貸款、信用貸款和信用卡業(yè)務(wù)。

這種金融環(huán)境的特點是：需求多、類型少。因為商業(yè)銀行相對于客戶而言，銀行處于一個較為穩(wěn)定的賣方市場，即客戶對金融需求多，但銀行給予的金融供給較少。因為在這種環(huán)境下，銀行通過借助利率監(jiān)管、利差固定的政策紅利和業(yè)務(wù)牌照的優(yōu)勢，能夠安全穩(wěn)定地獲得超額收益。大部分客戶由于受到自身理財觀念和理財意識的約束，一般金融服務(wù)就能滿足其簡單需求。因此，銀行一般不會以客戶為本位，而是以自身為本位，采取資本投放、規(guī)模擴大、銷售引導(dǎo)、利潤考察的粗放型經(jīng)營方式，表現(xiàn)出需求側(cè)驅(qū)動的特點，造成與粗放型的發(fā)展方式相吻合的傳統(tǒng)經(jīng)營邏輯局面。

(二) 傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式下的銀行管理邏輯

發(fā)展模式和管理模式一般都是相匹配的，粗放型的發(fā)展模式一般是對應(yīng)粗放型的管理模式。這種管理模式一般有如下五個方面的特征：(1) 以追隨策略為主的戰(zhàn)略管理，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)類型大體相似，從而大多存在白熱化競爭;(2) 產(chǎn)品和業(yè)務(wù)成為企業(yè)管理的核心，職能式組織架構(gòu)占領(lǐng)主要方面;(3) 以規(guī)模的大小和結(jié)果的好壞作為績效的評估標(biāo)準(zhǔn)，以短期內(nèi)的業(yè)績提升作為衡量經(jīng)營好壞的標(biāo)準(zhǔn);(4) 對員工約束和物質(zhì)補貼雙管齊下，大力激勵具有營銷才能的人才，知識的力量被嚴(yán)重低估;(5) 以傳統(tǒng)信貸審批和信用風(fēng)險管理為重點的風(fēng)險管理，缺乏人為控制風(fēng)險的觀念，并且沒有建立綜合性的風(fēng)險管理系統(tǒng)。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行在經(jīng)營管理過程中，追求多而不追求精，即對數(shù)量多少的重視遠遠高于質(zhì)量的高低。雖然當(dāng)前有很多銀行提倡智慧經(jīng)營客戶至上的理念，可是還沒有在整個銀行系統(tǒng)中獲得全面實施。當(dāng)經(jīng)濟增長模式轉(zhuǎn)變，經(jīng)營行業(yè)環(huán)境和客戶的金融需求也同時轉(zhuǎn)變時，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的發(fā)展模式一定會遭遇各種問題，如供需不平衡問題，這種情況也勢必會導(dǎo)致經(jīng)營理念和管理邏輯的變化。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行面臨的主要矛盾和問題

隨著市場經(jīng)濟、銀行經(jīng)營環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展或改變，客戶持續(xù)升級的金融和非金融需求與銀行有待提高的管理和服務(wù)能力之間的矛盾，慢慢升級成為所有商業(yè)銀行即將面對的主要矛盾。

(一) 商業(yè)銀行傳統(tǒng)模式的終結(jié)當(dāng)下，保障銀行過去存在的各種紅利已經(jīng)悄然消失，對商業(yè)銀行局部要素效率的提高、去產(chǎn)能、降低成本、補短板提出了新的挑戰(zhàn)和要求。

(1) 經(jīng)濟紅利大幅度降低。從整體而言，經(jīng)濟增長速度減緩;從部分而言，實體經(jīng)濟的衰落程度在加速。由于拉動型經(jīng)濟模式遇到了產(chǎn)能太多、債務(wù)增高的問題，傳統(tǒng)部門有效信貸需求不充分。

(2) 制度紅利悄然消失。大量股份制銀行和國有銀行股改上市之后，公司的管理制度所帶來的促進效能也基本呈現(xiàn)耗盡的趨勢。同時，由于很多民營銀行加入到競爭的隊伍當(dāng)中，以往的牌照紅利也逐漸消失。

(3) 成本優(yōu)勢逐漸削弱。存貸利率上限的取消意味著商業(yè)銀行過去的低成本負債優(yōu)勢遭遇了困境，資金成本提高成為了不可倒流的趨勢。更多的是，知識性資本、穩(wěn)定資產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)等一系列成本逐漸提高，成本增加也導(dǎo)致了壓力的增加。

傳統(tǒng)模式的完結(jié)，意味著商業(yè)銀行必須迅速進行自身的產(chǎn)能清倉。在商業(yè)銀行傳統(tǒng)的需求側(cè)被動運營方式下，來自需求側(cè)的產(chǎn)能過剩、債務(wù)堆積勢必造成低效資產(chǎn)過多，這就意味著銀行需要迅速轉(zhuǎn)變觀念，快速出清低效能資產(chǎn)。同時，要加快推進減少成本支出速度的工作。在利潤增長的條件下，有效管理利潤是當(dāng)務(wù)之急。接著，運營效率和管理方式也需要進行變革。追隨戰(zhàn)略和簡單模仿已不再具有市場空間，銀行管理水平也不太可能通過制度紅利和后發(fā)優(yōu)勢來提高。

(二) 客戶金融需求的深刻變化

(1) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的變化。建立在傳統(tǒng)的分工模式和資源優(yōu)勢下，以產(chǎn)能增長為主要標(biāo)志的投資促進型、出口引導(dǎo)型經(jīng)濟模式，將慢慢地被產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)進步、整體要素集中投入所帶來的新消費拉動型經(jīng)濟模式替代。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，對商業(yè)銀行的經(jīng)營效率、管理手段、服務(wù)意識有了新的提升。

(2) 金融環(huán)境的改變。金融行業(yè)的發(fā)展日新月異，正在形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的綜合性金融交易局面。互聯(lián)網(wǎng)金融、民間金融、產(chǎn)業(yè)資本等新的金融形態(tài)正在融合變化更新。因此，在這種情況下，商業(yè)銀行需要重新建立新的商業(yè)合作關(guān)系，在新的金融環(huán)境下共謀發(fā)展。同時，商業(yè)銀行要意識到傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的發(fā)展，建立新的商業(yè)模式迫在眉睫。更重要的是，產(chǎn)業(yè)鏈的每一環(huán)，商業(yè)銀行都要倍加注意，要從全局的視角看待問題。

(3) 技術(shù)手段的進步。在互聯(lián)網(wǎng)思維的推動和大數(shù)據(jù)模式的影響下，傳統(tǒng)的金融渠道和工具手段獲得了前所未有的升級。同時，國家信息化進程迅速，各種新技術(shù)快速涌現(xiàn)。在新技術(shù)的作用下，客戶的商業(yè)模式、發(fā)展方式、金融需求都將產(chǎn)生長久而深刻的變化。

(三) 商業(yè)銀行面臨的核心問題

(1) 思想觀念和文化落后。目前很多商業(yè)銀行還是追求數(shù)量而不注重質(zhì)量，追求速度而不追求服務(wù)，容易發(fā)生忽略客戶的情況，對知識資產(chǎn)、人力資源的重視不足，缺乏互聯(lián)網(wǎng)合作精神，對新時代下的技術(shù)革命還不能迅速適應(yīng)。

(2) 戰(zhàn)略意識和管理水平有待提高。銀行競爭白熱化，管理手段缺乏創(chuàng)新。很多銀行的戰(zhàn)略計劃沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行;管理水平更是停滯不前，協(xié)調(diào)能力和服務(wù)能力低下，效率低，屬于粗放型管理方式。

(3) 產(chǎn)品創(chuàng)新及服務(wù)意識低，服務(wù)能力差。商業(yè)銀行一般站在自己的角度思考問題，很少站在客戶的角度去思考問題，這就導(dǎo)致了不能根據(jù)客戶需求制定金融產(chǎn)品。同時，綜合性金融體系建設(shè)缺乏建設(shè)性措施。

(4) 金融體制及組織發(fā)展滯后。大量的商業(yè)銀行沒有建立新的合作關(guān)系，而是十分依賴關(guān)系型營銷，沒有充分的客源支持，更沒有完善的業(yè)務(wù)規(guī)劃，員工數(shù)量多，銀行資產(chǎn)龐大，但組織結(jié)構(gòu)不分明，沒有運營動力。

(5) 創(chuàng)新能力有限，轉(zhuǎn)型升級受阻。商業(yè)銀行過去處于一個相對保守和安全的金融環(huán)境，隨著金融環(huán)境的變化，創(chuàng)新能力成為了核心力量，但銀行沒有鼓勵創(chuàng)新的政策直接導(dǎo)致產(chǎn)品升級速度慢，與客戶需要的升級速度形成了鮮明對比。

三、推進商業(yè)銀行供給側(cè)改革的對策

商業(yè)銀行的供給側(cè)改革，并不是在傳統(tǒng)金融環(huán)境下進行的，而是在國家供給側(cè)的背景下，通過改變過去粗放型的經(jīng)營方式，提高銀行效率，培育先進的金融理念和金融文化，實施改革創(chuàng)新。尤其是針對管理和組織架構(gòu)的改變，提高產(chǎn)能供給，提高辦事效率，促進新型金融體系形成，為實體經(jīng)濟的發(fā)展提供強大后盾，完成銀行的全面變革，促進國家十三五發(fā)展戰(zhàn)略實施。

(一) 商業(yè)銀行供給側(cè)改革的整體思路

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的基本含義為通過提高供給質(zhì)量，優(yōu)化資源配置效率，合理利于產(chǎn)業(yè)資源，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革，提高全要素生產(chǎn)率，從需求角度出發(fā)，提高供給對于市場需求的適應(yīng)性和靈活性，提高供給效率，從而更大程度滿足市場主體需求，維護經(jīng)濟社會持續(xù)快速健康發(fā)展。商業(yè)銀行業(yè)推進供給側(cè)改革，要充分理解這一內(nèi)涵，并以創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享為要求，以去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板為任務(wù)，大力提高商業(yè)銀行供給體系的質(zhì)量和管理效率，切實將措施落實到下面幾個方面。

1. 優(yōu)化金融資源配置。為了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少金融資源的濫用、過剩、浪費等問題，大力支持產(chǎn)業(yè)改革和重組;運用先進的運營理念，使用先進的融資工具，減少金融成本和降低杠桿率;加大對金融創(chuàng)業(yè)群體、微型企業(yè)、新型經(jīng)濟的支持力度，發(fā)展綠色金融，促進普惠金融，促進金融資源的配置和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的方向一致，從低效向高效流動，促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，完善資產(chǎn)構(gòu)成。

2.深度關(guān)注新形勢下客戶需求的轉(zhuǎn)變，提高金融創(chuàng)新的能力，提升金融服務(wù)，刺激新的金融需求。金融行業(yè)環(huán)境的變化，技術(shù)手段的不斷進步，使得銀行必須站在全局的高度，加快向咨詢型、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型、融智型的方式轉(zhuǎn)變，滿足高層次、高階段的金融需求。從金融環(huán)境方面來說，要滿足客戶金融和非金融的需求，加快建立綜合性金融系統(tǒng);從技術(shù)手段的層面來說，銀行要提高使用先進技術(shù)手段的能力，全面提高員工使用互聯(lián)網(wǎng)和金融計算的能力;從商業(yè)模式來看，銀行應(yīng)當(dāng)重新搭建新型的服務(wù)平臺，增強服務(wù)意識，提高服務(wù)能力，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，建立完善的產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)鏈。

3.持續(xù)提高銀行的運營能力和管理水平，提高銀行從事人員業(yè)務(wù)處理能力，構(gòu)建強而有力的支持保障系統(tǒng)，提高生產(chǎn)全要素，促進商業(yè)銀行改革進程。傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)模式一般是簡單直接的線條模式，急需通過改革形成縱向、橫向、綜合型、交叉性模式。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)重新調(diào)查市場狀況，了解市場空間，探索新環(huán)境下的金融需求。同時，銀行應(yīng)該構(gòu)建靈活性強、合作能力高的管理體制，對客戶的需求和市場的變化兩者的矛盾進行協(xié)調(diào)。在科學(xué)技術(shù)日新月異的大背景下，還要儲備高科技高智商人才，尤其是聚集了解多行業(yè)知識和具備跨行業(yè)工作經(jīng)驗的綜合型人才，改進前中臺一體化的營銷服務(wù)框架，構(gòu)建高效的管理機制，制定科學(xué)的激勵制度，籌劃強而有力的支持保障系統(tǒng)。

4. 不斷提高商業(yè)銀行核心競爭力。在策略運營、金融渠道、創(chuàng)新模式、組織管理、技術(shù)研發(fā)等方面，逐漸與國際管理水平一流的銀行系統(tǒng)接軌，促進商業(yè)銀行戰(zhàn)略升級。我國對內(nèi)提倡經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和升級，對外提倡建立相對開放的經(jīng)濟模式，供給側(cè)就是在這種背景下提出的，故將全球化競爭、全方位開放、人民幣國際化融合在一起是其應(yīng)有之義。為適應(yīng)全球化的競爭要求，促進產(chǎn)業(yè)鏈的變革并實施再度分工，保障金融環(huán)境的穩(wěn)定和安全，需要提高商業(yè)銀行核心競爭，使商業(yè)銀行的工作效率和管理水平都走在世界的前列。

(二) 商業(yè)銀行供給側(cè)改革的布局與節(jié)奏

促進商業(yè)銀行的供給側(cè)改革，意味著在當(dāng)前階段，商業(yè)銀行的經(jīng)營者需要創(chuàng)新發(fā)展理念和探究創(chuàng)新模式。供給側(cè)改革需要綜合考察商業(yè)銀行的硬件條件和軟件條件，制定與自身相適應(yīng)的策略，掌握合適的尺度，科學(xué)引導(dǎo)以及系統(tǒng)決策。從思想觀念的角度來看，要從外到內(nèi)、從上到下形成本質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，增強供給活力和提升服務(wù)意識。同時，要改革管理機制，提高管理水平，構(gòu)建全面、科學(xué)、系統(tǒng)的商業(yè)模式，為銀行供給側(cè)改革奠定基礎(chǔ)。

1. 轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和培育服務(wù)文化。

商業(yè)銀行員工需要切實充分理解國家十三五規(guī)劃對供給側(cè)改革的解釋、含義、內(nèi)涵與外延，并且深刻了解這種改革的意義。在買方市場主導(dǎo)下建立以客戶為大前提的評估機制，力求做到讓顧客滿意和放心。只有真正尊重和了解客戶的真實狀況，才能提供科學(xué)的金融供給，提高運營能力，構(gòu)成有效精確的良性循環(huán)。

2.激發(fā)市場端的供給活力和提高服務(wù)水平。

探索事業(yè)部制改革、建立特色化轉(zhuǎn)型方式，緊緊追隨區(qū)域化政策方針，提升區(qū)域經(jīng)濟競爭力，建立專業(yè)化的專家隊伍，挖掘客戶深層次的需求，提供專業(yè)設(shè)計與客戶需求相貼近、相一致的金融解決方案。實施激勵政策，適度誘發(fā)各個部門之間的良性競爭，保持人才隊伍的服務(wù)熱情以及提高創(chuàng)造力。對于產(chǎn)業(yè)鏈而言，商業(yè)銀行應(yīng)該以國家政策為導(dǎo)向，對新型產(chǎn)業(yè)進行支持和鼓勵，努力踐行創(chuàng)新的觀念和思路，挖掘產(chǎn)業(yè)鏈的價值和增強客戶的依賴性，保持商業(yè)銀行的專業(yè)性和提高客戶對銀行的信任與認(rèn)同，發(fā)揮實體經(jīng)濟的支持優(yōu)勢。同時，在形成產(chǎn)業(yè)鏈的過程當(dāng)中，要形成相鄰的供應(yīng)鏈，構(gòu)建一系列網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，把握產(chǎn)業(yè)鏈的盈利方式和交易狀況，優(yōu)化金融資源配置，提高產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)價值。

對于以服務(wù)特色經(jīng)濟、打造區(qū)域經(jīng)濟、發(fā)展金融平臺為目標(biāo)的商業(yè)銀行分行，要能夠根據(jù)區(qū)域性行業(yè)特征和居民收入狀況、金融需求等要素來考慮和計劃金融解決方案。合理引導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和建立新的合作關(guān)系，對地方支柱產(chǎn)業(yè)鏈要不斷給予支持和深入拓展，聯(lián)合PE產(chǎn)業(yè)基金等實現(xiàn)經(jīng)營性資本參與;為客戶提供符合區(qū)域經(jīng)濟特征、客戶生命周期的資產(chǎn)管理、消費金融支持以及創(chuàng)業(yè)型金融支持。

3.實現(xiàn)中后臺的管理變革和機制

商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：持續(xù)經(jīng)營；內(nèi)部控制權(quán)；資本充足率；激勵

一. 銀行持續(xù)經(jīng)營兩時期模型的引入

眾所周知，商業(yè)銀行在中發(fā)揮著重要作用。其基本的作用可歸結(jié)為：引導(dǎo)資金流向，創(chuàng)造貨幣供給。另一個為人所知的事實是商業(yè)銀行的高負債經(jīng)營，其自有資本金在整個銀行資產(chǎn)中所占的比例很小。于是在銀行的經(jīng)營過程中不可避免的出現(xiàn)了脆弱性和銀行能否持續(xù)經(jīng)營的問題。本文主要介紹了一個兩時期的銀行持續(xù)經(jīng)營模型，并對其經(jīng)濟意義給出了說明。

模型的建立主要了Mathias Dewatripont 和Jean Tirole最初的兩時期模型，但有很大的擴展。

（一）.模型的假設(shè)和前提：

1.兩時期假設(shè)，01，12；

2.用V 代表在第一期末可驗證的績效，包括在時期1到期的貸款價值和其他資產(chǎn)的凈資本收益。 為第二期期望績效， 為在時期1仍未實現(xiàn)（未收回）的長期資產(chǎn)價值；

3.用U代表不受經(jīng)理人控制的外部信號（如市場利率、不動產(chǎn)價格、監(jiān)管水平等）；

4.用e 代表經(jīng)理人（銀行管理者）的努力程度， 為高努力程度， 為低努力程度；用k代表經(jīng)理人在努力過程中所付出的成本， 為高努力成本， 為低努力成本，并假設(shè) 0（因為努力程度很低時，幾乎不用付出什么成本）；

5.用c代表繼續(xù)經(jīng)營，s代表停業(yè)；

商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；跨區(qū)域經(jīng)營模式；分析

中圖分類號：F832.33 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-000-01

隨著金融業(yè)的快速發(fā)展，跨區(qū)域經(jīng)營也成為我國城市商業(yè)銀行的最佳選擇。城市商業(yè)銀行，我們也稱之為城商行，它在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和中小融資方面發(fā)揮著重要的作用。本文圍繞跨區(qū)域經(jīng)營這一主題展開了敘述，為它的發(fā)展提出了一些建議。

一、我國城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的動因

城商行的跨區(qū)域經(jīng)營是我國隨著外貿(mào)市場的拓展的產(chǎn)物，是擴展服務(wù)功能，提高對外開放能力和競爭能力必須的手段。其發(fā)展有著內(nèi)外兩方面的原因：

首先，我國銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)和中小企業(yè)融資需求矛盾是城商行跨區(qū)域經(jīng)營的外部環(huán)境。改革開放以后，我國的中小企業(yè)迅速崛起，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起到了巨大的促進作用。它們創(chuàng)造的價值也占到了我國生產(chǎn)總值的一般以上，同時也為我國的就業(yè)提供了更多的崗位。另外，中小企業(yè)人才濟濟，他們發(fā)明的專利也占到了全國的66%，研發(fā)的新產(chǎn)品占有全國新產(chǎn)品的八分之八十。所以說中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展、就業(yè)崗位的提供、創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)方面發(fā)揮出了巨大的作用。

其次，地區(qū)經(jīng)營管理的局限性與進一步發(fā)展的矛盾成為城商行跨區(qū)域經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境。我國的城商行大多是是在原來的城市信用社的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，在組建之初就有著巨額的不良貸款。這就造成了城商行資本匱乏，內(nèi)部管理嚴(yán)重混亂，所以當(dāng)時的經(jīng)營模式主要以單一城市經(jīng)營制為主。然而隨著近幾年的資源引入，公司的管理模式和結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化，城商行也得到了迅猛地發(fā)展，出現(xiàn)了不少的優(yōu)秀單位。部分發(fā)展較好城商行的多項經(jīng)營和監(jiān)管指標(biāo)也達到了股份制商業(yè)銀行的中等水平。甚至有些低級城市的城商行，由于本地資源的優(yōu)勢，加上高效、靈活的經(jīng)營模式，它在市場中已經(jīng)占有了極高的份額。隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速發(fā)展，地域的限制也成為優(yōu)秀城商行發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。

二、我國城商行跨區(qū)域經(jīng)營中存在的問題

2009年銀監(jiān)會對我國城商行的分支機構(gòu)地域限制公布了開禁令，為城商行的發(fā)展提供了有力條件，但是城商行的跨區(qū)域經(jīng)營中還存在著不少的問題，主要表現(xiàn)在：

（一）城商行的跨區(qū)域經(jīng)營增加了同行間的競爭力

目前，大中城市陸續(xù)進駐了跨區(qū)域城商行，這些新增加的城商行對于原有的城商行就造成了巨大的沖擊。因為每個城市的空間是有限的，新成員的加入勢必造成市場的重新劃分，也就必然加劇了市場同行之間的競爭。

（二）跨區(qū)域經(jīng)營的城商銀行經(jīng)營模式必將增加風(fēng)險控制的難度

跨區(qū)域經(jīng)營以后，使得原有的兩級管理體制增加到三級發(fā)展管理模式。管理層次的增加，必將加大內(nèi)部管理制度完善、風(fēng)險管理強化的難度。其原因在于：一方面，操作風(fēng)險加大。跨區(qū)域經(jīng)營增加了管理鏈長度，降低了內(nèi)控有效性，必將增加風(fēng)險出現(xiàn)的頻率。另一方面，信用風(fēng)險加大。由于城商行的異地管理網(wǎng)點少，對部分企業(yè)的貸款管理顯得心有余而力不足。加之對當(dāng)?shù)氐母鞣矫嫘畔⒄莆詹患皶r、不全面，增加了有效管理和控制的難度。這些都導(dǎo)致了貸款風(fēng)險損失的記錄不同程度的加大。

（三）城商行跨區(qū)域經(jīng)營增加了經(jīng)營難度

城商行由于其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、良好的信譽，在當(dāng)?shù)赜兄己玫目诒哂芯薮蟮亩鵁o形資產(chǎn)。另外當(dāng)?shù)卣矠榱税l(fā)展本地經(jīng)濟，大力支持城商行的發(fā)展。但是當(dāng)城商行進行跨區(qū)域經(jīng)營以后，失去的當(dāng)?shù)氐娜嗣}和政府的支撐，其經(jīng)營難度增加了很多。

三、促進我國城商行跨區(qū)域經(jīng)營的有效策略

（一）城商行應(yīng)該堅定地走跨區(qū)域經(jīng)營的道路

城商行的跨區(qū)域經(jīng)營有利于打破當(dāng)?shù)亟?jīng)濟水平的限制，有利于擴大經(jīng)營規(guī)模、降低分散經(jīng)營的風(fēng)險。從近幾年的經(jīng)營效果來看，城商行跨區(qū)域經(jīng)營以后，從存款規(guī)模、經(jīng)濟效益和品牌形象方面，都得到了很大程度的提升。所以說城商銀行的跨區(qū)域經(jīng)營是正確的選擇。

（二）加大營銷體系的創(chuàng)新步伐

由于銀行產(chǎn)品沒有具體的物質(zhì)形態(tài)，所以對于它的推銷應(yīng)當(dāng)在宣傳上多做工作。尤其是城商行進入異地市場以后，營積極利用各種宣傳渠道，提高其在當(dāng)?shù)氐闹取Ａ硗饪梢酝ㄟ^當(dāng)?shù)匾延械某巧绦星逅阆到y(tǒng)，實現(xiàn)跨行的通存通兌，提高網(wǎng)點的覆蓋面的延伸。此外，網(wǎng)點的限制在于零售業(yè)務(wù)中更加明顯，因此可以通過超市、加油站、房產(chǎn)中介等潛在客戶集中的非傳統(tǒng)營銷渠道，實現(xiàn)網(wǎng)點的迅速擴張。

（三）創(chuàng)新現(xiàn)有的營銷模式

不同于其他的企業(yè)，銀行經(jīng)營的各類產(chǎn)品是缺乏物質(zhì)形態(tài)的，且其面臨的客戶涉及著各個行業(yè)，只有讓市場充分的了解這些產(chǎn)品，才能夠得到客戶的認(rèn)同。為了彌補現(xiàn)階段網(wǎng)點不足的問題，城市商業(yè)銀行必須要做好異地網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)工作，完善網(wǎng)上銀行的服務(wù)模式，在當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ膱罂㈦娨暽贤瞥鲎约旱膹V告，讓更多的消費者可以知曉。此外，各個城市之間的商業(yè)銀行也可以成為合作伙伴，實行跨行通存通兌，提升銀行網(wǎng)點的覆蓋率。針對車貸、房貸等個人消費貸款業(yè)務(wù)，銀行網(wǎng)點的限制較多，這就可以利用地方商戶、房產(chǎn)中介等進行營銷，讓銀行的網(wǎng)點實現(xiàn)迅速擴張。

總之，跨區(qū)域經(jīng)營的城商行存在著巨大的潛力，我們應(yīng)探索出更多、更有效的手段，來促進它的發(fā)展，營造一個積極、健康的企業(yè)文化。

參考文獻：

[1]孫啟偉，劉天威.跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對商業(yè)銀行市場績效影響的實證研究[J].金融發(fā)展研究，2009（06）.

[2]牛模劉夢.關(guān)于收緊城商行跨區(qū)域經(jīng)營審批的思考[J].內(nèi)蒙古金融研究，2011（05）.

商業(yè)銀行的商業(yè)模式范文第5篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；利潤中心；再造；模式

一、 引言

商業(yè)銀行的利潤中心再造是指為適應(yīng)金融市場不斷發(fā)展，商業(yè)銀行改變原有的總―分―支層級管理模式，通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革，將經(jīng)營性職能部門打造成以利潤為導(dǎo)向、以價值創(chuàng)造為核心的相對獨立的組織單元。這種組織單元充分依托母行的平臺與經(jīng)營優(yōu)勢，不僅作為銀行內(nèi)設(shè)部門管理，更多是被視為獨立的經(jīng)營機構(gòu)。

從管理會計的角度，利潤中心（Profit Center）是責(zé)任中心的一種，是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，既對成本又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。在集團內(nèi)部，利潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，能夠編制獨立利潤表，對利潤形成的動因有控制權(quán)和決定權(quán)，以其盈虧金額來評估經(jīng)營績效，是對利潤負責(zé)的責(zé)任中心。

我國商業(yè)銀行在總行層面基本都設(shè)立了經(jīng)營性質(zhì)的職能部門，從組織結(jié)構(gòu)理論上講屬于U型結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)或單一型結(jié)構(gòu)），那么對這些經(jīng)營性的職能部門到底該如何進行組織的優(yōu)化與模式的重構(gòu)呢？一個改革的重要方向就是向利潤中心模式進行再造。從國內(nèi)外商業(yè)銀行實踐看，對于經(jīng)營性職能部門的再造主要有三種并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改進的U型結(jié)構(gòu)，當(dāng)前在商業(yè)銀行中多表現(xiàn)為部門制利潤中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元結(jié)構(gòu)或稱多分支模式的再造，當(dāng)前在商業(yè)銀行中表現(xiàn)為事業(yè)部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分權(quán)控股公司模式，當(dāng)前在商業(yè)銀行中表現(xiàn)為控股子公司模式。

二、 商業(yè)銀行利潤中心再造的模式與路徑

利潤中心再造的關(guān)鍵就是進行權(quán)責(zé)利的劃分與匹配，本文構(gòu)建“權(quán)、責(zé)、利坐標(biāo)軸”來探討再造中的不同模式與路徑。

1. 從U型到U′結(jié)構(gòu)的再造――部門利潤中心模式。U型結(jié)構(gòu)中的主要運營單位是各種職能部門，如銷售部門、財務(wù)部門和生產(chǎn)部門等（見圖2）。威廉姆森認(rèn)為在一些中等規(guī)模的企業(yè)內(nèi)，按照職能進行分工有利于擴大規(guī)模報酬，同時也可以實現(xiàn)勞動力分部門管理，以便對企業(yè)各部分實施控制。然而隨著部門的輻射擴張，U型結(jié)構(gòu)更容易導(dǎo)致“有限理性”和“累積失控效應(yīng)”，因此需要對其進行利潤中心化的再造，即從U型再造為U′型的結(jié)構(gòu)。圖2中，財務(wù)部門和工程部門通常為成本中心，而生產(chǎn)部門和銷售部門可以再造為一個整體的利潤中心，即成立一個利潤中心化的運營部門。

威廉姆森認(rèn)為U型職能部門再造后的U′型的設(shè)計方案應(yīng)涵蓋以下幾個方面：首先可識別企業(yè)內(nèi)部可分離的經(jīng)濟活動，即確定哪些U型結(jié)構(gòu)部門可以向U′結(jié)構(gòu)進行再造；其次賦予U′結(jié)構(gòu)單位以準(zhǔn)自治的身份（通常認(rèn)為具有部門利潤中心的性質(zhì)）；其次監(jiān)控U′部門的效率表現(xiàn)，并提供激勵；最后將現(xiàn)金流分配到收益率高的U′部門內(nèi)，使其變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營單位。

圖1中，部分授權(quán)與職能部門責(zé)任的交點就是經(jīng)營性職能部門（商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門）向部門制利潤中心模式進行再造。商業(yè)銀行部門制利潤中心的經(jīng)營和管理的職責(zé)主要或全部在總行層面，即以總行為主、分行為輔，或完全集中在總行層面開展的業(yè)務(wù)。再造后的利潤中心對內(nèi)作為總行一級部門，對外為經(jīng)營性直屬機構(gòu)，專門經(jīng)營特定金融業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，總行直接開展?fàn)I銷和服務(wù)，獨立核算且以利潤為主要考核指標(biāo)。比如工商銀行對金融市場部、資產(chǎn)托管部、貴金屬業(yè)務(wù)部、票據(jù)營業(yè)部、公司業(yè)務(wù)二部、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部、投資銀行部、私人銀行部等9個一級部門成為實體或模擬利潤中心的再造。

部分授權(quán)：部門利潤中心對內(nèi)是總行相對獨立的經(jīng)營機構(gòu)，與傳統(tǒng)內(nèi)設(shè)部門相比，利潤中心獨立核算，且脫離系統(tǒng)管理職能。所謂系統(tǒng)管理職能是指，由于部門利潤中心全部或主要集中在總行層面，即對分行不需行使條線業(yè)務(wù)管理權(quán)（業(yè)務(wù)指導(dǎo)、計劃制定等的權(quán)利）和系統(tǒng)行政管理權(quán)（系統(tǒng)內(nèi)部的考核、人財物資源配置、人員聘用等的權(quán)利）。總行對部門利潤中心是高度集權(quán)，僅賦予其在業(yè)務(wù)上的一般經(jīng)營決策權(quán)。

職能部門責(zé)任：部門利潤中心直接經(jīng)營分行無法辦理的或者適合總行直接經(jīng)營的業(yè)務(wù)，利潤中心職能部門不同于商業(yè)銀行以往的傳統(tǒng)內(nèi)設(shè)部門，部門利潤中心以利潤為主要經(jīng)營目標(biāo)，對利潤形成的過程和結(jié)果負責(zé)，主要以盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。同時部門利潤中心還共享全行的營銷渠道和資源，并兼負產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，人才培訓(xùn)等成本中心的職責(zé)。

2. 從U型到M型結(jié)構(gòu)的再造――事業(yè)部模式。威廉姆森認(rèn)為不僅需要對U型部門實施多部門化，還需引入更多的層級，即從簡單層級結(jié)構(gòu)到復(fù)合型層級結(jié)構(gòu)（如圖3中成立了不同的運營部門A和B）。由此當(dāng)運營部門中按產(chǎn)品、地區(qū)或品牌劃分子部門之后，M型結(jié)構(gòu)就順應(yīng)出現(xiàn)。早在20世紀(jì)20年代初，杜邦公司以及通用汽車公司率先設(shè)計出多部門的M型結(jié)構(gòu)。這一組織創(chuàng)新以半自治的運營部門替代了U型企業(yè)結(jié)構(gòu)下的職能部門，并在每個半自治的運營部門中再按照職能來劃分子部門，因此可以把這些運營部門描述為小規(guī)模的、特殊的U型結(jié)構(gòu)。圖3中，運營部門A是一個整體的M型結(jié)構(gòu)的利潤中心，其內(nèi)設(shè)有生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門、工程部門等U型職能部門。同時還要求總部管理層具備內(nèi)部控制機制和內(nèi)部資源分配能力，即需要成立針對M型結(jié)構(gòu)的最高協(xié)調(diào)辦公室，內(nèi)部控制機制可以評估運營部門的業(yè)績，內(nèi)部資源分配能力有利于把資源分配給收益率高的用途上。

回到圖1中，可以尋找到從U型到M型的交點，即中度授權(quán)與條線經(jīng)營責(zé)任的交點。這個交點就是職能部門向M型結(jié)構(gòu)再造的點，現(xiàn)階段商業(yè)銀行的M型結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為事業(yè)部制（Multidivisional Division）的模式。事業(yè)部通常表現(xiàn)為在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各個事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，在經(jīng)營管理上有很強和自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，又稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。如我國民生銀行從2007年開始組建了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部和貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場三大產(chǎn)品事業(yè)部。

中度授權(quán)：當(dāng)商業(yè)銀行總行管理層持續(xù)并廣泛參與部門經(jīng)營事務(wù)時，M型結(jié)構(gòu)就會徹底破壞。這一過程中，總行無法區(qū)別戰(zhàn)略性問題和運營問題之間的不同，因此有效的部門化要求總行管理層保持適當(dāng)?shù)木嚯x，這就要求總行要分權(quán)給事業(yè)部。當(dāng)然，總行對事業(yè)部的分權(quán)并不是分全部的權(quán)利，雖然總部一般不參與運營部門內(nèi)部激勵機制的執(zhí)行，但其間接影響仍然是巨大的。總行可以通過制定雇工政策，包括選拔標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等，來保持高層目標(biāo)和事業(yè)部的行為保持一致。

條線經(jīng)營責(zé)任：事業(yè)部的條線經(jīng)營責(zé)任指既對條線業(yè)務(wù)（主要以產(chǎn)品、客戶和渠道條線來劃分）的全部經(jīng)營管理活動和盈利狀況負責(zé)，也對本部門的管理負最終責(zé)任。這種責(zé)任體現(xiàn)在兩個方面，首先是總行對事業(yè)部的責(zé)任。總行將運營決策的職責(zé)分配給各個（基本上是自我管理的）運營部門（即事業(yè)部）。事業(yè)部內(nèi)部具備完整的組織架構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)部既設(shè)置前臺營銷管理部門，也設(shè)置風(fēng)險、人力、內(nèi)控、財會等中后臺部門，對內(nèi)行使一套完整的系統(tǒng)控制管理責(zé)任。

3. 從U型到H型的再造――控股子公司模式。威廉姆森認(rèn)為有些部門化的企業(yè)實質(zhì)上是控股公司，因為他們?nèi)狈Ρ匾目刂茩C制。H型（Holding Company）結(jié)構(gòu)就是一種松散的分部門化結(jié)構(gòu)，即這是一種缺乏必需的內(nèi)部控制機制的部門化企業(yè)，其分部往往通過子公司的關(guān)系附屬于母公司，總部對各運營的單位的控制非常有限而且不成系統(tǒng)，因此H型結(jié)構(gòu)有著高度的自治權(quán)。圖1中，高度授權(quán)與獨立法人責(zé)任的交點就是職能部門向控股子公司模式的再造。商業(yè)銀行控股子公司模式是母行將相P業(yè)務(wù)拆分出來，設(shè)立獨立子公司，子公司的組織管理、風(fēng)控體系、財務(wù)會計均獨立于母行。例如國際上先進的私人銀行所采用的組織模式多是控股子公司制。國內(nèi)的商業(yè)銀行主要通過投行、租賃、基金、保險等綜合化經(jīng)營組建附屬子公司機構(gòu)。

高度授權(quán)。母行對控股子公司高度授權(quán)。母行將具體的業(yè)務(wù)管理和行政管理權(quán)限全部交于子公司，但母行有權(quán)對控股子公司的經(jīng)營情況進行審計和核查，并提出整改意見。子公司按照公司治理方式進行系統(tǒng)管理，具備健全的組織架構(gòu)、清晰的職責(zé)邊界、同時具有獨立的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、激勵約束和信息披露制度。

獨立法人責(zé)任。控股子公司可以以自己的名義獨立進行各類民事經(jīng)濟活動，同時子公司要遵守母行統(tǒng)一的財務(wù)管理政策。控股子公司與母行實行統(tǒng)一的會計制度，母行要對控股子公司經(jīng)營計劃、財務(wù)會計、資金調(diào)配、對外擔(dān)保以及關(guān)聯(lián)交易等方面進行監(jiān)督管理。

三、 結(jié)論及建議

1. 對不同模式的比較分析。

（1）對部門制利潤中心模式的分析。相對于商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門模式，向部門利潤中心再造的主要優(yōu)勢：首先有利于提升市場競爭能力。部門利潤中心直接面對市場，具有高度生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，對市場反應(yīng)更加靈敏直接，有助于激發(fā)部門活力，提高資產(chǎn)運作效率和產(chǎn)品競爭力。其次有利于提升營銷平臺等級。通過總對總營銷，平臺等級較高，切入效果更好。最后有利于發(fā)揮總行政策優(yōu)勢。部門利潤中心直接參與經(jīng)營，有利于提高總行對市場的識別，充分發(fā)揮總行的政策優(yōu)勢，提升產(chǎn)品研發(fā)能力。

不足在于：首先是總行盈利壓力大。系統(tǒng)管理職能剝離后，業(yè)務(wù)拓展壓力主要集中到總行，總行直接經(jīng)營并維持盈利壓力增大。其次是條線管理職能弱化。利潤中心作為一個獨立經(jīng)營機構(gòu)，如何與分行有效配合并形成合力難度較大。最后是權(quán)責(zé)不完全對等。與高度的經(jīng)營決策權(quán)相比，部門利潤中心一般僅具有有限的人、財、物權(quán)限，可能會造成權(quán)責(zé)利的不一致。

（2）對事業(yè)部制利潤中心模式的分析。事業(yè)部模式具有如下優(yōu)勢：首先是有利于提高客戶服務(wù)能力。事業(yè)部按照業(yè)務(wù)流程進行職責(zé)分工，職能單位橫向聯(lián)系順暢，降低了條線內(nèi)部交易成本。事業(yè)部擁有獨立的產(chǎn)品和市場，能夠更好地提供多樣化、差異化的產(chǎn)品設(shè)計及解決方案，決策將更貼近客戶及市場需求。其次是有利于提高責(zé)權(quán)利的結(jié)合程度。事業(yè)部制具有高度自主的經(jīng)營決策權(quán)、人財物資源配置權(quán)和人員任用考核權(quán)，能夠較好地落實責(zé)任約束機制、權(quán)力保障機制和利益驅(qū)動機制。最后是有利于提高管理的專業(yè)化程度。總行職能定位從日常操作性業(yè)務(wù)向制定事業(yè)部長期戰(zhàn)略與規(guī)劃轉(zhuǎn)移，專注于加強對事業(yè)部經(jīng)營的監(jiān)控和考核，組織跨部門的溝通與協(xié)調(diào)。同時，事業(yè)部獨立經(jīng)營決策，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，有利于提高事業(yè)部經(jīng)營管理效率。

不足在于：首先是機構(gòu)龐雜。總行與事業(yè)部的職能機構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置和建設(shè)問題，可能造成人財物的浪費，增加銀行的管理和組織成本。其次是易產(chǎn)生條塊矛盾。事業(yè)部與分行之間存在互相競爭和滲透，可能導(dǎo)致銀行內(nèi)部由于利益沖突而出現(xiàn)內(nèi)耗。

（3）對控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下優(yōu)勢：首先有利于拓寬業(yè)務(wù)。子公司受銀行監(jiān)管政策約束相對較少，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴大，有利于開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)品種，全行收入更加多元化。其次有利于發(fā)揮市場導(dǎo)向。實行以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營機制，可同時為客戶提供一站式金融服務(wù)，市場響應(yīng)速度更快、更及時，有利于提升市場競爭力和價值創(chuàng)造力。最后有利于采取更加靈活的激勵機制。實現(xiàn)市場化的用人機制和管理模式，有利于調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，更好地激發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營的活力。

不足在于：首先是總部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程來行使對子公司的控制權(quán)，控制方法和控制范圍弱于事業(yè)部模式。其次是加大管控風(fēng)險。子公司具有獨立法人資格，往往不能有效及時傳導(dǎo)總行戰(zhàn)略規(guī)劃與政策制定。最后是增加稅務(wù)成本。母子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和內(nèi)部利益劃轉(zhuǎn)時需要獨立納稅，可能導(dǎo)致增加稅務(wù)成本。

2. 建議。這三種利潤中心再造的模式可以進行演化和優(yōu)化組合，如部門制利潤中心可以發(fā)展成事業(yè)部制、事業(yè)部制也可以發(fā)展成控股子公司、部門制利潤中心也可以直接發(fā)展成控股子公司制。在圖1中，將權(quán)與責(zé)的交點連成一條線，即利潤中心再造模式中的利的再造。這個“利”主要是涉及財務(wù)管理的控制體系，包括核算報告體系、預(yù)算管理體系、利潤分成體系、績效管理體系和資源配置體系。

首先，應(yīng)建立完備的核算報告體系。獨立建賬核算是利潤中心再造的前提和基礎(chǔ)，只有獨立建賬，才能準(zhǔn)確核算再造后部門的經(jīng)營業(yè)績。對再造部門既要按集（下轉(zhuǎn)第75頁）團統(tǒng)一的財務(wù)制度建立單獨的財務(wù)會計賬，又要根據(jù)集團管理需要編制單獨的管理會計賬，兩者缺一不可。

其次，建立精準(zhǔn)的預(yù)算管理體系。需要在準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，將利潤中心的再造部門作為獨立預(yù)算單元，下達精準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)。需要建立“財務(wù)會計+管理會計”雙維預(yù)算，同時下達財務(wù)會計利潤計劃和管理會計模擬計劃。

第三，應(yīng)建立清晰的利潤分成體系。利益分成是推行利潤中心再造的關(guān)鍵，只有合理分配再造部門與其他聯(lián)合營銷主體之間的利益，建立健全利益分成機制，才能推進再造的順利實施。利益分成要堅持責(zé)權(quán)利一致的原則，明確利益分成各環(huán)節(jié)的操作流程和管理規(guī)范，厘清各方在聯(lián)合營銷過程中的貢獻，按貢獻大小明確分成比例，準(zhǔn)確反映再造部門的經(jīng)營業(yè)績。

最后，應(yīng)建立有效的績效考核。有效的績效考核是推行利潤中心再造的必要條件，對再造部門的考核，要以利潤創(chuàng)造、風(fēng)險管理和市場競爭力為主，注重結(jié)果考核，引導(dǎo)其提升價值創(chuàng)造力、風(fēng)險控制力和市場競爭力。

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