高層管理人員行為準則

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇高層管理人員行為準則范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

高層管理人員行為準則范文第1篇

當今，加快經濟結構轉型給銀行業帶來了嚴峻挑戰，在經濟全球化、跨行業風險傳染概率提高的背景下，中國銀行業不僅要抓住機遇積極融入經濟結構轉型的浪潮，還要在健全公司治理、完善經營管理體制等方面取得顯著進展。但是，2010年年底發生齊魯銀行特大偽造金融票證詐騙案和2011年2月江西鄱陽縣農信社巨額財政資金侵占案，不僅嚴重影響了銀行信譽，而且也引起了一系列連鎖反應，導致銀行的社會公信力受到嚴重危害。

兩次合規失效的案例說明，合規風險正成為銀行業主要風險之一，國內銀行機構正面臨著巨大的合規性挑戰。對國內銀行業，特別是研討如何深入開展合規建設、構建合規文化建設長效機制等方面意義重大。

銀行業作為高風險行業，合規經營始終是銀行生存和發展的根基，是銀行實現穩健經營的關鍵所在，無論在任何時候都要將合規經營擺在重要戰略位置，只有不斷深入普及合規知識、推進合規經營管理、培育合規文化，才能使銀行風險始終處于可承受和控制的范圍之內。

對于合規文化，目前尚無統一的定義。但是結合巴塞爾銀行監管委員會《合規與銀行內部合規部門》和中國銀行業監督管理委員會《商業銀行合規風險管理指引》中對合規的定義，可將合規文化理解為：銀行機構為避免遭受法律制裁、監管處罰、重大財務損失或聲譽損失，自上而下地建立起一種普遍意識、道德標準和價值取向，以從精神方面確保其各項經營管理活動始終符合法律法規、自律組織約定以及內部規章的要求。合規文化的內涵包括誠實、守信、正直等職業道德與行為操守，“合規人人有責”、“合規從高層做起”、“主動合規”、“合規創造價值”、“內部合規與外部監管有效互動”等理念和行為準則，以及銀行對社會負責、銀行對員工負責、員工對銀行負責、員工對其他員工負責等價值觀念取向。

合規文化應成為銀行企業文化的核心構成要素，合規風險管理機制在合規文化的配合下方能有效發揮作用。只有理解了合規文化的概念，并深入開展合規文化建設才能確保銀行業穩健運行，才能有利于銀行業提高制度執行力和實現外部監管的有效互動、才能落實科學發展觀和履行社會責任。

合規從高層做起的作用

銀行高層的偏好及做法決定了合規文化的特點，高層的行為將成為無聲的榜樣，對員工的行為模式起到潛移默化的重要影響。銀行董事會、監事會和高級管理人員只有嚴格執行制度，明確并倡導合規價值觀，將積極主動踐行合規作為其義不容辭的責任，帶動和影響員工自覺遵守各項制度，并通過不斷完善公司治理，強化合規風險管理，才能對全行合規文化的形成起到舉足輕重的作用。

從企業文化經營角度看，銀行高級管理層的使命就是創造合規文化。管理層制定銀行的發展戰略、競爭目標、管理手段等重大事項，實際上為整個銀行合規文化的塑造定下了基調。因此，在合規價值觀的傳播與溝通中，合規應當從高層做起，并設定鼓勵合規的基調，倡導并推行誠信和正直的道德行為準則和價值觀念，努力培育全體員工的合規意識。只有自上而下地強調“合規人人有責、主動合規、合規創造價值”等合規理念，并有銀行高層做出表率時，合規才最為有效。

此外，合規風險管理是否有效，很大程度上是執行力的問題。要使合規的理念盡快深入人心，真正提高合規在全行的執行力，這要求銀行高層必須帶頭倡導合規文化，在日常業務經營過程中參與合規管理，加強對合規風險管理整體狀況的監督、檢查和指導，并且身體力行地遵守規章制度，從而維護合規價值觀的權威。無數的教訓表明，商業銀行違法違規，多是由于管理層的戰略失當、決策有誤或內控不力，甚至直接發端于管理層面和管理人員。只有高層率先垂范，帶頭合規，成為合規文化建設的倡導者、策劃者和推動者，合規風險管理的有效性才能真正得到提高，才能推動全行從理念上、經營上、管理上去思考、去努力、去實踐規范經營管理，倡導嚴格按規程辦事。

高層管理人員行為準則范文第2篇

【關鍵詞】激勵機制；公路施工企業；安全管理

前言

公路施工安全管理工作與施工人員的生命安全和企業未來的發展都有著密不可分的聯系，制定合理的安全管理機制還能有效激發施工人員的工作熱情，所以公路施工企業必須建立完善的安全管理機制，認真貫徹落實到企業的每一個環節中去，以確保項目在順利進行的同時可以取得最大限度的經濟效益。

1.激勵機制概述

激勵機制是指公路施工企業在項目計劃制定完成后，從施工人員的角度出發，運用一定的激勵手段調動員工的工作積極性，但是這種承諾是具有規范化和相對固定化的，隨著企業高層對激勵機制認識的不斷加深以及對公路施工企業特殊性的認知，激勵機制已經不僅僅是一種員工獎勵手段，它已經逐漸被應用到安全管理中去，以此規范控制施工人員的相關行為準則，最大限度的降低施工風險。

2.影響公路施工安全的因素

2.1環境因素

從某種程度上來說，由于環境因素引起的公路施工安全問題屬于不可避免性因素，如自然災害對施工路線的破壞影響，對于這一部分原因，公路施工企業只能做好應急準備措施以及加強危險發生后的治理措施。

2.2設備因素

公路施工工程較大，需要投入較多的設備資金來輔助施工項目，但是在設備的使用過程中，可能會由于超負荷工作或者設備檢修管理問題而造成設備突發故障，機械設備一旦發生故障，不僅會影響到項目進程，嚴重時甚至會危害到相關的設備操控人員[1]。

2.3施工人員自身因素

施工人員作為有個人意識的主體，在施工中會受到各種因素的影響，如企業內部的規章制度、團隊合作情況等，此外，由于施工設備更新速度較快，公路施工人員可能會由于自身專業技能限制而無法有效操控設備，容易造成企業損失和個人安全受到傷害。

3.激勵機制在應用中要注意的問題

3.1選擇合適的激勵時間

在項目不同的施工階段選擇切合實際的激勵手段，可以有效提高施工人員的工作效率，根據相關研究表明，公路施工企業適合的激勵時間一般分為三個階段，分別是施工前激勵、施工中激勵、施工后激勵。施工前激勵是指企業高層人員在接到項目后，根據項目工程制定出合理可行的施工方案，然后針對參與公路施工項目的員工設立于項目相關的激勵形式和激勵標準，簡單來說，就是企業激勵標準就是企業對員工的工程進度與工程質量做出一個基本的要求，但是企業通過這種手段可以有效抵消員工的抵抗意識，增加員工施工操作的行為標準，不僅可以保證工程項目的進程和質量，還可以通過員工對個人的自主約束增加安全系數，施工中激勵主要是指企業對于在公路施工中表現良好的員工給予口頭贊揚或者相關的物質獎勵承諾，以此激發員工的工作熱情，施工后激勵則是指咋項目結束后，企業安全管理人員對參與施工項目的人員作出全程評價，對安全意識強烈與表現良好的員工給予獎勵[2]。

3.2合理控制激勵程度

合理控制激勵程度首先需要相關的安全管理人員明確可以調動員工積極性的誘導因素，提取相關的誘導因素是要建立在對員工個人的實際調查分析之上的，一般而言，激勵程度可以根據員工安全生產任務的完成度與任務困難程度來衡量，確保激勵制度的公平公正，使其在安全生項目中可以有效發揮自身的助長作用，而不是由于激勵機制的偏失造成施工人員的不平衡心理，達到適得其反的效果。

3.3科學性和可操作性

一個可以推動企業發展進程的安全管理機制，必須死科學合理、具有可操作性的，這就要求激勵機制的確立是要以企業的安全管理制度為基礎的，激勵機制的科學性就是可以將施工人員的心理變化與項目的進展有效結合在一起，在不同的時期都有其適合的激勵制度，制定企業可行的激勵指標，而不是只對施工人員作出口頭承諾[3]。

4.在公路施工企業安全管理中設立激勵機制的方案

4.1全程激勵模式

制定全程激勵，可以有效保證施工人員在整個安全生產過程中保持良好的工作狀態，全程激勵的工作內容主要包括交流、選擇、評價、分配、比較交流。初步交流是為了了解員工的個人情況，明確其工作素質和能力以及員工個人需要，同時向員工表面企業的立場，制定員工在安全生產中的行為準則等，然后企業根據員工的實際情況為其安排合適的施工崗位，在工程結束后，企業會對全部員工進行考核，根據考核結果進行最終的獎勵分配，最后組織員工進行交流和比較，提出個人意見。全程激勵是一種固定額工作模式，其最大的特點就是具有可操作性和及時性[4]。

4.2多種激勵方式共同使用

公路施工企業中的安全管理激勵機制一般包括物質激勵和精神激勵兩種，其中物質激勵又包括晉升激勵、薪資激勵、獎金激勵，精神激勵則包括信任激勵、贊揚激勵、民主激勵。這兩種激勵方式都有其自身的優點與缺陷，物質激勵可以使員工最直接的感受到激勵機制帶來的經濟效益，將施工安全管理與薪資掛鉤，才可以使員工充分認識到是施工安全的重要性，而精神獎勵則是對員工的尊重和肯定，可以激發員工的成就感。合理結合兩種激勵模式，注意揚長避短，可以在安全管理中達到事半功倍的效果。

4.3保證企業全部員工共同參與

激勵機制的一個重要原則就是直觀和公開，安全目標的制定與實現是需要經過企業上下協同合作的，管理者只有在員工的支持與認可下才可以有效落實安全管理制度，同樣，只有員工的安全意識符合企業的發展目標才可以在企業中得到管理者的高度重視，因此，激勵機制需要安全管理人員通過對員工的分析調查來制定，員工的個人價值也需要通過企業的管理人員來肯定[5]。

結語

公路施工項目是加快社會發展進程的重要項目，但是其危險指數也相對較高，公路施工企業只有全面客觀的考慮施工狀況，制定符合企業發展和員工需要的安全管理機制，才可以再競爭激烈的經濟市場上贏得長期穩定發展。

參考文獻：

[1]劉啟軍. 激勵機制在施工企業人力資源管理中的應用研究[J]. 中國新技術新產品，2012，08：213.

[2]付宣. 論激勵機制在現代企業管理中的應用[J]. 中國外資，2012，13：22-23.

[3]陳海濤. 激勵機制在企業管理中的應用[J]. 經濟研究導刊，2015，01：16-17.

高層管理人員行為準則范文第3篇

【關鍵詞】煤礦企業；人力資源；中層干部；績效考核；制度建設；以人為本；和諧礦山

0 引言

煤礦中層管理者在參與煤礦戰略的制定、聯系煤礦高層管理者和煤礦基層管理者、煤礦決策的執行、任務的分解、煤礦的團隊建設和創建煤礦的文化方面等方面都有重要的作用。具體地講煤礦中層管理人員的作用主要體現在以下幾個方面。煤礦戰略的執行、煤礦戰術決策的制定、煤礦層管理者和基層管理者之間的溝通、煤礦高層管理者實現控制的紐帶、煤礦變革的推動者和煤礦未來高層領導者的后備軍。除此以外，煤礦中層管理人員在煤礦凝聚力的培養和煤礦安全執行力的建設方面都也具有重要的作用。

1 國有煤礦中層管理人員績效考核的特點

1.1 煤礦中層管理人員績效考核既有理解能力和執行能力的考核也有管理能力和領導能力的考核。煤礦中層管理人員在煤礦的管理實踐中扮演著管理者和被管理者的雙重的角色，因此，煤礦中層管理人員的績效考核要體現執行能力內容也要體現管理能力的內容。

1.2 煤礦安全問題是煤礦中層管理人員績效考核的突出特點。煤礦安全是一個重要的問題，煤礦中層管理人員對于煤礦的決策和生產有重要的作用，因此，在煤礦中層管理人員的績效考核中應該體現煤礦安全的內容。

1.3 煤礦中層管理人員要有理解能力和執行能力，還要有處理同級關系的能力，也即協調能力，這種協調同級部門之間能力對于煤礦管理的正常運行也是非常有必要的。因此，在煤礦中層管理人員的考核中，有體現煤礦中層管理人員協調能力的考核內容。

2 績效考核體系實施的保障措施

2.1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多文獻針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認同績效考核，而且要在內心上認同績效考核，把績效考核當作自我評價，自我發展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進煤礦績效考核行為的產生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。在煤礦應該一下幾個方面促進煤礦績效考核文化建設。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視。績效考核所需要的定量方法、精確的數學計算是與我們傳統文化中所習慣的定性判定是有差距的。21世紀是全球化的世紀，已經得到了人們的普遍認同，所謂全球化，則體現了以西方文化為強勢文化或主導文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態度，人們都不得不承認它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學習西方的績效文化吸收其他文化之長補己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標準和煤礦中層管理人員績效考核的結果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數據的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結論。并接受來自各個方面的質詢與監督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2.2 煤礦基礎管理的完善

首先，煤礦基礎管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結果的應用。煤礦中層管理人員績效考核結果的應用包括將煤礦中層管理人員績效考核結果運用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓等等方面。上面的分析已經指出，績效考核結果的應用成為了激勵機制。其原因在于，績效考核結果的應用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。煤礦中層管理人員的需要在激勵機制中所處的位置如下流程所示。

績效考核煤礦中層個體的需要合乎績效考核的行為績效管理目標的實現

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口 （因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認識，而是為了讓員工按照所設定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關系，進而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務升降的依據，還應該成為煤礦中層管理人員績效改進與制定煤礦中層管理人員培訓計劃的主要依據，作為薪資調整和績效獎金分配的依據。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機制要體現公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標是一致的，應該把物質激勵和精神激勵相結合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負強化中，自覺改進自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發揮。

除此以外，還應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數據提供了強有力的支持。

2.3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應滿足及時的要求。溝通的內容包括煤礦中層管理人員績效考核指標含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

3 結束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉變煤礦在社會主義市場經濟中角色和增強煤礦在社會主義市場經濟中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發展有著積極的意義。

【參考文獻】

高層管理人員行為準則范文第4篇

1．合規風險管理的內涵及其與銀行三大風險的關系

所謂合規，英文compliance的原意是遵守、服從，它包括兩方面的含義：一是公司的內部管理制度和業務規則符合法律法規、監管規定和行業準則二是內部管理制度得到實際執行。關于合規風險，國際巴塞爾銀行監管委員會的定義是：“合規風險是指銀行因未能遵循法律、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則，以及適用于銀行自身業務活動的行為準則而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。”

從上述合規風險的內涵看，合規風險的定義與我們比較熟知的銀行三大風險(信用風險、市場風險、操作風險)是有所區別的。其主要的不同之處是，合規風險簡單地說是銀行做了不該做的事(違法、違規、違德等)而招致的風險或損失，銀行自身行為的主導性特征比較明顯。而三大風險主要是基于客戶信用、市場變化，員工操作等內外部環境而形成的風險或損失，與外部環境因素的影響性、關聯性比較大。因此，巴塞爾委員會將合規風險界定為一種需要獨特管理技術和專業人員管理的風險，甚至將合規視為“銀行內部的一項核心風險管理活動”。但合規風險與信用、市場、操作風險之間又有著緊密的聯系。合規風險是其他三大風險特別是操作風險存在和表現的重要誘因，而三大風險的存在使得合規風險更趨復雜多變而難以控制，且它們的結果基本相同，即都會給銀行帶來經濟或名譽上的損失。在一定程度上甚至可以說它們之間有著某種因果或遞進關系。由于國際上對合規風險的認識和防范儀有10多年時間，國內銀行更是近兩年才破題，過去通常把合規風險視同于操作風險，多注重于在業務操作環節和操作人員等方面去防范和控制，其結果并不理想，操作風險仍然在銀行內部人員中大量存在并不斷變換手法。這就說明，商業銀行簡單地把合規風險等同于操作風險的認識是不全面和不準確的。雖然多數的操作風險主要表現在操作環節和操作人員身上，但其背后往往潛藏著操作環節設計的不合理和操作人員缺乏普遍合規意識。而銀行合規風險在絕大多數情況下發端于銀行的制度決策層面和各級管理人員身上，往往帶有制度設計本身的缺陷和濃厚的上層色彩。因此，就現實情況而言，銀行即使能夠成功防范人員操作風險的發生，也未必能防范、控制制度或管理上合規風險的發生。所以，對合規風險一定要格外重視，因為它有時造成的危害和損失比一般操作風險要大得多。

2．推行合規風險管理應遵循的原則

(1)高層性原則。合規風險管理強調應從銀行的高層管理人員抓起，帶頭倡導和執行誠信、正直的道德行為規范和合規文化，使銀行高層的言行與銀行宗旨和價值觀念要求相一致，并在全行推行合規人人有責、合規創造價值等理念，使合規風險管理覆蓋從高層管理人員到基層操作一線的每個層面和人員。

(2)主動性原則。合規風險管理倡導主動發現和暴露合規風險的隱患和問題，要求及時改進相應的業務政策、行為手冊和操作程序，以避免任何類似違規事件的發生和糾正已發生的違規事件，并對主動報告和被動發現問題的相關責仟人給予有區別的懲戒措施，形成鼓勵主動報告合規風險的基調。

(3)互動性原則、合規風險管理強調“有效互動”的合規文化，倡導通過合規與監管的有效互動，解決過去監管者與被監管者相互博弈，徹底糾正過去“貓鼠游戲”的傳統做法。主要體現在兩個方面：一方面，制度規則的出臺要廣泛征求被監管對象的意見，給予監管對象充分的話語權，使制度規則更具操作性，更符合銀行穩健經營的實際需求；另一方面，銀行也必須積極主動地爭取和利用在法律、規則和準則制定過程中的話語權，有針對性提出自己的意見和需求，主動爭取有利于銀行未來發展和業務創新的外郵政策。可以說，合規不是機械地執行規章制度，被動地接受監管處罰，而是要主動合規、有效合規、科學合規，實現合規與監管的良性互動。

(4)獨立性原則，保障銀行合規部門及其工作人員獨立地履行具合規管理職責，是巴塞爾銀行監管委員會特別強調的指導原則之一。就是通過建立自成體系、職責明晰、獨立調查、對高層負責的風險管理組織體系和運行機制，確保風險管理的組織及其成員具有高度的獨立性和權威性，使風險管理工作不易受到外部因素的干擾。

(5)創新性原則。合規風險管理并非僵硬的、一成不變的，也要與時俱進，大膽創新；同樣，創新是在合規基礎卜的升華，在創新平臺上達到更高質量和更有效益的合規。合規不能扼殺創新的動力，創新也不能拋棄合規固有的基因。

3．對推行合規風險管理的建議

(1)整合再造業務流程，盡快建立“流程銀行”。合規是銀行穩健運行的內在要求和基礎，合規風險管理機制必須建立在“流程銀行”基礎之上。脫胎于計劃經濟體制下的國內銀行長期處于穩定和封閉的市場環境中，形成了部門條塊分割、備管一段的部門風險管理模式和業務運作方式，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為限制，銀行內部相互制衡的機制難以有效發揮作用。因此，必須徹底打破以往承傳多年的“部門銀行”體制，整合、優化、精簡業務流程和組織結構，以有效避免畫地為牢、各自為政的現象，建立以客戶需求為中心的統一封閉流程，這樣既可以有效滿足客戶需求，更好服務客戶，又能控制好包括合規風險在內的各種風險，提高風險防范能力和水平。

(2)設置獨立的合規職能部門，明確合規部門的定位和權限。一是要從全行風險管理戰略角度，設置單獨的合規管理職能部門，明確合規部門獨立履行合規工作的職責和權限，確保合規部門的超脫性、獨立性和權威性。二是要配備具備必要資質、經驗、專業水準和個人素質的合規專職人員，以使他們能夠有效地行使職責。三是合規管理部門要協助高級管理層制定合規政策，主動識別和評估與經營活動相關的合規風險，評估內部各項程序和指引的適當性，及時跟進任何在政策和程序方面已被發現的缺陷，并提出修改建議。四是合規管理部門要對高層負責。對可能違反合規政策的事項，合規部門可獨立進行調查；對經調查發現的異常情況或可能發生的違規行為，合規部門可按程序直接向上一級合規部門或所屬機構管理層報告，必要時可直接向董事會或行長報告。

(3)構建合規風險管理機制，提高合規風防防范水平，一是建立有效的合規管理評價制度，科學設置合規管理考核事項，量化、細化考核指標，實行定性與定量相結合的考核制度，客觀評價各部門、業務條線和分支機構管理人員合規風險管理的能力和內部風險狀況。二是要把合規評價結果作為內部績效考核的重要指標，與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現倡導合規和懲處違規的價值觀念。二是建立內部責任追究制度，借助具有威懾力的合規責任追究制度，懲處違規行為，落實合規責任，并及時糾正錯誤，規范經營管理行為，充分體現銀行的合規價值取向。四是要建立舉報監督機制，疏通并敞開員工舉報違規、違法行為的渠道和途徑，建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違規、違法行為，強化對違規、違法行為的有效監督。

高層管理人員行為準則范文第5篇

一、跨文化管理理論起源

隨著企業跨國經營活動規模和范圍的不斷擴大，人們認識到文化的不同會導致各種各樣的難題。然而20世紀60年代和70年代，日本企業在跨國經營活動中取得的巨大成功引起美國經濟學者的注意，于是他們對美國和日本的子公司進行對比研究，發現日本企業在跨國管理中由于比較注重諸如目標、、人和、價值準則等“軟”的要素，成功地進行了跨文化的管理。所以，20世紀70年代后期美國興起了跨文化管理研究的熱潮。

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

二、文化差異與文化沖突

文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的“文化沖突”（不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程）。下面討論由于文化差異的幾種形態導致的文化沖突，進而給跨國公司帶來的巨大影響。

1、不同。在一些不太重視的國度里，管理者對員工的冒犯，也許不會引起他們太大的反應。但是，如果員工非常重視，管理者如果在這方面發生問題，不僅僅會影響平時的交流與管理，導致上下級的信息阻塞，東道國員工與外派人員相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對子公司的控制難度加大，最終造成跨國公司運轉不靈，反應遲鈍，使跨國公司在海外子公司的跨文化管理目標難以達到，盡而影響母公司整體發展戰略。

2、民族主義傾向。跨國公司的跨文化管理中，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管理者時，應特別注意應聘者是否具有很強的民族主義傾向。因為在重大的決策時，高層管理者很可能會首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時，在公司目標策略方面，他很難與總公司的期望達到一致。

3、價值觀差異。受中國傳統文化“穩中怕變”的影響，有些中方管理人員往往缺乏風險意識和冒險精神；而西方企業家則敢于創新和冒險。在對待工作的態度上，來自西方國家企業的管理人員信奉拼命干活、拼命享受的價值觀，追求從自身的努力工作中得到更多的物質滿足和樂趣；而中方則主張從工作中得到與同事交流的機會，以便更好的團結協作。價值觀的差異導致不同文化背景的人對同一事物的不同態度，從而產生分歧。因此在公司的內部管理上導致管理費用的增大，增加了組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。

三、跨文化培訓

面臨文化的不同、對異域文化的不了解，跨國公司首先要做的是跨文化培訓。跨文化培訓是解決文化差異，減少文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓的主要內容包括：

1、語言培訓。即，學習東道國的語言，以便工作中正常的交流。

2、對方民族文化及原公司文化的認識和了解。通過研討會、課程、語言培訓、書籍、網站和模擬演練等方式對員工進行培訓。以便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境。

3、文化的敏感性培訓。訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。從而使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱或挫敗感。

4、文化的適應性訓練。派到海外工作、出差或者學習；比如韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其它國家學習，學習計劃由學員自己安排。除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星公司培養了大批熟悉其它國家市場和文化的國際人才。

5、溝通及沖突處理能力的培訓。管理者通過各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道引導員工學習處理人際關系、談判和溝通的技能，從而促進員工之間的交流與合作。

四、跨文化管理的策略

據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。那么對于海外子公司到底應該采用哪種企業文化才利于公司的發展呢？

1、移植策略。跨國公司在國外創立子公司時，直接把母公司的企業文化植入子公司。這種方式一般適用于母公司的文化是強文化，而子公司的文化是弱文化時的情況下采用，因為這樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強文化，采用這策略必然會造成很大的文化沖突；子公司本土化強，母公司一般，則無任何效應。但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

2、文化滲透策略。母公司憑借文化優勢，對于子公司的當地員工進行逐步的文化滲透和逐漸適應母公司的人力資源管理模式，從而使東道國員工漸漸成為該模式的執行者和維護者。

3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當地文化傳統的基礎上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達到不同形態的文化或者之間相互結合、相互吸收的作用。三星康寧的持續成功很大程度上可以歸結為長達20多年的適度的壓力：三星積極擴張的理念推動康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機會；康寧公司保守謹慎的理念使得三星無法成立新的公司。

4、文化合金策略。即，母公司的企業文化與國外子公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進兩種文化相互了解、適應、融合，兩種文化的基礎上創建一種新型企業文化，以這種新型文化作為國外子公司的管理基礎。這種新型文化兼容性強，可容納不同文化、觀念，取各自長處進行融合創新，從而成為許多大型跨國公司跨文化管理的首選。

5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業文化己達成一定程度共識的第三國文化。當跨國公司無法在短時間內完全適應東道國的經營環境時，為避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突時采用此策略。如亞洲的跨國公司想在北美洲設立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的加拿大，然后通過加拿大的子公司總部對北美洲其他的子公司實行統一的管理。

6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土化。即，跨國公司的海外子公司無論是管理者還是普通員工，一般都在東道國招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態、語言以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識；當地雇員成本要遠低于外派人員的成本；子公司當地政府對于管理人員當地化要求及相關立法影響著公司高層管理人員的選擇；縮小子公司當地與母公司所在地的差異水平；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。

可見：人力資源本土化不僅是跨國公司跨文化管理的一個核心策略，同時也是東道國發展經濟的一個手段。人力資源本土化是全球跨國公司管理的新趨勢。

眾所周知，跨文化管理非常成功的企業是海爾集團。他的融文化就是把海爾的文化與美國的國家文化和民族文化都融合在一起，創造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公司上至經理下至員工沒有一個中國人，400多名職員全部聘用“洋經理”來管理；他的三位一體的本土化營銷模式是在當地設計，當地制造，當地銷售。當前在美國已經作到，設計在洛杉機，制造在南非，營銷在紐約。在三位一體的前提下，實行當地融資，當地上市，和當地文化融合，最終目的是創造本土化的海爾。