房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度

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房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文第1篇

關鍵詞：房地產(chǎn)工程；精細化管理

中圖分類號：F293文獻標識碼： A

引言

近年來，隨著房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)的競爭越來越激烈，同時在社會文明推動之下的人們對于房地產(chǎn)業(yè)的要求不斷提高，粗放型的管理模式難以實現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)管理工作的突破。精細化管理模式是順應時代潮流產(chǎn)生的新興管理方式，也是促使房地產(chǎn)業(yè)適應外部競爭環(huán)境的內(nèi)在要求。因此，在新的發(fā)展形勢下，面對房地產(chǎn)工程項目的要求標準不斷升高，如何實施房地產(chǎn)工程項目精細化管理，提高房地產(chǎn)業(yè)的競爭力已經(jīng)成為當務之急。

一、房地產(chǎn)工程項目精細化管理的現(xiàn)狀分析

自從推行社會主義市場經(jīng)濟以來，我國的房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展起來，但是由于我國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時間較短，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多以中小型企業(yè)為主，在房地產(chǎn)工程項目管理方面存在著許多的問題：第一，在房地產(chǎn)工程項目上存在著管理不規(guī)范的情況，多采用粗放型的管理模式；第二，部分房地產(chǎn)企業(yè)中沒有科學合理的管理制度，依舊采用專制的“人治”手段，管理松散、低效，不能進行全面的評價監(jiān)督和激勵，難以調(diào)動工作人員的積極性；第三，房地產(chǎn)業(yè)從事管理工作的工作人員素質(zhì)參差不齊，管理水平較低，無法實現(xiàn)管理的精細化；第四，房地產(chǎn)業(yè)在財務管理上存在過度控制成本的狀況，沒有立足房地產(chǎn)工程項目的全局，忽略了材料使用、局部建設的細節(jié)問題，容易導致“豆腐渣”工程[1]。

二、加強房地產(chǎn)工程項目精細化管理的有效對策探究

1、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，提高精細化管理認識

由于我國房地產(chǎn)業(yè)起步晚、發(fā)展時間短，很多房地產(chǎn)企業(yè)對工程項目的管理不夠規(guī)范，多采用傳統(tǒng)的粗放型管理手段，無法提升企業(yè)自身的競爭力，也不能滿足人民對房地產(chǎn)業(yè)日益提高的要求。對此，首先，房地產(chǎn)企業(yè)應當轉(zhuǎn)變自己的管理理念，從傳統(tǒng)的管理理念中解放出來，認識到精細化管理對于提高房地產(chǎn)工程項目的競爭力、促進房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要性，將精細化管理納入到房地產(chǎn)工程項目管理工作中來；其次，房地產(chǎn)企業(yè)要充分考慮到社會環(huán)境、消費者需求和工程項目的實際情況，綜合三方訴求，在工作中嚴格落實房地產(chǎn)工程項目的精細化管理工作，切實提高房地產(chǎn)工程項目管理的有效性。

2、標準化招標、提高建設項目合同管理的規(guī)范化水平

項目開發(fā)成本控制中，如何選擇一個優(yōu)質(zhì)的合作單位尤為重要，優(yōu)質(zhì)的合作單位不但能有利于成本的控制，還能創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，所以在項目的招標階段，應有一套標準的招標程序，公開、公平、公正的選取中標單位。在確定中標單位后工程項目各項工作的實施都是圍繞合同整體目標來運行，針對建設工程項目合同而言，主要是指開發(fā)主體與設計、施工等單位，以建設工程任務為基準，從而簽訂的一種合同，具有經(jīng)濟屬性，因此有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理來實現(xiàn)的。同時，在建設工程項目合同中還規(guī)定了各自履行的義務及解決爭議的方法。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，樓盤施工質(zhì)量、成本、進度與企業(yè)產(chǎn)品生命周期及獲利空間息息相關，而施工質(zhì)量、成本與進度控制均由合同的履行來體現(xiàn)。由此可見，強化建設工程項目合同管理，正確處理合同糾紛及索賠等尤為重要[2]。

3、打造房地產(chǎn)工程項目精細化管理隊伍

房地產(chǎn)工程項目精細化管理的工作人員是管理工作的實施者、執(zhí)行者，他們的素質(zhì)高低直接關系到房地產(chǎn)工程項目精細化管理效率的高低。但是目前房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員素質(zhì)參差不齊，管理水平較低，根本無法實行管理工作的精細化。

針對上述問題，我們必須打造一支高素質(zhì)的房地產(chǎn)工程項目精細化管理隊伍。第一，把好入職關，在進行招聘工作時，一定要全面考察應聘者的精細化管理能力和職業(yè)道德素養(yǎng)，切實招聘到“雙高”人才。第二，做好在職管理人員的培訓工作，定期讓管理人員進修，或者邀請社會管理精英到企業(yè)進行管理經(jīng)驗的講座，促進管理人員管理工作的心得交流，促進管理人員管理理念的創(chuàng)新、管理能力的提高。第三，做好管理人員的監(jiān)督評價和激勵工作，引導、督促他們切實在管理工作中落實精細化管理，提高管理工作人員的工作積極性。

4、完善房地產(chǎn)工程項目精細化管理制度

在部分房地產(chǎn)企業(yè)中沒有制定科學合理、精細明確的管理制度，也沒有全面的評價監(jiān)督機制和獎勵機制，導致房地產(chǎn)工程項目中權責不明，發(fā)生問題后，找不到負責人員，也無法調(diào)動工作人員的工作積極性。為了解決上述問題，我們必須制定精確、細致的管理制度，從房地產(chǎn)工程項目的設計到?jīng)Q策，從原料購進到施工，從工作人員的管理到成本的計算，從全局到細節(jié)，都要制定出明確的管理制度，責任到人，保障在出現(xiàn)問題后能夠找到相關的負責人，提高工作人員的責任心。還要制定科學的監(jiān)督評價機制，綜合領導評價、同事互評、自評，全面地評價工作人員。除此之外，要制定一些激勵機制，對于表現(xiàn)突出的工作人員“論功行賞”，比如可以發(fā)福利、獎金，還可以開表彰大會表揚，號召其他工作人員向其學習。

5、健全房地產(chǎn)開發(fā)項目監(jiān)理制度

要想提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體管理水平。必須要注意一下幾個方面的內(nèi)容:首先健全監(jiān)理制度，構建全方位監(jiān)理機制。重視監(jiān)理單位資質(zhì)管理，針對監(jiān)理取費標準而言，必須要依據(jù)市場實際情況，適當予以提高處理，預防惡性競爭。與此同時，必須要加大教育培訓力度，提升監(jiān)理人員的綜合素質(zhì);正確處理建設單位、監(jiān)理單位、承建單位三者之間的關系。建設單位與監(jiān)理單位具有合同約定關系，當監(jiān)理委托的合同一旦確定，則建設單位不可干涉監(jiān)理工作;建設單位必須要積極發(fā)揮協(xié)調(diào)與監(jiān)督作用，對監(jiān)理工作進行全面檢查[3]。

6、實現(xiàn)房地產(chǎn)成本控制的精細化管理

成本精細化管理是房地產(chǎn)工程項目精細化管理的重要組成部分，關系到房地產(chǎn)工程項目的質(zhì)量，也關系到房地產(chǎn)工程項目的效益。但是在現(xiàn)實中，房地產(chǎn)業(yè)在財務管理上存在過度控制成本的狀況，導致房地產(chǎn)工程項目中出現(xiàn)了忽略細節(jié)、粗制濫造的問題。故此，我們必須實現(xiàn)房地產(chǎn)工程項目的成本精細化管理。首先，要在保障房地產(chǎn)工程項目高質(zhì)量的基礎和前提下，實現(xiàn)成本最優(yōu)化利用，在施工中不能一味追求經(jīng)濟利益，使用劣質(zhì)材料；其次，在進行成本規(guī)劃時，一定要立足整個工程項目的全局，并且要注重工程項目的每一細節(jié)（材料、設備、工作人員、空間合理性等），避免出現(xiàn)“豆腐渣”工程。

7、強化房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量控制

強化質(zhì)量控制，有助于及時發(fā)現(xiàn)施工問題，分析施工工藝與合同要求、設計要求是否相符，經(jīng)由繪制動態(tài)過程控制圖與施工作業(yè)流程圖，可保證施工質(zhì)量。針對房地產(chǎn)項目部而言，必須要構建全方位的現(xiàn)場管理模式，領導層要樹立質(zhì)量意識，以達合同質(zhì)量控制目標。此外，必須要強化領導層的管理意識，定期開展工程部經(jīng)理會議，對質(zhì)量控制與安全管理進行綜合部署，充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性，強化現(xiàn)場質(zhì)量驗收。

結(jié)束語

綜上所述，隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和人們對房地產(chǎn)業(yè)要求的提高，精細化管理成為房地產(chǎn)工程項目管理的重要模式。因此，在房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，我們應當轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，提高精細化管理認識，完善房地產(chǎn)工程項目精細化管理制度，打造房地產(chǎn)工程項目精細化管理隊伍，注重綠色施工，保護工程項目的周邊環(huán)境，提高精細化管理的靈活性和有效性。

參考文獻：

[1]薛春屹.基于新形勢下我國房地產(chǎn)項目管理中存在問題思考[J].價值工程，2012(26):49－50．

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文第2篇

關鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā) 項目 精細化管理

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭的越發(fā)激烈以及國家一系列宏觀調(diào)控政策機制的不斷出臺，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理面臨的壓力越來越大，在新的復雜市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要贏得生存發(fā)展，就必須進一步加強內(nèi)部管理，特別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理方面，應該更加注重有效的質(zhì)量管理和成本控制，通過精細化的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理水平，促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

二、精細化管理概念以及房地產(chǎn)開發(fā)項目實施精細化管理的必要性

精細化管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理理念與管理技術的有機融合，重點是通過對企業(yè)項目中細節(jié)、流程的優(yōu)化控制，來進一步提高整體運轉(zhuǎn)效率，進而達到降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。現(xiàn)代化的精細化管理應用實施，需要綜合運用各種信息化、系統(tǒng)化、標準化和程序化的手段，對企業(yè)項目運作中的各項經(jīng)營活動進行精密的組織設計和協(xié)調(diào)管理。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在開發(fā)項目中實施精細化管理的必要性主要體現(xiàn)在兩個方面：

從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理方面分析，房地產(chǎn)開發(fā)項目具有明顯的項目建設開發(fā)周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應對這些風險問題，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目效益的實現(xiàn)，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產(chǎn)項目開發(fā)中存在的各種問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目風險防范控制能力。

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的外部環(huán)境方面，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，國家對于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也相繼出臺了一系列的調(diào)控管理政策。適應這些政策要求，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強項目開發(fā)建設階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全過程適應市場環(huán)境變化，進而增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場生存能力。

三、當前房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產(chǎn)開發(fā)項目在建設管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統(tǒng)的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設管理工作的各個環(huán)節(jié)，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統(tǒng)落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導致了成本控制管理目標難以實現(xiàn)。

第二，管理制度化以及規(guī)范化水平不高。確保整個房地產(chǎn)開發(fā)項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現(xiàn)階段很多房地產(chǎn)開發(fā)項目為了加快項目建設進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設開展過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題，甚至影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目的正常運轉(zhuǎn)。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理協(xié)調(diào)不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃設計，造成了房地產(chǎn)開發(fā)項目建設實施過程中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理方面的問題。特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本、質(zhì)量和進度方面的協(xié)調(diào)管理不足，目標管理在實際的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現(xiàn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理組織實施

第一，加強對房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的組織保障。在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施精細化管理，首先，應該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的運營管理模式進行改進，構建全新的項目精細化運營管理架構，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目設計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)和相互配合，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的順利推進實施。其次，應該完善房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產(chǎn)開發(fā)項目考核機制，對各個責任部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標的順利實現(xiàn)。此外，還應該注重加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的聯(lián)動保障管理，增強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現(xiàn)。

第二，以成本、質(zhì)量和進度作為房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的關鍵。成本、質(zhì)量和進度這三要素，是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的關鍵所在。在成本的精細化管理方面，應該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統(tǒng)，健全開發(fā)項目預算管理體系，全面地設置管理費用、銷售費用、財務費用、開發(fā)成本等費用成本科目，以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性支出，對項目成本實施預算管理。同時，嚴格按照預算計劃對各種成本費用支出進行預算審批，特別是加強預算外的預算追加和預算調(diào)整控制，以確保預算目標的實現(xiàn)，真正降低成本費用支出。在質(zhì)量精細化管理方面，應該建立質(zhì)量精細化管理體系，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目的設計質(zhì)量、施工過程質(zhì)量、質(zhì)量通病防范、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)的標準，執(zhí)行標準化的控制管理，防范各種質(zhì)量問題發(fā)生。在進度的精細化管理方面，則應該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質(zhì)量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務書，并加強進度控制監(jiān)督，確保進度目標的實現(xiàn)。

第三，加強開發(fā)項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產(chǎn)開發(fā)項目精細化管理的重要內(nèi)容，在具體的管理工作開展過程中，應該根據(jù)項目情況，認真研究國家有關房地產(chǎn)政策及相關規(guī)定，并開展市場分析和預判，進一步確定項目的發(fā)展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規(guī)避經(jīng)營管理風險。此外，在房地產(chǎn)項目開發(fā)管理過程中，還應該進一步加強內(nèi)部控制管理，完善內(nèi)控體系，做到依法合規(guī)審慎經(jīng)營，切實規(guī)避各類風險隱患問題。

第四，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的組織協(xié)調(diào)管理。組織協(xié)調(diào)管理在項目建設管理中具有非常關鍵的作用。在房地產(chǎn)開發(fā)項目實施過程中，應根據(jù)不同階段，適時、準確地加強協(xié)調(diào)管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設計部門、監(jiān)理部門和施工部門之間的協(xié)調(diào)，在項目管理機構建設、項目管理制度建設，進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制，項目建設的現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構實現(xiàn)各項管理工作之間的協(xié)調(diào)有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質(zhì)量控制標準和成本管控要求有序進展。

五、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施項目精細化管理，應該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，以成本、質(zhì)量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的精細化水平，促進房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目整體管理水平的提高。

（作者單位為濰坊晨琳經(jīng)貿(mào)股份有限公司）

參考文獻

[1] 薛萃.淺談做好項目精細化管理應抓好的五個環(huán)節(jié)[J].山西建筑，2011（31）：244-245.

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文第3篇

【Keywords】real estate enterprise；contract management；project cost management

【中圖分類號】F293.33 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0009-02

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合約管理的必要性

1.1 可以保障項目實施進度

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在針對項目進行設計開發(fā)的過程中，需要經(jīng)歷很多的程序，其涉及的范圍不僅包括土地、建筑材料、管理、財務等部分，同時由于房地產(chǎn)開發(fā)工程所涉及的時間很長，工期的計劃和設計對房地產(chǎn)開發(fā)十分重要，在項目實施的過程中，難免出現(xiàn)責任不明確，施工界面模糊，以及在合同簽訂時權利義務劃分不清晰，這些都會產(chǎn)生計劃以外的開支，從而導致施工成本的增加，更可能出現(xiàn)的是合同在管理的過程中，因為隨著施工情況的變化出現(xiàn)了變更，變更過程中沒有及時地簽訂補充合同而導致的索賠和糾紛。在合約制定和規(guī)劃的階段就對其進行有效管理，就能有效保證施工的進度和質(zhì)量。

1.2 可以降低項目風險

在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的過程中，科學有效的合約管理不僅能夠完善施工過程中的各個環(huán)節(jié)，還能夠有效降低施工的風險。在項目進行時，需要各種人力、物力相結(jié)合，每一個環(huán)節(jié)都存在不同的風險，而施工與合同擬定需要提前進行，所以合同的簽訂能夠有效控制施工中存在的風險以及成本的不確定性。

合約管理能夠有效預防各類風險并對成本加以控制主要表現(xiàn)為以下兩點。第一，節(jié)約時間。施工過程中若是能夠嚴格按照合約管理的條款執(zhí)行，則能夠在規(guī)定的時間完成各階段的任務，就能夠降低風險。第二，合約管理能夠?_保施工在可控的范圍內(nèi)，并且能將整體施工的進度和環(huán)節(jié)精準地進行規(guī)劃，所以合約管理是貫穿于施工全過程的，其不僅降低了施工的違約風險，還降低了資金的風險，以及相應的決策風險，以此達到了控制成本的目的。

2 合約規(guī)劃的成本控制現(xiàn)狀分析

2.1 編制階段

在房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的過程中，很多企業(yè)在項目成本數(shù)據(jù)的銜接過程中存在對接不全面的情況，這樣就導致前期的成本控制數(shù)據(jù)和后期的成本控制信息數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，甚至很多數(shù)據(jù)出現(xiàn)了重復的情況。所以建議在合同編制階段對相應的成本策劃進行有效的規(guī)劃，避免出現(xiàn)合約規(guī)劃失效的情況。再者，合同的內(nèi)容和界限是十分重要的，若是在編制的過程中合同內(nèi)容和界限不明確，就會直接導致后期的成本出現(xiàn)偏差，進而會出現(xiàn)后期對合同做出更改和調(diào)整，影響合同規(guī)劃的整體效果等情況。

2.2 執(zhí)行階段

首先，在執(zhí)行階段合同所涉及的內(nèi)容和范圍非常廣，而執(zhí)行的過程中也是多個合同同時執(zhí)行，在合同執(zhí)行有效的同時應該在整體的成本中減去合同的實際發(fā)生金額。其次，因為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目施工之前需要擬定的合同數(shù)量非常大，據(jù)不完全統(tǒng)計，最多的時候甚至可以達到400多份，很多企業(yè)在合同擬定的時候沒有對其進行很好的匯總和整理，導致合同的管理出現(xiàn)了混亂。因為每一份合同都是一份風險，而沒有提前做好分配則會影響合同在施工中起到的約束作用，也會加重工作人員的工作量，而影響工程的進展。第三，在房地產(chǎn)項目實施的過程中，會存在費用余量的情況，余量的表現(xiàn)直接反映出了施工的整體運轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，而對余量管理的不得當就會導致成本的支出增加，所以在合同執(zhí)行的階段需要對成本的余量進行科學有效的規(guī)劃，以此達到節(jié)約成本的目的。

2.3 動態(tài)成本分析階段

在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，需要及時對成本的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和審核，這樣就能夠避免出現(xiàn)成本超支的情況，若是在合同執(zhí)行的過程中有超支的跡象就應提前做好相應的預案，避免出現(xiàn)經(jīng)濟損失。在眾多的房地產(chǎn)企業(yè)合約管理中，雖然對成本支出的情況有所記錄，但是卻存在上報時間滯后的情況，這樣便有可能讓成本管理存在風險。如果對成本數(shù)據(jù)反饋不及時，必然影響動態(tài)成本的數(shù)據(jù)信息，這樣的動態(tài)成本分析階段嚴重影響了整個的項目推進實施。

2.4 成本后評估階段

在房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工之后，應該對項目成本進行評估。所謂成本后評估就是通過對每個階段制定的目標成本和實際執(zhí)行成本進行對比分析，分析結(jié)算和施工階段成本的差異，并得出相關經(jīng)驗。在對項目的整體施工進行評價時，形成書面報告應提交到相關部門。

在眾多的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程中，或多或少都存在成本管理體系不完善的情況，所以在成本統(tǒng)計中很多數(shù)據(jù)都缺失或與實際不符，而且由于房地產(chǎn)企業(yè)的員工流動相對頻繁，這些因素都會導致房地產(chǎn)數(shù)據(jù)失真，在新員工接手的時候，就需要對數(shù)據(jù)進行重新整理和計算，不僅影響工作效率，也影響項目的進展，還可能會出現(xiàn)成本損失和經(jīng)濟損失的嚴重情況。

3 加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合約管理對項目成本的控制措施

3.1 完善合同管理制度

在房地?a企業(yè)項目成本控制的過程中，合同管理起到了非常大的作用。因為合同不僅制約著成本變化，而且合同的簽訂也能夠推動項目的整體進展，所以完善合同的管理制度是企業(yè)發(fā)展的必要條件。針對合同管理建立的制度，應該以我國基礎法律為建設框架，將制度中的條款科學化、合理化，讓管理制度更加具有一定的保障，而且完善合同管理制度還能夠降低項目管理內(nèi)耗，提高企業(yè)的效益以及減少施工過程中的損失。

3.2 完善運營團隊體系

在任何企業(yè)中員工的團隊都是企業(yè)建設的基礎，房地產(chǎn)企業(yè)也是如此。在房地產(chǎn)企業(yè)中設有專業(yè)的合約人員對合同進行管理，這些管理人員必須擁有非常專業(yè)的合同管理知識，在合約管理團隊中，應該做到人員分工明確，責任分明，而且相互之間能夠很好地進行配合，對合同的擬定和管理能夠盡心盡力，充分發(fā)揮重要的協(xié)調(diào)和約束作用。合約管理人員在工作過程中，應不斷對合同的簽訂和執(zhí)行情況進行溝通探討，以此提高合同的質(zhì)量，在合同管理方面，不斷創(chuàng)新管理方式，以實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)平穩(wěn)高效的發(fā)展。

3.3 完善人員素質(zhì)

人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)管理的質(zhì)量，所以房地產(chǎn)企業(yè)合約管理人員的素質(zhì)提升也成為企業(yè)發(fā)展的焦點。目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理人員大多在管理方面比較精通，但是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工程施工專業(yè)知識方面，相比稍顯欠缺，所以在人員素質(zhì)培養(yǎng)的過程中，應加強對合約管理人員項目工程全過程的專業(yè)培訓，能夠讓合約管理人員了解并熟悉工程的進展情況以及相關專業(yè)知識。

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文第4篇

關鍵詞：房地產(chǎn)業(yè) 稅收征管 對策

改革開放30多年來，我國房地產(chǎn)業(yè)得到了迅猛發(fā)展,成為國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)稅收成為地方稅收的主要來源之一。近年來，溫州市區(qū)房地產(chǎn)業(yè)在自我發(fā)展和宏觀調(diào)控中不斷發(fā)展壯大，總體上呈現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的格局，成為推動溫州市經(jīng)濟和社會發(fā)展新的增長點和重要支撐。但在發(fā)展過程中以及稅務部門管理的過程中也出現(xiàn)了一些新情況和新問題，本文僅從稅收征管角度探討溫州市區(qū)房地產(chǎn)業(yè)征管情況。

一、溫州市區(qū)房地產(chǎn)業(yè)的稅源征管情況

（一）溫州市區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)稅收征管體制

2002年以前，市本級房開企業(yè)歸市地稅局直屬一分局征管，其余按照屬地管理原則分屬四個區(qū)分局征收。2002年，溫州市區(qū)地稅新征管模式到位，市區(qū)房地產(chǎn)業(yè)稅收集中歸屬直屬一分局進行征管，即溫州市級和所轄四個區(qū)的房地產(chǎn)企業(yè)實行集中統(tǒng)一征收管理，做到了征管政策口徑一不致性、無差別。同時，2001年12月根據(jù)《關于溫州市區(qū)征管范圍具體劃分意見的通知》（溫地稅征[2001]186號）文件精神，市區(qū)所有外駐溫建筑企業(yè)稅收均由直屬一分局征收，為掌握房地產(chǎn)業(yè)稅源在建筑開發(fā)環(huán)節(jié)信息奠定了良好的基礎。

（二）溫州市區(qū)房地產(chǎn)業(yè)稅源收入情況

房地產(chǎn)業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，已成為各地經(jīng)濟發(fā)展的重要引擎產(chǎn)業(yè)，對拉動經(jīng)濟快速增長發(fā)揮了積極作用。房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展在稅收上體現(xiàn)得非常明顯。以溫州市區(qū)為例，房地產(chǎn)業(yè)稅收收入（不含國稅部門征收的企業(yè)所得稅，下同），從2002年的38.52億元增加到2011年的20.64億元，平均每年增長14.23%，遠高于當?shù)氐腉DP增長與地方稅收收入增長幅度。

市區(qū)房地產(chǎn)業(yè)稅收收入每年均占市本級（含四個區(qū)）地稅收入的45%以上，2008年至2011年，直屬一分局組織的房地產(chǎn)稅收（不含國稅部門征收的企業(yè)所得稅與二手房轉(zhuǎn)讓稅收）占市本級地方稅收收入的比重分別是16.71%、17.94%、17.48%、19.49%，占比逐年提升。

二、溫州市區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)征管現(xiàn)狀

（一）會計核算不規(guī)范，導致納稅申報額不實

會計法和稅法均要求房地產(chǎn)企業(yè)核算時應遵循權責發(fā)生制和配比性原則，而從該市現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)財務核算存在著諸多不規(guī)范現(xiàn)象，如： 1、以房產(chǎn)抵償債務不計應稅營業(yè)額，用商品房抵頂銀行借款本息，抵頂應支付的建安工程款、廣告費用、水電費用等支出直接記入應付款科目，不計銷售收入，不申報納稅；2、預收房款延期計入營業(yè)收入，在開具發(fā)票、結(jié)清房款、辦理房屋權證之前的預售階段，將收取的購房定金或誠意金，存入個人賬戶、關聯(lián)單位賬戶或者銷售公司賬戶，延遲繳納相關稅金；3、房屋已竣工但未決算的，以收入、成本無法準確反映為由，不申報納稅；同時將部分可投入使用房屋出租給他人，但租金收入不納入會計核算，不申報納稅。4、虛增成本，加大費用。如利用地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)廣告和業(yè)務宣傳費可無限期結(jié)轉(zhuǎn)移后的規(guī)定，通過虛開高開宣傳費的方式，增加企業(yè)成本。

（二）房地產(chǎn)行業(yè)項目周期長，成本核算混亂

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的建設周期較長，大部分的成本費用發(fā)生在前期，對這部分費用是按初期“開辦費”還是“工程成本”對待，稅務部門和企業(yè)之間意見無法統(tǒng)一。特別是開辦期跨年度，且第二個年度有開發(fā)項目的企業(yè)，直接影響其招待費等費用的核算。部分企業(yè)的開發(fā)項目實行連續(xù)滾動開發(fā)，項目決算期又有意無意地滯后，成本無法及時結(jié)轉(zhuǎn)，甚至存在工程項目已竣工驗收且交付使用，仍然不結(jié)轉(zhuǎn)收入，導致應納稅所得額無法準確計算；還有的房地產(chǎn)開發(fā)是跨地域滾動開發(fā)，且同時開發(fā)幾個項目。稅務機關一般都以年度為單位，但事實上，房地產(chǎn)企業(yè)的項目決算要等到整個項目工程通過驗收之后才能進行，也就是說，一天沒通過驗收，項目本身就不能算出利潤，這就給房地產(chǎn)行業(yè)稅源監(jiān)控帶來困難。

（三）稅務機關與房地產(chǎn)企業(yè)管理對象不統(tǒng)一

稅收的管理對象是企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營對象是項目，因此稅務機關很難按戶確認房地產(chǎn)業(yè)納稅人的年度財務收入和應稅收入，或是根據(jù)配比原則通過成本費用、資產(chǎn)規(guī)模等分析手段確認申報收入的合理性。這些給房地產(chǎn)行業(yè)的稅源控管造成很大的困難。同時，房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本核算時，有意無意地不分項目設立成本明細，而將完工和未完工的多個項目成本混在一起，導致賬面暫時性虧損或隱瞞巨額利潤；

（四）外部信息來源滯后，過多依賴事后管理

房地產(chǎn)涉及到國土、規(guī)劃、建設、房管、招投標中心、國稅、地稅等多個部門，由于沒有建立統(tǒng)一信息共享機制，部門之間的信息傳輸渠道不暢，稅務機關不能及時掌握有關情況，大部分管理信息的獲取仍然依靠征管人員的工作責任心，通過下戶走房或通過電視、報紙、網(wǎng)絡等媒體，或通過詢問部分關聯(lián)度相對密切的單位，才能獲取相關項目開發(fā)信息。稅務機關獲取信息渠道過窄、來源渠道不暢、信息滯后、過多依賴事后管理等現(xiàn)狀，影響了稅務機關有效實施科學化、精細化管理。另外，目前溫州市信息共享的外部合力仍未能全面形成，缺乏相應的激勵制約手段，信息共享未能實現(xiàn)，導致房地產(chǎn)行業(yè)稅源的源泉控制全面落實。

三、加強房地產(chǎn)業(yè)稅收征管的對策和建議

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理制度范文第5篇

摘要：財務預算管理在企業(yè)日常經(jīng)營決策和未來發(fā)展中有著至關重要的作用。對于這些年高速發(fā)展與增長的房地產(chǎn)行業(yè)而言，為確保經(jīng)濟效益的增長，實行合理的財務預算管理是非常有必要的。

關鍵詞 ：房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理特點；財務預算管理問題；解決策略

一、房地產(chǎn)企業(yè)預算管理的主要特點

房地產(chǎn)行業(yè)的特點是投入資金多,建設周期長,投資風險高，負債率也高，所以健康的現(xiàn)金流預算是房地產(chǎn)企業(yè)財務預算的重要基礎。現(xiàn)金流財務預算的重要性大于利潤表預算和資產(chǎn)負債表預算。

房地產(chǎn)企業(yè)長期的發(fā)展過程中，工程項目是房地產(chǎn)企業(yè)最主要的項目管理過程，那么在項目發(fā)展和建設過程中，財務成本管理是非常重要的一項內(nèi)容，主要就是因為房地產(chǎn)企業(yè)項目的周期比較長、跨度久，同時涉及到的業(yè)務范圍也比較廣，要想做好成本開支的控制是比較難的，因此做好工程項目的成本預算控制，使得工程項目預算成為房地產(chǎn)企業(yè)財務預算的核心，從而做好房地產(chǎn)項目的成本控制是非常重要的。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理存在的問題

1.預算和管理目標互相脫節(jié)

通常在預算管理過程中，要想做好預算控制和管理目標互相適應是非常難的，原本的預算標準也缺乏一定的管理體系，因此很多的房地產(chǎn)企業(yè)都是采用傳統(tǒng)的預算方式進行預算控制和管理操作，在進行預算編制和控制的過程中，需要在年度經(jīng)營整體的經(jīng)營指導條件下進行年度預算的控制。在項目開發(fā)過程中，對于項目預算控制缺乏系統(tǒng)的管理，使得項目在投資、建設等過程中都缺乏必要的認識控制，造成企業(yè)在預算工作開展過程中缺乏相應的數(shù)據(jù)支持，造成預算控制的不合理性。

2.缺乏預算體系和管理制度

在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)管理過程中，尤其是項目預算在財務控制管理過程中，由于企業(yè)項目實施單位的各種預算管理沒有建立相應的系統(tǒng)的、有效的組織關系，使得整個企業(yè)的財務預算控制和管理缺乏必要的組織管理體系，也使得企業(yè)的管理制度不夠全面，造成房地產(chǎn)企業(yè)對于項目建設過程中預算控制的認識缺乏，使得整個預算控制流于形式，缺乏必要的考核機制，使得預算目標和監(jiān)督變成了空談。

3.預算管理相關財務數(shù)據(jù)缺乏，預算實施效果不佳

房地產(chǎn)企業(yè)通常為了獲得較好的市場份額，獲得較多的經(jīng)濟利益，在市場競爭過程中，通常都會通過一切手段來降低工程項目的投資和費用支出，在施工過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)搶進度、趕工程的現(xiàn)象，這也是豆腐渣工程頻繁出現(xiàn)的原因，或者是在設計階段，缺乏系統(tǒng)的認識和財務預算控制，從而使得在施工運行過程中，對于實際情況考慮不足，造成施工圖紙需要不斷地進行變更，甚至出現(xiàn)了大量的費用支出，造成施工實際結(jié)算和初期預算控制管理之間較大的出入，甚至在工程項目竣工結(jié)算時，遠遠地超出了施工圖紙的預算范圍。

4.缺乏有效的管理控制機制和分析控制機制

企業(yè)沒有獲得準確的數(shù)據(jù)，甚至在獲得數(shù)據(jù)的情況下，也沒有對數(shù)據(jù)進行有效的分析和管理，使得財務管理的執(zhí)行狀況卻不能夠同步運行，無法對預算執(zhí)行進行有效地控制，使得企業(yè)在完成項目的財務管理預算控制時，沒有做到及時地、全面地的預算分析和管理。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財務預算管理的問題研究對策

1.貫徹全面預算管理的觀念

房地產(chǎn)企業(yè)必須對全面預算管理給予足夠的重視，管理層要從根本上加強對預算管理重要性的認識，通過對預算管理工作的開展內(nèi)容、開展過程以及開展效果有一個正確的認識和評價，從而能夠針對預算管理目標制定相應的預算管理計劃和制度，并且鼓勵企業(yè)員工集體參與財務預算管理。

2.做好企業(yè)全面預算管理制度和考核體系建設

房地產(chǎn)企業(yè)在完成企業(yè)的全面預算管理體制建設過程中，一方面需要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點和經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行詳細地分析和整理管理，另一方面需要建立一套完善的房地產(chǎn)項目開發(fā)成本預算控制指標，根據(jù)項目中涉及到費用科目進行詳細的成本數(shù)據(jù)積累，從而在進行標準執(zhí)行的過程中，需要不斷地完善和改進企業(yè)自身的成本建設，形成一定的費用定額標準，對于房地產(chǎn)企業(yè)項目成本預算管理過程中出現(xiàn)的難題，需要認真地對責任中心進行明確，制定詳細的責任管理制度，從而做到崗位職責和部門管理職責，降低問題的發(fā)生概率，界定預算目標，編制預算，匯總，復核與審批，從而能夠達到控制預算管理目標和計劃實施的全面管理制度。

強化房地產(chǎn)企業(yè)財務預算工作的執(zhí)行力度，必須完善房地產(chǎn)財務預算考核機制的建設。財務部門應該及時的掌握房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門在執(zhí)行房地產(chǎn)預算計劃過程中的反饋信息，以便于準確的掌握房地產(chǎn)企業(yè)財務開支計劃。企業(yè)財務預算管理部門應該按照這些反饋信息并套用相應的考核標準，對不同部門的財務預算工作開始情況進行考核，并依據(jù)相應的激勵考核措施，提高房地產(chǎn)采取預算計劃的執(zhí)行度。

3.運用信息化手段對企業(yè)的財務預算進行管理

基礎工作的內(nèi)容包括房地產(chǎn)企業(yè)各項數(shù)據(jù)記錄、定額應用、成本與計劃，工作量測算，標準化工作，信息收集工作等。基礎工作管理的加強，可以為企業(yè)提供更加精準的預算數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)全面預算管理提供鋪墊。

房地產(chǎn)企業(yè)管理部門應該借助于信息化的手段來開展。按照房地產(chǎn)企業(yè)的會計信息標準預計經(jīng)濟活動信息標準，并建立房地產(chǎn)企業(yè)的財務數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)庫，確保財務管理信息化的標準規(guī)范。

4.應用科學的財務預算管理方法和程序

（1）一般來說，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長達2～3 年或更長的時間，不確定性因素多，編制預算不僅反映年度財務狀況，而且反映項目綜合情況，因此，房地產(chǎn)企業(yè)預算應側(cè)重現(xiàn)金流量的預算管理，在方法上要求從粗到細，先從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，再細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業(yè)周、月、年度計劃，最后實行跟蹤管理。合理安排好編制周期。在編制周期上，應按年，季，月，甚至按周安排資金預算的編制、調(diào)整，分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運行。

（2）運用科學的財務預算管理程序，對企業(yè)的財務預算管理目標進行分解，強化預算的責任控制管理。企業(yè)應該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門劃分責任單元主題，并將財務預算標準分解到不同的職能部門作為子目標付諸實施，進而通過定期的考核監(jiān)督，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務預算計劃的執(zhí)行力度，避免由于控制管理力度不足導致各項財務預算管理做事流于形式。

四、結(jié)論

財務預算可以為房地產(chǎn)企業(yè)提供預先的風險補救和防范措施，市場經(jīng)濟發(fā)達的今天，競爭也愈加激烈，風險也越大，所以財務預算管理體制是房地產(chǎn)企業(yè)不可或缺的一部分。房地產(chǎn)企業(yè)應該重視財務預算管理的重要性，結(jié)合自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，采用切實可行的財務預算管理方法和程序，深化和加強目標成本管理，形成全面的科學的財務預算管理體系。

參考文獻：

[1]解志翔.房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理中存在問題的思考.[M]財經(jīng)界（學術版）,2011.01.