房地產企業管理

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房地產企業管理范文第1篇

關鍵字：房地產企業；管理模式；組織結構

在進行異地化擴張的過程中，房地產企業的開發項目數量迅速增多，地理區域不斷擴大，原有的企業管理模式已經跟不上企業快速擴張的需要，必須根據實際情況進行修正、甚至重新構建。

一、房地產企業現有管理模式

從集團公司與區域公司、城市公司之間的定位和分工來看，房地產企業的管理模式主要分為三類：戰略管理型、財務管理型和操作管理型。[1]

在戰略型管理模式下，集團公司的職能以戰略規劃為主，重點關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化、以及戰略協同效應的培育，區域公司和城市公司貫徹執行集團公司的既定戰略。在財務型管理模式下，集團公司主要通過財務指標對區域公司、城市公司進行管理和考核，特別關注投資回報，追求集團公司利益最大化，區域公司和城市公司圍繞財務指標來安排經營活動，在房地產開發中享有較多的管理權限。在操作型管理模式下，集團公司要對區域公司、城市公司的日常經營行為進行管理，重點關注經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理，區域公司和城市公司只要負責執行指令。

三種管理模式不存在孰優孰劣之分，只有適合與不適合，房地產企業應結合自身的特點來選擇合適的管理模式。

二、構建房地產企業管理模式應考慮的要素

1、房地產項目的特點

房地產項目的主要特點表現為一次性、建設周期長、投資金額高、受政策影響大。每一個房地產項目都是一次性的，整個開發開發周期短則1-2年，長則達10年以上，投資金額從幾千萬到幾億、甚至上百億不等。房地產業帶動著幾十個相關產業的發展，住宅類物業又牽涉到民生問題，因而不斷受到國家的宏觀調控。

2、企業管理和項目管理的區別

企業管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。項目管理是在一定的約束條件下，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作。從定義來看，兩類管理的內涵基本一樣，區別在于角度不同，企業管理是企業的角度出發，圍繞企業目標展開，而項目管理是從項目的角度出發，圍繞項目目標展開。當只有一個項目時，企業的管理活動以該項目為中心，等同于項目管理。當有多個項目，并發展為異地化開發時，各項目的分目標應盡可能與企業管理的目標保持一致。[2]

3、管理層次和管理幅度的關系

管理層次與管理幅度是影響企業管理模式與組織結構的兩個重要因素：管理層次是指組織的縱向結構，即整個組織系統共劃分多少層次、多少等級；管理幅度是指組織的橫向結構，即一名上級管理者所直接管理的下級人數。管理幅度與管理層次成反比關系，一般來說，管理幅度越大，管理層次就越少。根據大量實例和相關研究經驗，管理幅度以3-8人為最優，管理層次以3-4左右為最佳。

三、房地產企業管理模式構建

1、構建思路

構建房地產企業管理模式，需要綜合考慮房地產項目、企業管理與項目管理的特點、管理層次與管理幅度的關系等要素。在集團公司與區域公司層面突出企業管理的屬性，定位于戰略、決策、研發；在區域公司與城市公司、項目部層面突出項目管理的屬性，定位于執行、操作。遵循以上要素，分別從上、下兩個層面來構建管理模式。

2、自下而上構建房地產企業的項目管理模式

當企業在某個城市、或在某個地理位置上比較相近、可實行公司化管理的區域內有3-10個房地產項目，我們可以構建城市公司――項目部的管理模式。城市公司設立投資部、設計部、前期部、采購部、合約部、工程部、營銷部、行政部、人事部、財務部，每個項目設立項目部，人員主要包含設計、前期、合約、工程、營銷，其它職能可以由城市公司統一管理協調。城市公司――項目部是房地產企業最基本的管理模式，組織結構圖如下：

3、自上而下構建房地產企業的企業管理模式

當企業在某一區域內城市公司的數量超過5個，達到8-10個時，可以構建區域公司――城市公司――項目部的管理模式。在這種模式下，城市公司的公司屬性進一步弱化，可以不設投資部，把投資職能和部分采購職能放在區域公司，而區域公司則要突出戰略、研發的職能，一般下設戰略投資部、研發設計部、前期部、采購部、合約部、工程部、營銷部、行政部、人事部、財務部。對于全國化開發的大型房地產企業，可以再增加一個管理層級，構建集團公司――區域公司――城市公司――項目部的管理模式，這種管理模式分工明確、管理高效，能適應異地化開發的需要，組織結構圖如下：

房地產企業管理范文第2篇

近年來,隨著房地產行業的高速發展、環境的劇烈波動和競爭的加劇,房地產企業開始進行大規?？鐓^域擴張和并購整合,規模化、集團化成為房地產企業的發展趨向和重要特征。

規模化經營是“指企業采用生產要素凝聚和重組的經營方式以及由此所決定的經濟效益”。規模化發展要求房地產企業從以往粗放式的發展模式向集約式、精細化轉變,它特別強調企業管理的專業化能力,同時要求企業的組織結構清晰、各組織模塊職能明確,業務單元劃分適當,并且相互之間的聯系通道順暢,業務流程管理高效。

集團化發展對房地產企業的管控能力和資源整合能力以及專業化能力都提出了更高的要求。一方面,它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業務單元的有機運轉,且高效地掌控不同區域的多項目運作;同時,不同區域的項目在開發時還要保持協調運轉、規范運行,以保證高效順利地完成。另一方面,必須更好地配置企業資源,做到優勢互補,互相推動,有效降低管理成本。

規?；?、集團化已成為當前中國房地產業的發展趨勢,在其促動之下,母公司的管理幅度迅速加大,母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區域聯動”的集團模式轉型成為必然。相應地,現有的房地產企業的組織管控模式也應做出必要的調整與創新,否則難以適應發展的要求。

2價值鏈理論

1985年,邁克爾?波特首次提出“價值鏈(Value chain)”管理理論,其認為,企業的價值產生于包括生產(投資)、經營、銷售、服務和內部管理的各個環節以及各環節協調運作產生的整體價值增值,而這一相互聯系、彼此促進的價值產生的動態過程就是價值鏈。

價值鏈具有如下特性:(1)企業的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面,其中基本活動主要是直接創造價值的業務環節,而輔助活動主要是企業的內外部管理活動;(2)企業的價值活動其各環節是相互聯系的統一整體,每一環節完成自身的工作內容后,傳遞到下一環節。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協作,實現價值增值。(3)企業競爭優勢來自于成本領先和差異化,而從價值鏈角度來看,企業競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優化、協調的價值鏈活動。

3房地產企業價值鏈構成

按照價值鏈理論,房地產企業的開發作業流程,同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

3.1房地產企業價值鏈中的基本活動

(1)前期研究決策階段:通過縝密細致的市場調研,結合企業自身綜合實力,對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究,確定項目業態和開發模式,進行價值研判與決策。

(2)規劃階段:根據前期決策,委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計,形成良好的功能規劃和市場識別,將土地最大限度實現增值。確定設計方案后,依法對擬建地塊進行規劃保健,獲得許可。

(3)工程建設階段:通過招標比選,選擇最優施工企業,使其有能力完成設計方案,實現低成本、高質量施工,并對工程施工進度、質量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業投入成本,使之轉化為產品價值。

(4)銷售階段:在取得房屋銷售許可證的基礎上,對產品進行推廣與銷售,并根據客戶需求反饋,對在建和后期擬建產品設計和建造進行修正,實現銷售價值最大化。

(5)物業管理階段:產品開發、銷售完成后,對產品進行物業管理、保修和后期維護。

? 3.2房地產企業價值鏈中的輔助活動

房地產企業價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產特有產業價值鏈特性的基本活動的開展而開展的,它穿插、融合于房地產價值鏈運作的整個過程。

(1)戰略定位管理:確定企業的發展方向和宏觀戰略,作為具體經營方針制定的依據,保證企業核心競爭力的培育和發展。

(2)財務和人力資源管理:人力和資本是企業發展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制,促進知識資源的積累和應用;財務管理是就做好企業的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務籌劃。

(3)企業文化:企業在生產經營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業文化是企業重要的價值附加值來源,在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

(4)企業創新:在激烈競爭的

房地產市場中,技術、產品、銷售和管理等方面的創新,是企業不斷獲取競爭優勢和獲得價值增值的重要手段。 4價值鏈運營管理模式

價值鏈運營管理模式是以房地產價值鏈為核心,按項目開發流程實現一體化協同。公司所有職能模塊和業務單元均基于價值鏈定位,從業務線、職能線及戰略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責,整個價值鏈上橫向的各個協同單元成為利益共同體,互為依存,互為客戶,各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻,通過協同提高效率,從而實現整個價值鏈的價值創造最大化,形成橫向一體化。相互協同又相對獨立的各個業務單元和模塊作為“小價值鏈”,通過積累形成各自的專業化優勢,提高專業化能力,形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優勢,從而形成集團不可復制的核心競爭力。 根據上述價值鏈理論,將房地產企業的價值鏈條整合為橫向一體化協同和縱向一體化協同。橫向一體化協同注重提高運作效率、降低成本;縱向一體化協同注重知識積累、專業能力的提升。

4.1橫向一體化協同

首先由四大中心――戰略研發中心、產品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發業務鏈條,這是地產企業價值鏈的核心和主干;由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業化服務的支持平臺;業務鏈條以支持平臺為依托開展經營活動,相互作用,形成立體協同的價值鏈。這條鏈延伸到企業外部與戰略合作伙伴和利/，！/益相關方(如:供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售等)對接串聯起來,就構成了房地產企業的整條價值鏈。

基于價值鏈,四大中心作為業務單元分工明確、準確定位。戰略研發中心側重于集團戰略研究,目標計劃及項目的高、精研發和經營環境分析;產品設計中心側重于項目規劃與設計,致力于環保、節能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產品設計;制造中心側重于產品制造過程的標準化、程序化、規范化以及產品制造的高效率、低成本;營銷中心側重于營銷和服務,基于消費者心理,研究需求趨勢和營銷方式,建立營銷管理和服務特色;與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏;實現價值鏈創造價值的做大化。

基于價值鏈,業務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存,互為客戶。創造是所有業務單元和模塊的共同取向。這樣,就會產生協同效應,并打破部門和業務單元之間的界限,實現價值鏈的價值最優。具體工作中,各業務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內首先努力做得最專業、最有效率,然后主動地參與價值鏈其他環節的工作,從不同的視野貢獻智慧,避免漏洞,防止風險。

4.2縱向一體化協同

房地產企業管理范文第3篇

摘 要：本文首先對WSR方法論進行了簡單的分析，然后分析了在房地產企業中如何通過WSR方法論的應用來實現企業的規范的管理，可供參考。

關鍵詞：WSR方法論；房地產企業；管理；應用

近些年來，隨著經濟的快速發展和城市化進程的不斷加快，在很大程度上促進了房地產行業的發展，行業競爭也日益激烈，企業想要在市場上獲得長期的生存和發展，就必要采取先進的手段，強化內部的管理，提高企業的綜合實力。來更好的應對市場競爭。

1、關于WSR方法論

WSR方法論是有我國著名系統科學專家顧基法教授和朱志昌博士在1994年提出的，即物理、事理以及人理方法論的簡稱，在WSR方法論中融入了許國治和錢學森等科學家的物理和事理的思想，從本質上看，其是我國學者在西歐系統工程方法論中融入了東方哲學的思辨。隨后有很多學者對WSR方法論進行了研究，有人認為物理就是指對某項系統項目的問題進行處理的過程匯總，人們所面對的所有的客觀存在的規律；事理是指對某項系統項目問題進行處理時人們針對所面對的客觀規律所應用的機理；人理是指在對某項系統項目的問題進行處理時，參與到其中所有人之間的關系以及變換的情況。筆者就他們對WSR方法論的理解進行分析概括，可以對其這樣進行理解：物理就是需要解決問題所面臨的包括法律、自然環境、物質運動以及技術應用的原理等在內的客觀規律等；事理是在人的作用下所產生的包括對事物認識的角度、在處理問題中所使用的方法手段以及組織體系等在內的一些事物；人理主要就是指在系統中所有參與者之間的關系、人際關系和利益關系等等。

對WSR方法論進行剖析，可以將其的整個工作過程劃分為：對領導意圖的理解目標的形成調查分析建立模型建議的提出關系的協調實施。整個過程如下圖圖1所示。在圖1中，意圖不斷包括領導的，其他的有重要影響的意圖也不能忽視，所以對領導意圖進行擴展，將其擴展為理解意圖。其中目標的形成、調查分析以及策略的確定這三個步驟并沒有嚴格的順序要求，要針對實際情況具體分析，關系的協調是貫穿于整個過程中的始終的。在整個過程完成之后，通過實施的結果和意圖之間的對比，如果相符則表示目標完成，否則應該進行必要的修改，這時當然還包括對目標的合理性進行分析，若目標存在問題，則應該修改目標，否則應對其它的步驟進行修改，直到目標實現為止。

2、通過WSR方法論的應用實現房地產企業管理的規范

2.1通過WSR方法論對房地產企業的管理進行分解

在房地產中企業中，應用WSR方法論進行管理，首先應從物理、事理和人理這三個方面進行分解，下面將從三個方面對房地產企業管理中的相關因素進行分析，為后面的實施奠定基礎。

2.1.1物理

在房地產企業中，物理主要包括：第一，房地產在開展所有經營活動的過程中，都必須建立在遵循相關法律法規（土地管理相關法規、經濟法、房地產銷售相關法規、合同法等）的前提下；第二，企業的辦公條件，這主要是指企業所有的硬件和軟件設施；企業所有員工的技術條件以及企業所有以經營活動中的開發流程；第三，國家房地產的經濟形勢，這主要包括準備開發地區房地產企業的土地政策、其它競爭企業的實力、市場的消費實力、客戶類型、物業類型以及消費傾向等。

2.1.2事理

在房地產企業中，事理主要包括：第一，設計組織結構以及構建規章制度、企業文化以及愿景；第二，開發環節的實施方法，這主要包括如何獲取土地、設計的確定、工程招投標工作的開展方式的確定、造價核算審計等工作開展方式的確定、施工管理開展的方法以及銷售方式的確定等；第三，企業所有員工工作方法以及考核方法的制定等；第四，員工工作能力的提高以及培訓工作；第五，企業和其它相關單位（設計單位、材料供應單位、施工單位、監理單位、銀行、土地以及政府都相關機構等）之間合作合同的擬定；第六，向部門和員工下達的目標，這也作為考核的基本依據。

2.1.3人理

在房地產企業中，人理主要包括：第一，企業員工對企業文化和愿景的理解以及員工意識和企業目標的一致性；第二，員工對企業的認同程度以及忠誠程度；第三，員工之間溝通以及人際關系的協調；第四，企業和各相關單位（設計單位、材料供應單位、施工單位、監理單位、銀行、土地以及政府都相關機構等）關系的維護等。

2.2依據WSR方法論的基本步驟開展管理活動

在對WSR方法論以及其在房地產企業中的情況形成了充分的認識之后，可以將其應用與房地產的管理當中。第一，理解意圖，主要包括房地產企業戰略目標意圖的理解，也就是指企業希望在市場上處于什么樣的位置，也包括對領導意圖、目標客戶以及員工意圖的理解。只有對所有相關者的意圖充分理解之后，才能進行圍繞這個意圖來開展所有的后續活動；第二，根據意圖，將和意圖相符合的目標制定出來，這主要包括企業在行業中想要達到的地位、占有率以及行業認同度等目標。對產品以及目標客戶進行市場定位，然后將財務經濟效益目標制定出來；第三，為了實現所指定的目標，進行調查分析，這里所說的調查同時包括內部調查和外部調查，也就是要做到全面調查分析。其中內部調查主要是對企業所處的行業地位、資金情況、員工素質以及項目的可行性等進行調查分析；而外部調查主要是對原材料供應環境、目標客戶以及工程技術條件等進行調查。做好對內外部的全面調查，為后續策略的創建提供可靠的參考依據；第四，在進行了全面的調查分析之后，進行策略的創建，這主要包括對土地獲取、融資、設計管理、施工管理、成本管理、營銷以及物業管理等策略的擬定；第五，接下來就是解決方案的提出，這主要包括土地競拍方案、融資計劃、設計方案、施工圖紙設計、招標文件的編制、施工管理方案的制定、專項方案的提出以及營銷方案的制定等；第六；實施，在實施的整個過程中，要始終和所指定的目標意圖相一致，當然在實施的過程中，如果發現所制定的意圖存在一定的問題，可進行必要的修改，以保證所有活動的開展；第七，在房地產企業中，在以上的這些步驟中，都離不開關系的協調，關系的協調是貫穿整個過程中的。

結束語

總之，房地產企業想要在競爭日益激烈的市場中長期立足并占有充分的競爭優勢，就必須要提高自己的綜合實力，這當然離不開優質高效的管理。而事實上，房地產企業管理是非常復雜的，基于WSR方法論的特點對其進行分解，可以使其結構化規范化。在WSR方法論的應用中，要注意他們之間是相關聯的，同時也是有區別的，需要共同作用，才能使其作用在最大限度上得到發揮，進而提高房地產企業的綜合管理水平。（作者單位：1.成都航空職業技術學院；2.成都師范學院）

參考文獻

[1] 竹隰生，劉念.WSR方法論在房地產企業管理中的應用[J].價值工程.2012（5）.

[2] 榮玫，韓傳峰.基于WSR基礎設施系統管理研究[J].華東經濟管理.20ll（6）.

[3] 顧基發，唐錫晉，朱正祥.物理一事理一人理系統方法論綜述[J].交通運輸系統工程與信息.2007（16）.

[4] 張彩江，孫東川.WSR方法論的一些攝念和認識[J].系統工程.200l（6）.

房地產企業管理范文第4篇

精細化管理主要是針對企業在現代社會化大生產背景下面對一系列的巨大變化和挑戰中如何應對并且樹立自己的持續核心競爭力而展開的。它結合以往的理論中關于細節作用的思考和探索，實質是追求企業運營管理的標準化、專業化、規范化，強調在企業管理的全過程都要注意對細節的觀察和把握，從戰略的制定到具體的執行無一例外。

精細化管理的歷史可以追溯到19世紀末泰勒的科學管理思想。泰勒為了提高勞動生產率進行了勞動方法的標準化研究，提出了標準作業方法，改進錯誤方法，選定合適的工具，并對工人進行培訓，極大地提高了勞動生產率。二次世界大戰后，企業生產規模日益擴大，技術日趨復雜，產品換代周期大大縮短，社會化協作大大增強，因而對企業經營管理提出了更加精細化的要求。在這種背景下，一批專家學者，將嚴密精細的自然科學和工程技術領域的理論和方法，引入到經濟領域，用以解決企業管理上的種種問題。其主要的理論與方法包括：決策理論、運籌學、系統工程、數理統計、行為科學、價值工程、預測論等。戰后的日本，為提高產品競爭力和質量，降低成本，于是，品質控制、全面質量管理、無缺點運動、精益生產、合理化建議與創新制度便應運而生。

隨著管理環境的日益復雜化，我國企業面臨著很大的生存危機，于是一批企業積極尋找對策，苦練內功，并逐步走上了精細化管理之路，海爾就是一個著名的例子。推行精細化管理是緩解社會資源約束矛盾的需要，也是適應市場發展成熟、需求多樣化、競爭更激烈的有效對策，更是企業加強基礎工作、挖掘潛力、提高企業效益的關鍵途徑。因此對于我國企業來說，現在應該把精細化管理作為發展戰略。

二、房地產企業實施精細化管理的必要性

隨著我國金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產業的門檻不斷抬高；同時消費者日益成熟，競爭越來越激烈，這些變化使房地產企業選擇開發品質更加優良、更適合不同階層客戶需求的住宅，而不只是局限于建高檔別墅和寫字樓。因而精細化管理是房地產企業面臨的重要的戰略選擇。

1.外部環境的變化迫使開發企業實施精細化管理

中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑節能節地強制性規范等已經出臺，這就使開發商們認真思考如何有效地利用好每一寸土地。現在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權已從開發商手中轉移到消費者手中。依據波特的理論，這個時期，對市場的爭奪已升級到虎口奪食，以前是一分投入，三分產出，現在則是三分投入，一分產出。市場格局的變化意味著開發企業唯有強化產品創新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品才能在市場上立于不敗之地。

2.內部環境的壓力要求開發企業實施精細化管理

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業門檻，產品供不應求使得開發商不重視房產品制造與客戶服務的精細化，而把土地與資本運營當作發展的重中之重。在此背景下，房地產業產生了許多具有雄韜偉略的戰略家，但嚴重缺少精益求精的執行者，出現了許多營銷上的新概念，但嚴重缺少能經受時代考驗的精品。而隨著項目開發成本大幅度加大、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，內生性地要求開發企業發展戰略發生轉變，從外延性擴張轉向內涵性發展，即以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規范、專業地做房產品，這是提升產品價值、企業價值的唯一手段。

三、房地產企業實施精細化管理的途徑

通過以上分析，可以看到房地產企業實施精細化管理的重要性。本文從以下五個方面提出了房地產企業實施精細化管理的途徑。

1.樓盤策劃的精細化

策劃是樓盤開發的龍頭，只有策劃優秀，才能開發出優秀的樓盤，才能讓客戶買得稱心、住得舒心。在策劃階段尤其要注意對客戶的分析，要合理地進行客戶細分。房地產企業的客戶細分可以分為三個階段：客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段的客戶細分變量包括：地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變量來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區隔，進行精確的定位；第二階段客戶價值定位：在客戶細分之后，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶細分區隔?？蛻魞r值定位變量包括：客戶響應率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等等，根據房地產企業關注的不同點通過不同的變量對客戶細分區隔進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶細分作為目標客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業的運營流程，為每個目標細分市場提供差異化的營銷組合。客戶細分過程中，最關鍵的是擬定選擇進行客戶細分的變量要素，不同的變量要素直接影響著客戶細分的結果和對不同細分客戶的價值評定，從而也影響后續的營銷組合?？蛻艏毞值淖兞恳夭皇庆o態的，一成不變的，應該是根據市場環境和客戶響應情況等等進行動態調整和優化的。

2.樓盤設計的精細化

優秀的樓盤設計以節約成本和對業主的人性化關懷為核心，是保證工期、質量和成本控制的關鍵。樓盤設計的精細化要求認真研究地塊的特質，很好地把握整體造型、建筑風格、戶型結構以及建筑細節等，實現房產品最大化價值。比如，一些房產品位于黃金地段，但是設計時就沒有仔細考慮與周邊生態環境、人文環境的和諧共生，嚴重降低了房產品價值，且人為縮短了房產品經濟壽命；一些多余空間與設施的奢侈設置，既增加了消費者購買成本，更增大了日后的維護費用；在多層的設計中，采用160mm厚短肢剪力墻結構，可降低鋼筋和混凝土的米含量，又增加室內凈面積，出房率可達80%以上。因此，設計階段是價值創造的源泉，設計上的精益求精是很重要的一步。

3.選材與施工管理的精細化

施工工藝和建筑用材對產品的品質至關重要。開發商應以建造品質優良的樓盤為目標，嚴格把好選材關、施工管理關。以墻體材料為例，一些開發商在外墻上選用蒸壓輕質砂加氣，單一材料滿足三步節能，省去保溫，比傳統做法節約成本，效果好。選材與施工管理是鑄就品牌房產的重要的細節。施工質量要追求高標準，造精品、創品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術。

4.成本管理的精細化

房地產企業的成本包括直接成本和間接成本。直接成本中有土地成本、設計成本、貸款利息支出、銷售成本等；間接成本中有管理成本、機會成本等。機會成本、貸款利息支出等對項目甚至公司的影響非常大，所以在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控制成本時要從細節下手。單純考慮單個任務的成本往往會產生完全相反的結果。比如采購經理花了很大心血買了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，耽誤工期的損失可能比節約的建材成本還要大。因此，應綜合考慮這些成本因素的影響，可采用動態控制法，也就是動態成本法，它與目前市場上的動態成本法是不同的，這種方法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那么由該模型自動得到該項目的總的預測成本，通過與項目的目標成本的比較可以得到結論：當前的項目是否在成本控制范圍內。

5.營銷與服務的精細化

營銷精細化要以提高顧客滿意度和忠誠度為核心，需注重以下工作：對顧客需求的準確把握，對新消費趨勢的分析，制定完善的日常營銷管理制度，加強對營銷員的業務知識和服務水平培訓，做好售樓中心的陳列,對銷售成本的有效監控等。

四、房地產企業在實施精細化管理中應注意的問題

實施精細化管理是一項系統工程，企業在推行精細化管理的過程中還要注意以下問題。

1.轉變觀念，正確認識精細化管理

企業實施精細化管理，首先要使員工認識到實施精細化管理不僅僅是某個人的事，也不僅僅是某個部門的事，它是公司的戰略決策，是公司賦予全體員工的重要使命，它強調全員參與。因此，全體員工必須把思想認識統一到精細化管理上來；企業各項管理活動都要進行精細化改進，每位員工都要把本職工作做細做精，逐步形成精細化意識，并使之根深蒂固。

2.加強領導，落實責任

作為單位負責人或部門領導，在其所在單位各個方面都起著重要作用，所以各級領導的高度重視、身先士卒是精細化管理順利實施的首要前提。精細化管理辦法建立在規章制度基礎之上，單位負責人或領導的主要作用就是提高現有制度的執行力。比如，企業如建立了《施工班（隊）精細化管理試行辦法》，這個辦法中采用“班隊日常自控、項目部日常檢查控制、公司定期監督控制”的檢查控制程序，以《日控表》、《周檢表》、《周評表》和《月匯表》為運行載體和見證資料，其核心為“日控”，主要作用是加強基層管理人員對施工班隊的日常檢查和考核，各單位對《日控表》必須堅持做到日清日結。因此，要使精細化管理落到實處，加強各級管理人員某一時間段工作的計劃性和實效性，強化目標管理和主體責任意識就尤為重要。

3.持之以恒，不折不扣，注重實效

房地產企業管理范文第5篇

1引言

本文中的財務管理風險是指在企業投資、籌融資、運營等經營活動中，由于對資本管理不當而導致的財務收益與預期發生偏差，使企業蒙受損失的風險。主要包括：宏觀政策風險、融資風險、還貸風險，以及運營環節的資金鏈斷裂等風險。本文從房地產企業的特性、風險的概念、種類和形成的原因等方面加以分析，給出了防范房地產企業財務管理風險的建議。

2房地產企業特性與財務管理風險

21房地產企業特性

211受宏觀政策影響較大

房地產業的發展離不開政府的宏觀政策引導，政府常以房地產稅收、貸款利率、限購限貸等政策調控引導房地產業避免過快或過慢發展。如貸款利率的調增或調減會迅速影響到消費者和投資者的需求；稅負的增減也極大地影響消費者的投資興趣；未來不動產登記、房產稅的征收將作為房地產調控的長效機制發揮作用。

212屬資金密集型企業

房地產業是典型的資金密集型產業，具有資金投入大、生產周期長、資本回收慢等特點。一個開發項目從投資拿地、籌資建設、銷售回款等環節，均需要環環相扣，否則極易產生資金鏈斷裂的風險。萬科、萬達等一流房地產企業開發模式已經非常成熟，最快有在拿地半年內實現開盤銷售、一年半可交付使用的，而其他多數房地產企業開發周期大約在2年或2年以上，開發周期長、資金需求大，對于房企來說財務管理存在許多不確定的風險。

22房地產企業財務管理風險

221房地產企業財務管理風險的概念

房地產企業財務管理風險，主要分為宏觀政策風險和管理、技術風險，這些風險會導致企業的實際財務收益與預期產生偏離，使企業蒙受經濟損失，對企業持續發展造成重大影響。外部的宏觀政策風險對房地產企業本身而言是不可控制的，企業只能通過積極預測市場動態，做好應對。對于企業的內部管理和技術風險，是可以通過企業加強內部管理、加強風險防范等一系列措施來有效規避的。

222房地產企業發生財務管理風險的種類

筆者認為房地產企業的財務管理風險一般有以下幾種。

（1）融資風險。房地產企業一般以自有資本金取得土地款，在建設期以在建工程抵押取得貸款，在銷售期獲取客戶首付款及按揭貸款。而銀行貸款和按揭貸款均需要房地產企業五證齊全、工程達到一定進度后才能辦理。一些中小房地產企業由于自有資金不足，即使有較好的項目，也得不到好的收益，一方面支付了土地款，資金被長時間占壓，另一方面新的資金籌集不到，開發項目遲遲不能有序進展，形成了融資風險，最后往往是轉讓項目，或落入被大地產商收購的境地。

（2）還貸風險。有關調查顯示，我國大部分房地產企業都是借雞下蛋，普遍負債累累，少有企業的負債會低于60%，有相當一部分企業的資產負債率高于70%，甚至高于80%。而且，同一企業中存在不同項目之間拆借資金的情況，三角債、資不抵債的情況較為嚴重，一旦企業之前的拆借資金難以回收，企業將不得不面臨資金鏈斷裂的后果，即會產生還貸風險，這對企業將是最沉重的打擊。

（3）日常資金管理風險。有些上市房地產企業通過資產證券化、增發股票、發行公司債等方式在金融市場上進行融資，降低了融資成本、調整了融資結構，然而如果缺乏有效的資金管理，以及內部管控機制，如未按照預算執行、拖延開發周期、未形成有效的成本控制體系等，造成了日常運營期間的財務管理等風險，也會使企業蒙受損失。

223房地產企業發生財務管理風險的原因

（1）投資市場分析不到位、預算管理不夠嚴謹。自2010年至今，房地產業逐漸從“黃金時代”進入“白銀時代”，房地產行業的利潤率也已逐漸接近社會平均利潤率，房地產暴利時代不復存在，取而代之的是精細化管理。房地產開發前期可行性分析不客觀、工程投資回報測算缺失、預算管理制度不完善等，都會造成各種財務損失。

（2）資產負債率過高、利潤減少經營風險增大。房地產企業并不是籌集到資金就能掙錢，有些房地產企業的負債率遠遠高于其自有資金或資產，高額的負債使企業的經營陷于被動局面，甚至無法持續經營。同時，高額的負債也意味著高額的借款利息，利息作為融資成本擠占了企業的利潤空間，有的房地產企業最后算算賬，就是給國家交了稅、給銀行支付了貸款利息，利潤幾乎沒有剩下多少。另外，金融機構為了擴大自己的業務量，會不斷地降低標準貸款給房地產企業，這樣就加劇了債務的累加，形成惡性循環，如果出現次貸危機，將對我國經濟造成不可估量的損失。

（3）內部控制不完善、財務管理成本增加。房地產企業在開發運營過程中，會遇到各種問題，如果內部控制制度不完善，會在各開發環節產生相互推諉、扯皮的現象，容易造成施工期和銷售期不能良好的銜接、資金流轉不暢，最終導致開發周期拖延。由于內部控制制度不完善，不僅增加了財務利息成本支出，還會增加諸如人工成本、設計規劃修改及變更成本、資金的時間價值等成本。在房地產開發過程中，內部控制和財務管理控制水平，都是隱性的成本構成項目。如果各環節能夠良好銜接，資金能夠按時到位、財務能夠按照進度和合同及時付款、合理控制成本等，開發周期、開發成本才可能按照預期和預算執行；反之，財務管理成本會相應增加，發生隱性或間接的財務管理成本支出。因此，房地產開發企業要不斷完善各項內部控制制度，不斷提高財務人員日常管理資金的水平，才能有效防控財務管理的風險。

3防范房地產企業財務管理風險的建議

31提高對財務管理風險的認識程度

房地產企業投資應根據自身資金狀況和融資能力，在進行充分的國家政策研究、市場調研和分析基礎上才能開展，從源頭控制風險，做好一切風險控制準備，如控制資產負債率在合理的范圍內，合理規劃資金結構，分散風險，對潛在財務風險和危機提前做好相應的應急預案和解決措施等，只有高度重視，提高風險防范意識，才能防患于未然。

32強化預算管理，完善成本控制體系

房地產企業應嚴格按照預算管理進行開發，以效益為前提，總結和完善各施工工藝過程中的成本控制，在保證施工質量的基礎上規范各成本支出標準，完善成本控制體系，綜合考慮開發過程中各環節的銜接，嚴格按照預算執行，杜絕各種跑冒滴漏，才能確保按照預算執行，獲取理想的經營利潤。

33完善內部管控機制，提高財務管理水平

房地產企業的開發過程涉及巨大的資金量，一旦出現風險將關系到整個企業的生存。所以做好資金管理是房地產企業首要解決的問題。首先要完善內部控制制度，建立健全考核機制，提高從業人員的責任感和積極性，加強各環節銜接力度，保證資金暢通的流動性，增收節支、節費增效，從細節把握資金處理，提高企業資金的利用效率，從而良好的運用好有限的資金。同時，還應提高房地產企業管理人員的綜合素質，建立濃厚的學習機制和學習氛圍，通過不斷加強理論和技術學習，積累各種寶貴的實踐經驗，才能不斷為房地產企業提高贏利能力、提升管控水平，最終實現企業健康發展增加砝碼。