供應鏈庫存管理的主要問題
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供應鏈庫存管理的主要問題范文第1篇
［摘要］庫存管理是企業管理的重要內容，傳統的庫存管理模式由于孤立和靜止地看待庫存，存在著整體意識不強，成本高、協調性差等問題。供應鏈環境下的庫存管理與之相比更注重用戶，效率更高、更具有整體性。因此，應通過變革組織，與供應鏈企業建立戰略合作關系，搭建信息平臺等方式，更好地實施供應鏈環境中庫存管理。
［關鍵詞］供應鏈；庫存管理；企業管理
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．136
庫存管理是生產制造企業或服務、流通企業在生產經營中，對各種原材物料、產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上的管理行為。庫存管理始終是企業生產經營過程中的重要環節。如何有效地進行庫存控制，規范合理的倉庫管理是重要的一個課題。過高的庫存不僅會增大管理成本，同時會占用企業的流動資金，增大企業的運營成本，不利于資源配置的優化；而過低的庫存保有量又會帶來原材物料供應不足，影響企業正常生產經營，造成訂單不能及時交貨、服務水平下降等經營風險。
在供應鏈管理模式下，庫存是供應鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業的綜合成本而且也制約著整條供應鏈的性能。因此，如何建立適當的庫存量，既減少庫存成本，又不影響正常的產品生產和對客戶的服務，已經成為企業管理者實施供應鏈管理過程中必須考慮的首要問題；如何建立與市場不確定性需求相對應的庫存，也是企業管理者改善和優化供應鏈時必須考慮的重要問題。
1 傳統的庫存管理方式及存在的問題
傳統的庫存管理注重企業自身因庫存而發生的成本或風險，目的是降低庫存成本，包括倉儲成本和持有成本，規避缺貨風險。庫存管理方式就是建立此種目的下，具體說來，有ABC管理法、定量訂貨法、定期訂貨法、經濟訂貨法和JIT庫存管理方法等。
1．1傳統庫存管理模式的特點
（1）孤立地看待庫存管理。庫存管理是供應鏈中的重要一環，傳統的庫存管理卻把庫存管理與其他各環節看作相互獨立的。不僅僅是獨立于供應鏈的其他環節，在企業的各個部門之間都會各自管理自有庫存，使用單獨的庫存控制策略而且相互封閉，缺乏溝通與協調。
（2）靜止地進行庫存管理。企業對最佳庫存量的確定，以下游客戶的訂單情況為主要依據，企業之間缺乏溝通和協調機制。信息的獲取渠道狹小，信息來源不充分，判斷也往往會出現過于主觀的情況。
（3）傳統的庫存管理方式因為注重降低缺貨、需求不確定性等風險以及對外部交易商的依賴，與公司內其他環節、與公司上下游企業之間的協作信任程度較弱，對待風險態度較保守。
1．2傳統庫存管理模式的問題
由傳統庫存管理模式的特點可以看出，傳統庫存管理模式存在以下幾點問題。
（1）整體意識不強。由于供應鏈成員企業的相互獨立性，供應鏈上、下游的各個企業庫存管理目標和策略各不相同，各自為政，使得整個供應鏈不能從根本上統一利益，阻礙了整體水平的提高。
（2）“牛鞭效應”的存在增大了成本。由于各個企業只能由鄰近的上、下游企業的供銷信息來確定合理庫存并安排相應的采購和生產，不具有全局性。信息的不確定和供需的不穩定性，使得各企業往往需要保有更多數量的庫存以應對風險，造成了資源的一定浪費。這種浪費由下游到上游被逐漸放大，產生了“牛鞭效應”，使得整條供應鏈的成本增加，資源浪費。
（3）缺乏合作與協調。由于各個公司都獨立供應鏈上的其他企業而存在，對庫存管理的獨立性使得整個供應鏈缺乏溝通和合作。需求和供給的預測等信息不能有效地進行傳遞、共享，不能有效集成。信息透明度較差，無論是信息獲取的成本還是庫存管理的成本，都不能得到優化。
（4）庫存管理手段單一。由于傳統管理模式下各企業是相互獨立的單元，庫存管理的目的是為了本企業的成本的控制以及不確定需求的應對，不具備整個供應鏈管理的戰略性眼光，無法考慮到供應鏈運行的連續性，上、下游企業的配合協作，庫存管理手段往往單一，無法應對越來越激烈的市場競爭，庫存成本居高不下。
2 供應鏈環境下的庫存管理
供應鏈管理環境下的庫存管理，指的是將企業的上、下游企業視為整體，將整個供應鏈考慮在內的庫存管理。企業通過供應鏈庫存管理所要實現的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略所產生的準確效果，決定庫存量對供應鏈上不同節點企業各方面的影響，在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。
與傳統庫存管理模式存在很大不同，具體在以下幾個方面。
2．1管理目的不同
供應鏈環境下的庫存管理目的不同于傳統模式，傳統模式下，庫存的控制一方面是對成本的控制；另一方面是對風險的防范，庫存的存在是為了滿足生產環節及客戶需求的預測與供給。而在供應鏈環境下，庫存的管理是通過評估不同庫存水平對上、下游不同節點企業的企業，實現對用戶的優質服務。通過對客戶、生產等環節資源的平衡，優化企業資源配置。
2．2管理環境不同
傳統的管理局限于企業內部，而供應鏈環境將上、下游的企業作為整體考慮在內，將企業的內部資源和外部資源予以有機地整合，實現最大限度的資源優化。
2．3信息的集成化管理不同
傳統模式下，各公司相互獨立，庫存是封閉式管理，信息的交換和集成較少。在供應鏈環境下，由于上、下游企業作為整體供應鏈條上的有機組成部分，庫存的管理需要信息的高效準確傳遞，信息的集成化管理顯得尤為重要。信息的集成有利于各個公司及時獲得有效信息，減少庫存緩沖的時間，快速響應、迅速應對，減少機會成本，提高效率。
2．4對物流的管理不同
供應鏈環境由于將上、下游企業均視為一體，注重對物流的一體化管理，從全局對物流活動進行管理，從而實現庫存水平的最低。
綜上所述，由于“互聯網+”帶來的工業變革，信息化帶來的市場革新，用戶為中心的新理念，使得基于供應鏈環境的庫存管理相比于傳統的庫存管理模式，更具備競爭優勢。在供應鏈環境下，庫存管理不再是最大化地降低庫存減少成本，而是形成一種平衡機制，供應鏈環節的各企業相互協作，更具戰略高度。通過業務流程優化、信息傳遞技術的提升、服務客戶的高效運作，使得企業的庫存管理總量降低，生產和銷售更加流暢，資源配置大大優化。
3 如何實施供應鏈環境下的庫存管理
3．1變革組織結構，整合業務流程
由于傳統模式下供應鏈上的各企業相互獨立，與上、下游組織并無業務連接，流程上也是獨立于其他企業的，不成體系，相互間不能形成業務支持。如果建立供應鏈環境下的庫存管理，必然首先要變革傳統的組織結構，重新整合業務流程。
在組織上，應將原來的松散組織進行有機的整合，可通過融資持股等手段使各企業形成利益共享的有機整體，或成立第三方組織，對各企業形成有效的管理和協調，使供應鏈上的企業具備整體性。同時在企業內部，應將原組織予以扁平化或網絡化，以確保信息的高速傳遞。
在業務流程上，建立一個以客戶為中心、以需求為導向的供應鏈體系，協調供應鏈上的各個環節，統一信息流、物流、資金流和服務流各個流程體系，使其相互支持，實現供應鏈管理的高效運作，保證庫存的有效管理。
3．2完善績效評估，建立戰略伙伴關系
由于供應鏈上某一企業的庫存管理狀況和成本將影響其他節點的企業，影響整條供應鏈的綜合成本和競爭優勢，各個企業需打破各自的獨立性和壁壘，聯合其他企業，建立合作共贏的戰略伙伴關系。
同時，由于利己性的存在，供應鏈的整體綜合利益的實現，必然要有能約束和激勵所有成員企業的績效評估系統。該績效評估體系應當將所有企業納入其中，能夠準確衡量供應鏈上所有企業的庫存管理績效，合理分配供應鏈利潤，使各個企業能夠風險共擔、收益共享。
3．3搭建信息平臺，實現資源共享
共享信息平臺，是供應鏈環境下庫存管理的基礎。通過信息平臺，才能實現信息的快速高效傳遞，供應鏈各個節點企業才能及時有效地制定庫存管理決策，合理控制庫存，提高供應鏈的效率，更好地服務客戶。
目前提高企業的信息化水平，可通過先進的供應鏈管理軟件實現。將供應鏈上的各個節點公司納入信息系統中，建立需求規劃、配送規劃、制造規劃、生產日程、運輸與物流、倉庫管理等各個模塊，搭建信息平臺，形成信息共享，使得各公司能夠隨時進行信息的接收、處理和反饋，并以此為依據，制定庫存決策以及安排生產、銷售等業務，溝通便利，響應迅速，各環節聯系更加緊密，使供應鏈的運行更加順暢，實現庫存的有效管理。另外，實現信息共享，也可通過專業的供應鏈管理服務公司，借助于第三方的力量實現供應鏈企業整合資源的優勢。
3．4協同預測需求，實現共贏
準確合理地預測市場需求，及時調整庫存策略，是庫存管理的重要內容。目前需求的預測僅僅由供應鏈的個別企業進行，這種預測往往不夠精確，這種有較大偏差的需求預測往往又通過“牛鞭效應”作用于上游企業，進一步放大偏差，降低效率。在市場競爭激烈，市場環境變化迅速的情況下，只有各企業協同預測需求，避免決策的片面性和局限性，才能提高需求預測的精確度，進一步實現庫存的優化。
3．5借助第三方物流，提高庫存水平
物流在供應鏈環境下的庫存管理中，扮演了非常重要的角色，物流的快速及時響應，能夠大大降低庫存管理成本。因此，可借助與第三方的物流管理系統，不僅提高物流的效率，而且能使上、下游企業更專注于核心業務，提高了整體供應鏈的敏捷性和協調性，大大提升整體管理水平。
參考文獻：
供應鏈庫存管理的主要問題范文第2篇
[關鍵詞]供應鏈；庫存管理；信息系統
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024
1供應鏈中庫存問題分析
11供應鏈戰略與規劃問題
企業要想在競爭激烈的市場中生存和發展，關鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎上實現低成本的運營的問題，而庫存管理的優劣對“滿足顧客需求”和“低成本運營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應對，顯然不夠。企業采用物流管理信息系統，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環節的辦事效率，協調各部門的工作。企業引入庫存決策支持系統，能夠充分發掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯網優勢，制定科學的庫存決策模型，解決企業在庫存管理決策中遇到的問題。
供應鏈績效跟每個供應鏈成員的績效都緊密相關，但是由于每個成員都是各自獨立經營決策的實體，他們都有自己獨立的目標和任務，而這些目標和任務有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產品的質量；但是也有些目標和任務是相互矛盾的，例如上游企業要提升價格，而下游客戶要降低價格等。庫存時，各個成員都以自身的業績作為最優的評估指標，不能考慮到整個供應鏈的整體效益。比如說，大多數企業的供應鏈庫存管理績效評價指標是以存貨周轉率的大小作為衡量依據，而對于用戶的服務水平和反應時間卻不太關注，因此影響到整條供應鏈的及時響應。國內家電企業的翹楚美的曾經說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業對庫存的懼怕心理，也說明國內企業在做庫存方面確實遇到了巨大的難題。以往企業是能銷售多少就銷售多少，就怕出現市場缺貨，導致錯失銷售機會。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因為美的電器的供應鏈戰略與規劃出了問題，美的才有這樣的擔憂，所以現在的美的進行了供應鏈戰略與規劃的優化，譬如供應鏈的集結。
供應鏈作為一個整體，通過協調每個成員的活動，以此獲得滿意的運營效果。但在實際運行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實現利潤最大化，都想標榜自己的核心地位，所以很難實現長期的戰略合作。供應鏈管理是一項系統工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業為了保證各自的利益，作出計劃決策的時候，往往缺乏戰略層次的合作與協調性，供應鏈成員為了應付市場的不確定因素，需要維持一個較高的庫存，這樣庫存成本就會相應的增加。
總之，供應鏈戰略與規劃問題是供應鏈庫存管理問題產生的根本原因。供應鏈戰略與規劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機制、相互之間的協調和溝通機制和未來發展趨勢的預測等。只有這些問題處理好了，供應鏈才有可能長期健康的發展，反之，則會出現供應鏈庫存增加這類問題。
12信息技術支持問題
交易過程中，客戶具有知情權，客戶在下達訂單后就希望知道生產商具體的交貨時間以及訂單的交貨狀態，在客戶等待交貨的過程中，我們要時刻了解交貨情況，因為在這個過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實時跟蹤訂單信息，才能作出快速準確的反應。在今天，很多企業建立起了各種各樣的信息系統，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統只局限于企業內部使用，而沒有和上下游企業形成對接，無法實現信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數據存在于各個上下游企業之中，為了滿足顧客的需求，企業必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應鏈成員。但在實際的供應鏈管理過程中，為了不讓其他企業知道自己企業的信息，人為地將信息封鎖，設置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時候已經失真，無法真實地反映出市場的變化。如今，導致各節點企業之間信息傳遞不準確、不及時，主要原因是企業的信息系統只注重企業的內部信息交換，企業之間的聯系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質疑，這都會影響企業的預測準確程度，同時對庫存量的判斷也會出現偏差，影響企業短期生產計劃的正常實施。
由于信息技術在供應鏈成員之間還沒有得到廣泛的運用，而供應鏈庫存的管理實質是用信息的流動取代庫存的流動，所以這成為阻礙庫存改進的重要問題。 總之，當前供應鏈下的庫存管理需要及時解決的問題是使供應鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進供應鏈信息技術，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價值分析以及信息法制化的系統，進而促進供應鏈庫存管理的發展。
13供應鏈營運問題
供應鏈庫存管理策略主要體現在供應鏈營運的過程中。供應鏈經營與運作的環節是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環節由繁化簡是非常重要的一個方法。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現象。供應鏈營運包括供應鏈營運的計劃、實施和控制，譬如當物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時做出相應的調整。供應鏈的營運在某種程度上更關注實踐環節，許多相關理論夸夸其談，但實踐卻困難重重，忽視了供應鏈庫存的復雜性和不確定性，結果就可能會出現節省下來的成本被供應鏈上的庫存成本抵消了的情況。總之，供應鏈庫存管理問題是實實在在的供應鏈營運問題，譬如為供應鏈成員提供物流服務的第三方物流企業管理不規范，經常送貨延遲、丟貨，并產生大量的貨損，這會增加供應鏈的風險，進而影響企業的庫存，而此時我們要做的就是通過改善供應鏈的物流環節來消除庫存。
14企業組織之間缺乏協調和信任
企業組織之間缺乏協調和信任，必然會增加企業之間的交易成本和風險，為了規避這種風險，就會產生不必要的庫存，涉及的環節也會包括供應商庫存、制造商庫存、經銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協作，會使整個供應鏈參與庫存管理成員之間的協調管理變得非常復雜和困難。我們的目標是要實現供應鏈的零庫存，而不是單個企業的零庫存，這要通過供應鏈中上下游企業之間的緊密合作。在供應鏈管理的實際過程中，由于不同的利益主體在做經營決策的時候都是以各自的利益為出發點，這樣就會造成參與整條供應鏈運作成員的利益遭到損害，運作效率無法提高，導致企業生產成本、存貨成本等費用上升。消除這些不必要的成本費用需要通過加強企業之間的溝通和協調來解決。
2解決供應鏈中庫存問題的基本對策
21建立健全供應鏈管理庫存績效評估機制
供應鏈庫存管理績效評估機制是指利用績效評估的理論建立供應鏈庫存管理績效評估系統，對供應鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據績效評估的結果，對供應鏈庫存管理做出相應的調整和完善。健全的供應鏈庫存管理績效評估機制，應該包括以下部分：第一，績效評估的標準；第二，績效評估的數據來源；第三，績效評估的組織機構；第四，績效評估的獎懲機制；第五，績效評估后的整改系統。
通過建立供應鏈管理庫存績效評估機制，組織更加準確衡量整條供應鏈管理庫存的績效和節點企業庫存績效，它是合理分配供應鏈利益的重要衡量標準。供應鏈庫存管理績效評估在實際運用中，要注意以下幾個問題：①績效評估標準的確定是否合理，標準的設立不能有所偏頗，一定要客觀公正，并通過了所有節點企業的認可；②績效評估組織的建立必須采取多方參與的方式，人員的選擇既要考慮專業技術，又要兼顧品德高尚，整體評估流程必須透明公開；③評估的結果要具有說服力，要公開展示，有具體的數據作為結構的說明；④要有具體的獎懲機制，并能落實到位。總的來說，對供應鏈庫存管理績效進行科學、全面的分析和評價是一項重要的管理工作。
22利用先進的信息平臺，實現供應鏈管理庫存
供應鏈信息平臺的建立，是優化供應鏈庫存管理的基礎。信息平臺為供應鏈的節點企業提供庫存決策的信息依據，缺少這個平臺，就如同沒有眼睛和耳朵，對外界的變化很難感知，進而容易做出錯誤的決策。如果零售終端沒有信息平臺，也就沒有辦法真正了解顧客的真實需求，整條供應鏈將失去驅動力。供應鏈上所有的節點企業，必須要進行信息的收集和傳遞，了解企業何時應該將何種產品運送出去，以此來滿足顧客需要，最終提高供應鏈的運營效率。有相關數據表明，使用信息技術系統可以使公司的庫存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企業使用較多的系統，譬如金蝶ERP，利用這個系統，企業可以隨時對數據進行收集、處理和加工，在加快信息傳遞的同時還可以參照系統的建議進行生產，實現信息在供應鏈上的有效傳遞。ERP的使用，需要很多內部數據，如MPS（主生產計劃）、BOM（物料清單）以及WMS（庫存管理系統）等，當然也需要更多的外部數據，譬如MPS的制定，就必須要獲取下游企業的采購和生產信息作為依據。利用信息技術系統，企業之間信息交流更加方便，溝通更加快捷，使各節點企業的關系更加緊密，充分借助信息技術系統，確保企業各節點溝通無障礙，提高信息共享程度，方便企業對不確定需求做出快速響應，使整條供應鏈的庫存管理順暢、可行，并能保證企業及時快速向供應鏈反饋重要信息，有效協調供應鏈庫存。
23克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構
供應鏈是由上下游的企業所構成，簡單的供應鏈都至少需要五六個節點，復雜的供應鏈節點企業更是多達上百個。如此多的節點企業，如何讓他們步調一致，目標一致，協調發展，實現共贏，這是一個很艱巨的任務。而要實現這個任務，就必須克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構。
供應鏈上的各個節點企業往往相對比較獨立，各謀私利，各執己見，很難讓他們形成利益的共同體。那么可以嘗試從組織結構上去解決這個問題，如果這些松散的節點企業能夠形成一個整體組織，去管控供應鏈中的庫存，可能效果比較好。如何形成一個整體組織，筆者認為采取互相融資控股的方式比較可行，通過融資，你中有我，我中有你，庫存問題所產生的損失大家共同承擔，問題的整改大家一起努力，這就可以形成一種合力。
另外一種途徑就是成立一個第三方組織，由這個第三方組織全權負責供應鏈上的庫存管理工作。當然這個組織要得到各個節點企業的授權，這樣他們才能有效地開展工作。評價這個組織工作的績效，主要是供應鏈庫存管理所產生的業績，只有優秀的業績才是最好的證明。
參考文獻：
供應鏈庫存管理的主要問題范文第3篇
【關鍵詞】TOC理論；庫存管理；對策
一、前言
我國多數制造企業在經過經濟上行周期多年的固定資產投資增長后，企業的產能已經出現大幅擴張，然而自2008年金融危機爆發后，國際國內宏觀經濟環境發生變換，市場需求減少，多數企業面臨著有效需求不足和產能嚴重過剩的兩大問題。據國家統計局公布的數字顯示，2015年12月，期末規模以上工業企業存貨資金占用額CNY100，107.2億元，2014年同期數據為CNY99，565.68億元，同比增加CNY542億元；而相比2011同期數據CNY78，504.43億元，四年里存貨資金占用額增長了CNY2.1萬億元。從上市公司2015年年報的數據來看，2015年末深市非金融上市公司存貨占總資產比例為20.55%，多數企業依然面臨去產能，去庫存的壓力。企業高庫存不僅占用大量運營資金，影響資金周轉，引起企業償債風險；更會給企業帶來高額庫存成本。本文TOC管理角度對庫存管理問題進行探討，企業在當前總體供給大于需求的市場環境中，運用TOC理論進行庫存管理，有助于降低庫存管理成本從而降低運營成本，提高企業整體運營效率，實現企業經營目標。
二、TOC理論簡介及其在庫存管理中的作用分析
1.TOC理論簡介
TOC理論也稱瓶頸理論，其發明者是以色列的物理學家高德拉特博士，TOC理論是生產系統中的瓶頸辨識及管理方法，高德拉特博士主張把整個企業視為一個系統，由于系統的整體效率受制于瓶頸的效率，集中利用有限資源使瓶頸的效率最大化，可達到整個系統的效益最大化。
TOC理論綜合了傳統大規模生產的“推進式生產”及精益生產的“需求拉動式”生產的優點，利用推拉兩種方式編制生產計劃，以瓶頸為基準核心進行生產管理，優先安排瓶頸的資源投放，使瓶頸被充分利用。
2.TOC理論在庫存管理中的作用分析
TOC管理方法的實際應用過程中，生產計劃及采購計劃圍繞瓶頸約束條件來編制，在生產過程中隨著瓶頸的變化而調整，實現生產過程各工序的動態平衡，最大限度減少庫存。企業庫存管理的主要目標是為生產提供需要的原材料，提高交貨率，滿足客戶需求。TOC理論在庫存管理運用的可行性可以從以下幾方面來考量：
（1）為生產提供需要的原材料
TOC理論不完全追求零庫存，TOC甚至提倡瓶頸處備有相應的緩沖儲備以提高整個系統效率。瓶頸處效率提高，可以滿足瓶頸后工序的生產需求，避免引起生產過程中的停工待料問題。
（2）滿足客戶需求提高交貨率
TOC在應用過程中，首先辨別出制約整個系統的瓶頸，通過集中有限資源突破瓶頸從而提高整個系統效率，尋求在恰當的時間、恰當的地點提供庫存，從而提高準時交貨率，滿足客戶需求。
（3）控制庫存管理成本
TOC理論認為沒有轉化為有效產出的庫存是企業的負擔，因此TOC提倡控制庫存量。TOC提出BDR理論，由瓶頸處控制整個生產節奏，避免生產過程中上下游工序生產節奏不均衡引起庫存堆積， 從而有效控制庫存量，降低庫存管理成本。
從以上幾點看，運用TOC理論進行庫存管理，符合企業庫存管理的目標，即能提高準時交貨率，又能滿足生產需求并控制庫存成本。
三、現有庫存管理方法及其存在的問題
目前的庫存管理方式主要有傳統庫存管理模式下的ABC管理法、定量訂貨法、以及經濟批量訂貨法等，零庫存模式以及基于供應鏈的供應商庫存（VMI）模式、聯合庫存管理（JMI）模式、協同式庫存管理模式等。
1.傳統庫存模式
傳統的庫存管理方法適用于需求大于供應的制造為王的時代，企業提前備足庫存避免產生缺貨成本。企業根據市場預測制定出生產提前期及生產批量，由生產計劃及庫存記錄測算出采購需求，生成采購訂單。其存在的問題主要有：首先，市場預測與實際需求存在偏差，信息傳遞滯后，引起庫存過量或短缺。其次，庫存成本高，運營資金占用多。持有庫存成本包括：倉庫租金、倉庫人員工資、存貨跌價損失，資金利息等。最后，影響生產管理水平提高。允許持有安全庫存，企業就可以通過提前生產過量產品來掩蓋生產產品質量低，生產效率低等問題，導致生產過程中的浪費，影響企業競爭力。
以上問題的產生本質上根源于推式生產的靜態生產計劃與動態市場需求脫節，企業根據生產計劃生產，而不是根據客戶訂單進行生產。TOC生產運營圍繞生產的瓶頸進行，在動態變化中及時調整，在瓶頸前采用拉式生產，瓶頸后工序采用推式生產，經實踐證明采用TOC方式可以有效降低庫存，降低成本。
2.零庫存模式
零庫存方式認為庫存是浪費，不應該保有庫存。其存在的主要問題是對供應商的依賴性高，供應商如不能按時配送原材料，生產將出現延誤，引起交貨時間延誤，影響客戶滿意度。
零庫存管理的前提要求是企業的營運環境要要具備穩定性，即企業的產品構面、制程構面穩定、需求構面要穩定。當整體傾向于穩定的時候，采取零庫存管理方式有效；而當整體趨向不穩定時，采取TOC管理技術更有效。TOC管理方式在生產過程中，首先尋找出制約整個系統效率的瓶頸，圍繞瓶頸進行資源分配，只在瓶頸需要的時候生產瓶頸需要的數量。
3.供應鏈管理模式
供應鏈庫存管理模式主要有供應商庫存（VMI）模式、聯合庫存管理（JMI）模式、協同式庫存管理模式等，供應鏈管理模式是建立在整個供應鏈各節點企業充分溝通協調基礎上，從整條供應鏈全局進行的庫存管理模式。供應鏈模式強調物流的一體化以及信息的集成化，具有復雜性及多變性。其存在的主要問題有需求變動引起供應鏈上的放大效應，信息傳遞延遲引起高庫存等等。
在供應鏈模式下，各節點企業間的需求預測以及庫存信息、生產計劃的數據共享傳遞關系到整條供應鏈管理的有效性，供應鏈企業間需要協同合作、步調一致。在供應鏈模式下結合TOC方法管理庫存，以瓶頸的生產節奏為鼓點把信息傳遞到整個鏈條，上下游信息及時傳遞，避免上游生產過剩，同時又方便下游及時進行生產進度調節。
四、TOC理論在企業庫存管理中應用的因素分析
TOC理論著重于集中有限的資源，以達到最大效益，在庫存管理應用中，要著眼于企業整體系統中的各個環節，充分考慮影響庫存管理效果的各因素。
1.庫存管理的制度安排
傳統的庫存管理運用EOQ經濟批量等方式安排采購，提前為各工序備足安全庫存，各環節均占資源。TOC按優先順序投放資源，庫存管理首要滿足瓶頸處資源投放。
（1）庫存安排的時間因素
庫存安排的時間節點影響庫存管理成本。如果庫存安排過早，引起資源閑置。把有限的資源在合適的時間投放，優先安排瓶頸處的生產需要，可以有效降低庫存成本，提高庫存周轉率。
（2）庫存緩沖因素的管理
如果在各工序均備足安全庫存，會引起不必要浪費；零庫存則會造成企業完全依賴供應商的供貨效率，生產處于被動，容易出現等待時間浪費。按優先順序補充存貨供給，更符合動態環境下的生產實際需要，即避免資源浪費，又能有效地保證生產需要。
2.庫存管理的人員安排
人員是企業最關鍵的資源，人員安排合理影響整個系統的管理效率與經營結果。
（1）人員安排規則
人員的安排要考慮各工序的優先順序，如果在各工序平均安排人員，會出現部分環節人工閑置等待，關鍵處出現人員短缺；如果按工序優先順序安排，首先滿足瓶頸處人工資源需求，可以充分發揮現有資源的潛力，避免產生人工浪費。
（2）管理過程中的團隊合作
庫存管理需要整個團隊的協調一致，管理過程中各部門充分合作信息共享，可以及時調整庫存安排，提高庫存管理效率。如果各部門各自為政，信息溝通不及時，則會引起庫存管理反應滯后，出現缺貨成本及庫存過量積壓成本。
（3）一線人員的授權管理
一線人員更了解生產的實際情況，一線人員適度授權，有利于及時發現問題，解決問題，提高管理效率；如果一線工人授權不合理，完全被動服從上級指令，會影響一線人員的主觀能動性及工作積極性，不利于管理水平提高。
3.質量管理
質量管理影響整個產品生產過程的有效性，把質量管理提前，在生產之前首先做好原材料質量檢驗，可以從源頭上避免生產出不合格產品引起原材料、機器工時、人工工時的浪費；如果在質量管理安排在產品完工后進行，則會引起返工、材料浪費、工時浪費、交貨時間延后等一系列問題。
五、基于TOC理論的企業庫存管理對策
TOC理論是針對于企業整個系統內操作流程的管理理論，TOC管理理論本身比其他管理理論更注重庫存管理。運用科學的方法管理庫存，能充分發揮整個系統潛力，改善市場、物流、生產等各環節的工作績效，提高企業利潤率。企業可以從以下幾方面進行庫存管控：
1.設置庫存管理指標，運用指標考量管理績效。
庫存管理考核首先要符合企業利潤最大化的經營目標，因此考核指標要關注凈利潤、投資回報率、現金流這3個關鍵指標，還要包括衡量營運效率的指標，TOC理論提出用有效產出、庫存和營運費用這三個指標來衡量。有效產出指銷售出去的產品即：有效產出=（銷售價格-材料成本）*單位時間內的銷售數量； TOC的庫存，包括原材料、在產品、產成品以及扣除折舊后的固定資產（廠房、設備、土地等）；TOC的營運費用指系統把庫存轉化為有效產出而花出去的金錢。包括直接工資、制造費、管理費。另外，還有存貨周轉率及應收賬款周轉率、生產率指標等。
2.運用平衡積分卡，全面實施管控
平衡積分卡從客戶維度指標、內部業務流程維度、學習與成長維度來考量，包括產品交貨時間、客戶滿意度、市場占有率、目標市場份額、客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利率、生產轉換時間、單位員工產量、生產滯后時間、返工率、生產停滯時間；客戶投訴率、客戶回頭率、銷售增長率、員工保留率、員工培訓及員工技術能力、新產品占銷售比等。運用平衡積分卡可以動態衡量評價企業TOC運營管理的結果。
3.加強內部溝通，及時發現問題持續改進。
庫存控制涉及到整個系統的各個環節，從市場、銷售、計劃、采購、物流、生產、質量到維修、客戶服務等，各部門的目標實現都與庫存管理密切相關。TOC理論強調在動態中持續改善，發揮潛能，尋求平衡，只有各環節加強內部溝通，在整個運營過程中緊密協作，才能有效提高各環節的產出效率，達成企業效益最大化的目標。
4.建立優先順序標簽，按輕重緩急跟蹤
生產管理總是處于動態變化之中，TOC理論的庫存管理按優先順序處理資源分配，定期跟蹤更新狀態，發現瓶頸狀態變化及時調整分配順序。
五、結語
質量管理大師戴明（William Edwards Deming）說過：員工只需對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程。企業在生產經營中運用TOC 理論進行庫存管理，充分考慮庫存管理的制度、人員、質量管理等因素，隨著經營環境的變化及時調整庫存管理對策，有利于及時發現并解決經營過程中的問題，最大限度減少浪費，提高整體效益，實現企業經營目標。
參考文獻：
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供應鏈庫存管理的主要問題范文第4篇
內容摘要：本文在對供應鏈中主要庫存模型進行介紹的基礎上，講述了聯合庫存管理（Joint Managed Inventory, 簡稱JMI）的基本思想、實施JMI的必要前提和應采取的步驟，為企業采用JMI管理供應鏈庫存提供了決策參考。
關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 JMI
從傳統的ABC庫存管理辦法到JIT的“零庫存管理”，庫存總是企業需要面臨的重要問題。隨著全球化、信息化和產業化浪潮的沖擊，越來越多的國內企業從強調大而全的縱向管理模式轉向強調以核心競爭力為主的橫向管理模式，即供應鏈管理。供應鏈由于其具有開放性、動態性、集成性、群體性和分布性等特點，因此在供應鏈中有著大量的不確定性因素，這給供應鏈管理，尤其是供應鏈管理下的庫存控制帶來了巨大的挑戰。
供應鏈的庫存管理模式
供應鏈庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化，從而達到供應鏈整體及節點企業雙贏的目的。上世紀90年代初，管理者把供應鏈庫存管理重點放在控制方法和預測方法的科學性，其中以AFR（Aggregate Forecasting and Replenishment，合計預測與補給）供應鏈管理庫存模式最具代表性。AFR要求供應鏈上各節點企業主導其分銷中心及庫存的管理，是商業貿易伙伴交互作用中應用最廣泛的方法，用于預測的核心數據主要來自于銷售歷史數據，AFR缺乏集成的供應鏈計劃，可能會導致高庫存或低定單滿足率，容易形成牛鞭效應（Bullwhip Effect）。從而導致供應鏈整體運作效率降低，影響供應鏈上企業的快速響應時間，導致客戶滿意度下降。
為了解決AFR的上述缺點，有學者提出了供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以零售商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續性改進的合作性策略。VMI對減緩供應鏈中的牛鞭效應的出現有著積極作用，但VMI有以下缺點：
VMI是單向流程，供應商并未將促銷、多存貨來源和季節性因素列入考量，在存貨方面仍會有不平衡的情況發生。VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤，供應商可能利用自己的主導地位將企業成本轉嫁給其他合作伙伴，供應鏈缺乏有效的雙贏機制，由此所引發的負面效應將會惡化同其合作伙伴的外部供應鏈關系，進而導致整體供應鏈競爭力的削弱。
JMI的基本思想
針對AFR和VMI的不足，有學者又提出了聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，簡稱JMI）。JMI是基于物流協調中心的庫存管理方法。它能有效改善供應鏈系統中出現的牛鞭效應現象，減少不必要的庫存，提高供應鏈的同步化程度，進而優化供應鏈的整體運作性能。JMI強調供應鏈各節點企業共同參與、制定庫存管理計劃，各節點企業在共同的協議框架下都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各節點之間對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點企業需求的確定都是供需雙方協調的結果。如圖1所示，供應鏈上各節點企業在供應鏈協調管理機制作用下，通過相應的信息系統合作溝通，并通過庫存協調管理中心對供應鏈上的庫存進行管理。
實施JMI的必要前提
JMI的實施并非一個簡單的過程，它需要供應鏈上各節點企業的相互合作，需要先進信息技術的支持。
供應鏈中各節點企業建立在共同利益基礎上的相互信任是JMI成功實施的基礎，良好的溝通是JMI成功的保證。為了保證供應鏈上各節點企業的良好溝通，供應鏈上各節點企業應協商建立JMI框架協議，從而保障供應鏈上信息流的有效溝通，實現供應鏈上各節點企業對市場需求信息在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設計和控制。
此外，實現JMI的關鍵是用戶庫存狀態的透明化，供應鏈上各節點企業能夠對庫存進行隨時跟蹤調查，從而快速響應市場的需求信息，對企業的供應能力作出快速調整。因此，JMI的實施必須依靠先進的信息技術。
實施JMI的具體步驟
建立完善的協調管理機制
為了發揮聯合庫存管理的作用，供應鏈上各節點企業應溝通并制定供應鏈協調管理機制。供應商和分銷商要充分溝通，將合作概念化并擬定框架協議。要理解供應鏈上各節點企業之間在市場目標中的共同點和沖突，通過協商的辦法建立完善的供應鏈協調管理機制。
建立集成的信息系統
供應鏈上信息的有效流通，供應鏈合作伙伴之間的信息共享是JMI得以成功實施的必要物質保障，而對供應鏈上合作伙伴之間原有的信息系統進行信息集成是共享信息的技術基礎。傳統的信息集成方案是基于傳統EDI的數據集成方法，但這種方案的成本高昂，不適合中小企業的應用。隨著Internet技術的發展，人們先后提出了基于傳統HTML技術的集成方案、基于分布式技術的集成方案和基于XML技術的集成方案，這些信息集成方案對建立供應鏈上信息的有效暢通機制起到了良好的作用。供應鏈上各節點企業在信息系統集成時要將條碼技術、掃描技術、POS系統等企業系統集成起來，從而在供應鏈中建立暢通的信息溝通渠道。
發揮第三方物流的作用
第三方物流作為供應鏈上的重要環節為實施JMI提供了物流保障，第三方物流的興起使供應鏈上各節點企業能夠快速響應客戶的需求，增加了供應鏈的敏捷性和協調性。企業可以更加專注于自己的業務，從而提升自身的核心競爭力。供應鏈的整體性也因此能得到進一步的提升。
事實證明，JMI是一種有效的庫存策略。隨著開放程度的日益加深，我國企業在競爭中日益壯大，供應鏈管理思想將日益深得企業界的青睞，而在供應鏈管理思想指導下的JMI管理技術會得到廣泛應用，從而推動我國商業的發展，為消費者帶來更多的價值。
參考文獻：
供應鏈庫存管理的主要問題范文第5篇
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀
隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。
一、供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。
同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。
二、供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。
5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等。基于仿真的方法可用于分析全面的供應鏈模型，由于不存在數學求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。
三、需進一步研究的問題
就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。
1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。
2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。
3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻：
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