商業地產運營管理

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商業地產運營管理范文第1篇

關鍵詞：商業地產；開發運營；統一管理；全生命周期

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）04-0005-03

近些年，我國房地產行業快速發展，即使在美國次貸金融危機的嚴重影響下，依然表現出良好的發展勢態。有調查數據顯示，在我國房地產市場上，90%的住宅項目都能盈利，而80%的純商業地產項目都面臨著困境。之所以呈現這樣情況，主要原因在于我國商業地產缺乏成熟的開發運營模式，所以有必要基于現狀探索出一套能滿足我國商業地產發展需求的開發運營模式，以解決當前困境，推動我國商業地產快速、健康發展。

1 我國商業地產發展面臨的困境

由于我國實行了較長時間的計劃經濟，商業地產受到了一些影響，在我國起步較晚。隨著市場經濟逐步深化，我國商業地產逐步發展起來并日漸繁榮。據有關調查數據顯示，自2000年以來，我國商業地產發展態勢十分良好，投資增長速度一再高過國民經濟的增長速度。與此同時，商業營業用房銷售面積也逐步增長，雖然目前有所回落，但整體來看依然有著很好的增長勢頭。盡管如此，我們應該看到繁榮發展的背后存在的問題，尤其空置率上漲問題。這些問題的存在無不表示著商業地產開發建設和運營管理陷入了困境，亟待探索出一套科學、成熟的開發運營模式。

我國的商業地產開發商大多由普通房地產商轉型而來，所以商業地產的融資模式和開發模式也沿用了普通房地產的那一套。在融資模式上，以銀行貸款為主，以致商業地產融資渠道單一，過于依賴銀行。這樣單一的融資渠道，很難滿足商業地產長期開發建設對資金的需求。在開發上，一些開發商在利益驅動下盲目“搶地”，不注重規劃選址和市場定位，造成商業地產局部過剩、布局不合理等，這也是導致商業用房空置率逐步提高的原因之一。

近幾年，我國房地產業飛速發展，不少開發商盲目投資，不重視融資，開發建設完之后本打算只租不售，可是在巨大資金壓力下只得出售部分或全部。雖然這種運營方式有著可觀的短期效益，并不利于后期的統一運營管理，甚至為自身帶來桎梏，影響商業地產行業健康發展。在商業地產缺乏科學的開發運營模式的情況下就急于快速發展，很容易造成項目運營管理混亂，最終將組織商業地產行業發展。

為了應對當前困境，下面簡要概括商業地產開發建設和運用管理中存在的問題。

第一，市場定位模糊。在現實生活中我們經常看到一條商業街一邊生意火爆，另一邊生意冷淡，或是這條商業街生意好，隔條街生意卻相差很多，這就是市場定位不當造成的。就當前來看，我國的商業地產開發商一直把工作重心放在“搶地”上，對開發前期規劃不夠重視，不經反復推敲就投入建設，導致對項目所在區域內商業結構走勢的認識不足，部分區域出現商業網點過剩或不足，造成商業結構不合理。

第二，運作程序不合理。我國商業地產采用先開發后招商的運作流程，有時甚至建設一半才招商，之所以這樣，與商業地產招商難度大有很大關系。目前，我國房地產市場是比較火爆，可這主要是針對住宅市場而言的。不同于住宅市場的供不應求，商業地產招商面對的是經營商，如果經銷商不滿意就很難銷售出去，有的情況下甚至要按照經銷商要求進行大規模整改，造成不少的資金浪費。

第三，營銷理念不科學。由于房地產市場潛存著巨大的經濟利潤，一些開發商過于急功近利，目光短淺，只看到了短期利益看不到長久利益。在這種理念下，商業用房在設計過于強調包裝設計，甚至脫離物業本身的實際情況，導致設施利用率低，同時也不利于招商工作的順利進行。

第四，融資渠道單一，詳見前文。

總而言之，融資渠道單一、人才短缺、操作流程不完善等是造成以上問題存在的主要原因。商業地產在長期運營過程中存在著巨大的風險，如果不為其配置一套科學且成熟的開發運營模式，將很難實現健康發展。為了消除風險、降低難度，應基于商業地產的全生命周期進行開發建設和運營管理，為商業地產提供科學的全程運作流程。

2 商業地產開發運用設想

在統一管理思想下，商業地產在開發建設和運營管理上實行全生命周期的理念，簡單地說，就是從全生命周期角度看待不同階段、不同環節的工作及其中的側重點，注重地產和商業之間的內在關聯，不可將兩者進行簡單分割。從商業地產的整個操作流程來看，開發設計是開始，而運營管理是項目成功的關鍵，所以開發商要想獲得預期效益，就必須做好運營管理工作。當然，也不能忽視前期開發建設的重要性。

第一，整合相關利益主體。在商業地產開發運營中涉及著諸多利益主體，有開發商、投資商、運營商、經銷商，此外還有設計方、施工方、政府、金融機構等。各方之間的利益既對立又統一，既可以用損壞對方利益來增加自身利益，又可以通過互相合作實現整體利益最大化，使自身獲取預期利益。在全生命周期開發運營模式下，應對各方利益主體進行系統性的整合，制定統一的目標、統一的規則制度，加強各方之間的合作，為實現整體利益最大化而共同努力。

第二，集成各環節。從商業地產項目的操作流程來看，整個過程中要經歷調研、市場定位、規劃設計、招商融資、運營管理等多個環節，各環節彼此獨立，又存在著一定的內在聯系。例如，市場調研結果直接左右著市場定位，而市場定位又是規劃設計的基準，等等。在傳統的開發運營模式中，各環節之間的關系是松散的，很難使整體實現優化配置。為此，應對整個操作流程進行集成管理，從全生命周期角度去看待流程中的各個環節，不可忽視各環節之間的內在聯系。

第三，貫徹執行統一管理思想。具體而言，統一管理就是要統一組織、目標、理念、規則制度等，使商業地產形成一個統一的整體，并按照統一的管理理念和模式來操作，利于消除各利益主體之間的矛盾，優化配置，實現利益最大化。

在上述三種理念指導下，下面對商業地產開發運營的整個操作過程進行了簡要分析，希望這樣的構想能夠消除商業地產發展中的存在的問題，促進其又快又健康發展。

第一，市場調研。市場調研的主要目的在于收集和分析與項目相關的信息，了解項目所建區域內的商業趨勢等，對項目可行性研究極為重要。

第二，市場定位。由于市場定位關系著項目建成后的銷售情況，所以一些開發商在市場定位時往往從利于銷售的角度出發，忽視了項目長期運營所要面臨的各種情況，考慮時間不足。商業地產項目成功與否，由運營狀況決定，所以市場定位這一環節不能沿用普通住宅地產的那一套模式。具體而言，商業地產市場定位包括圈定位、規模定位、客戶定位、經營定位等。雖然各項定位內容都非常重要，可是經營定位尤為重要，所以要更加重視。在進行經營定位時，開發商一定要基于商圈發展趨勢，立足于商業地產項目的整體規劃來進行相關操作，保證業態組合科學，才能在長久的經營中實現持續盈利。

第三，規劃設計。開發商要清楚地認識到，商業地產的規劃設計不單單是一種建筑格局的規劃，也是一種商業經營規劃，所以在規劃設計時既要重視建筑格局設計又要強調商業經營規劃，同時，還要滿足各方利益主體以及后期運營的需求。商業地產規劃設計要滿足的條件：各功能業態比例安排合理、流動線布置合理、視覺通透效果良好、主力店設計滿足技術要求等。

第四，融資。在傳統的融資模式中，商業地產對銀行的依賴性較大，這一單一的融資渠道限制甚至阻礙了商業地產發展。為此，應參考一些發達國家的商業地產融資模式拓展我國商業地產的融資渠道。雖然我國房地產行業十分繁榮，但是商業地產融資依然存在著很大的難度，除了依靠銀行貸款之外，還要全力開辟其它融資渠道，如吸納機構投資、銀企合作、REITs、預租、商企聯建等。只有融集了足夠的資金，開發商才有強大的資金運營能力，項目建設和運營才能取得好的效果。

第五，招商。商業地產招商主要分為兩步，一是開發前進行主力店招商，二是在開業前進行散鋪店招商。在主力店招商前，開發商要基于市場調研的結果找到與項目和商業圈相匹配的店，然后與之談判溝通，最終達成合作。主力店要是不同的業態，不能重復，保證業態組合科學。在散鋪店招商上，開發商可以刊登廣告，對有意向的合作的店進行嚴格考核，不滿足要求的務必淘汰，而對于重點商戶可以給予一定的優惠政策，以吸引其入駐，這一方式同樣適用于主力店招商。

第六，運營管理。運營管理是商業地產項目開發運營中的重點內容，關系著項目成功與否。從全生命周期角考慮，商業地產在運營管理上要統一企劃營銷、統一客戶服務和賣場管理、統一物業管理、統一品質管理，全力貫徹執行統一管理理念，確保運營管理的各項舉措有效實施并取得良好的成效。

3 結語

綜上所述，商業地產在開發建設和運營管理的整個過程中要采取統一管理理念，注重各環節的集成，使其統一服務于項目主體，才能使項目整體實現優化配置，達到整體效益最大化，滿足各方利益主體的利益需求。

參考文獻

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[6] 2010-2015年中國商業地產市場投資分析及前景預測報告[R].中投顧問產業研究中心，2010.

商業地產運營管理范文第2篇

關鍵詞：財務核算 商業地產 服務行業 管理會計體系

一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展

對于新興行業的初創型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業務的發展先行建立起來。為了推進企業管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業地產服務行業為例，強調用管理會計理念構建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的遠景目標。

二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策

商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。

第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。

第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。

由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。

從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。

三、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能

第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。

商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。

第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。

四、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊

針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。

以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。

第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。

五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃

財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業的變革和公司商業模式的變化持續改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業發展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節點，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃。

參考文獻：

[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）.

商業地產運營管理范文第3篇

商業地產是一個衍生需求，商業地產的繁榮最終來自于商業消費的持續有效增長，而這又來自于產業結構升級帶來的經濟持續增長。同時，經歷過幾次調控的陣痛后，一些開發商逐漸意識到持有型商業物業的現金流與收益要比住宅開發平穩得多，對保持公司長期的收益穩定與現金流連貫性將非常重要。除了像萬達、中糧等主營商業地產的公司外，不少主營住宅的地產公司也開始把商業看作住宅開發之外的重要部分，不光謀求商業對住宅價格的帶動作用，而且把商業看作未來的收益來源來精耕細作，投入更大精力到商業地產開發與經營中。

這些年，隨著潘石屹的SOHO中國、萬達的萬達廣場、中糧的大悅城凱德的來福士廣場等不斷在全國各地布點，商業地產開發在規模化發展的同時，開始走上了品牌化、標準化、連鎖化的經營之路。在商業地產的開發模式上，城市綜合體、購物中心仍然在主導潮流模式，同時出現了文化與商業地產、藝術與商業地產結合的商業地產新模式。

與住宅開發供不應求的情況相比，投資商業地產的著力點是放在以后的運營管理上，真正把運營管理看成核心競爭力，只有這樣企業才可能在商業地產行業成功。不能把房子蓋好了再招商，一定要招商在前、設計在中、建造在后。這樣，才能根據招到的商來合理設計，才能把風險降到最低。萬達從第一個萬達廣場失敗的教訓中認識到了人流動線的極端重要性。他們認為，做購物中心還是要以塊狀為主，不要做長條的，這樣便于人流的迂回溝通。

現在的萬達跟當年的沃爾瑪一樣，有足夠的資格“牛氣”一把了。在哪兒都能開，在哪兒開都能火。有人把萬達的產業鏈延伸形容為“被動式成熟”，但不可否認，產業鏈的延伸為萬達帶來了許多過去沒有認識到或是沒有看到的新的利潤增長點。

目前中國大多數商業地產企業，包括萬達，贏利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻比例較低。當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之后，將會經歷一個漫長的資本回收期。到那時，才是真正體現商業物業經營管理水平的時候。開業時的燦爛并不代表永久的輝煌，經營是一場寂寞的長跑。如何通過后期的運營管理，使其持有的物業資產增值，能把持有物業運營得好，才是安身立命之本。

目前，地產商缺乏商業運營經驗，導致商業項目運營不佳的實例并不鮮見。隨著一些缺乏商業運營經驗的地產商在運營中問題頻出，中糧、萬達集團等運營成熟的知名商業地產集團，很可能在未來更加受到零售商的青睞和追逐。

最近，地處東四環的美羅城購物中心終于“扛不住”了。4月15日，北京華茂置業有限公司在北京產權交易所掛牌出讓其100％股權。業界普遍認為，這家購物中心被最終轉讓的主要原因還是由于自身經營不善，導致缺乏有效客流。

商業企業在進行項目選址時，除將商圈、目標消費群體的需求作為重要的考察因素外，還應更加重視物業所有者的經營資質，更重要的是對其有無足夠多的商業運營經驗的考察。美羅城緊鄰東四環的選址就先天不足。事實證明，將一個如此大體量的商業選在四環這樣的城市快速道旁，貌似交通便利，但實際上，四環的存在卻將對面百子灣區域的大量購買力隔絕開來，而且由于交通緩沖區域有限，節假日很容易出現交通堵塞，影響客流。

商業地產運營管理范文第4篇

[關鍵詞]商業地產;發展現狀;發展趨勢

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.12.104

1引言

近年來商業地產發展迅速，尤其是自2010年以來，商業地產的市場投資額增長迅猛，年投資均速達到了30%。2014年更是商業地產的關鍵一年，首次打破多年以來相對于住宅地產發展滯后的局面，目前其投資增速已超過住宅地產的投資。商業地產能夠得到快速發展主要有兩方面的原因：一方面是經過幾輪的調控，對整個住宅市場的影響比較大，在此背景下不少大型房地產開發企業紛紛開始轉型，提高了對商業地產的持有比例，商業地產成為市場熱切的關注點;另一方面是受到城市化進程的推進，目前我國正面臨產業結構的調整，第三產業的占比在不斷提高，服務業的大力發展催生了對寫字樓的大量需求。新型城鎮化進一步提高城鎮居民的收入水平，從而提升消費對經濟增長的貢獻率，加大了商業地產的需求。

2我國商業地產發展現狀

2.1以城市綜合體為核心的商業地產呈井噴式發展

隨著消費能力的提高及新型城鎮化的推進，傳統單一的商業氛圍難以滿足居民對消費多樣性的需求，而城市綜合體正符合現代商業地產的發展趨勢，能夠將項目的建筑功能與商業功能融入到城市的發展規劃中，對該區域起到一個引導的作用。另外，由于城市化率的提高，人口擴張，土地資源日益稀缺，居民個人的生活成本增加，而城市綜合體能夠在空間形態上整合土地資源，集約化開發，在立面空間上能夠融合不同功能。正是基于此原因，國內許多城市的商業地產都以城市綜合體為核心的形態出現。

根據國際慣例，當人均GDP達到10000美元/年，將步入城市綜合體快速發展階段，雖然2013年我國人均 GDP為6767美元/年，排除地廣人多這一因素，以及考慮到城市化進程，現今國內大多數的重點城市都已迎來城市綜合體的大發展期。

就目前來看，各城市的城市綜合體項目的數目都在處于增長的趨勢，并出現了井噴式的發展，部分區域存在供應過剩。據統計，2013年全國50個熱門開發城市中，其中有11個城市的城市綜合體規模（除住宅外）超過1000萬平方米。從現有土地供應與規劃來看，這50個城市的綜合體個數及規模還將持續大幅攀升，預計到2015年非住宅總體量將達5.64億平方米，較2013年增長達77%。而到2015年在這50個城市中，將有26個城市的城市綜合體規模（除住宅外）超過1000萬平方米，見表1。國內諸如北京、上海、廣州、深圳及一批二線重點城市已進入城市綜合體快速發展期，新區建設、舊區改造等城市的更新，為城市綜合體的大規模發展提供了動力。

2.2商業地產總量過剩，區域性過剩已成必然

從城市發展的角度出發，商業地產并不能無限發展而是有一定的市場容量，需考慮到一個城市的經濟發展與居民消費水平的能力。一般而言，商業地產的市場容量與城市的規模、經濟發展水平和速度有著直接的關系。城市的人口較多，規模較大，相應的對零售商品的需求量也較大，商業地產的市場容量也較大;城市的經濟發展水平較高，經濟增長速度較快時，該城市的居民的收入水平會有所提高，而使收入成為消費的主要影響因素，從而會加大對各類消費品與服務的需求量，擴大商業地產的市場容量。人均商業建筑面積與居民的人均可支配收入存在一定的關系，人均可支配收入影響著人均商業建筑面積的大小（見表2）。根據資料顯示，世界中等經濟發展水平的地區或國家的城市人均商業建筑面積一般在1.2平方米左右，例如香港為1.3。相較而言發達國家的人均商業建筑面積則較高，一般為1.2至1.7，如紐約和東京就達到1.7以上。這也說明商業地產是有市場容量范圍。孫斌藝、張永岳、謝福泉（2012）基于定量與定性的方法，以上海經濟人口承載力為基礎，通過模型預測了上海市商業地產的市場容量，結果表明2003―2008年上海商業地產市場容量增長速度與商業網點面積基本協調，2009年以來上海市商業地產整體規模存在偏大的傾向，也就是說目前上海商業面積已達到飽和。而在國內的一線城市，諸如北京、上海、廣州等一線城市人均商業物業面積已經超過了這個數字，上海的人均商業建筑面積甚至超出了2平方米，部分二線城市也正在向這一數字靠近，區域性過剩明顯。

2.3電商對商業地產的沖擊

商業地產在快速發展的同時，消費者的購買習慣正在慢慢地發生著變化，主要體現在四個方面：一是購物空間的立體化;二是購物時間的零碎化;三是購物方式的移動化;四是信息傳播的快速化。這四個方面的變化將改變之前在特定時間及地點的傳統消費習慣。而隨著互聯網的發展，網絡購物以其不限時間、地域的限制及購物的便捷性，成為消費者購物消費的新渠道。越來越多的消費者對網購的消費傾向頗高，消費模式也逐漸從線下向線上轉變。根據中國電子商務研究中心的數據顯示，2013年我國的電子商務市場交易總額達到10.2萬億元，與2012年的8.5萬億相比增長了近30%。其中網絡零售市場規模交易額為1.9萬億元，與2012年的1.3萬億元增長了42.8%，在社會總消費品零售額中占了8.0%左右。而2014年的“雙十一”當天的總銷售額為571億元。種種數據表明電子商務已進入快速發展階段，對傳統的零售商業造成一定的沖擊，影響著商業地產未來的發展，在一定程度上促進了商業地產業態結構的調整及優化。

3商業地產未來發展趨勢

3.1發展社區商業

社區商業是一種以社區范圍內的居民為服務對象，以便民、利民，滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業。它能夠滿足社區內居民的基本需求包括購物需求、各類服務需求及休閑娛樂需求。從國際經驗來看，隨著經濟水平的發展與提高，社區商業將會是商業地產的重要組成部分。據統計，社區消費約占整個城市消費品零售總額的30%，而在發達國家這一比例達到40%左右。目前社區商業在國內尚處于起步階段，形態比較單一，基本都是傳統模式與現代模式并存的混合形式，且缺少一套完整且具有實踐可操作性的研究理論。但社區商業是未來發展的趨勢，國內一線的部分地產開發商如萬科、保利及金地等開始關注社區商業，并加大了對其的投入。要使社區商業的可持續的發展，一方面是要考慮到傳統模式的存在，加快對該模式的改造，對原先商業設施的業態組合及經營結構進行優化調整。例如可以引進一批先進的零售業態，基于社區居民的多樣性需求增加服務項目，增設休閑娛樂項目，滿足社區內居民的基本需求。另一方面，借鑒國際成功的案例經驗，促進現代化的社區商業的發展，規劃新的業態形式，滿足社區居民集購物、餐飲、服務、休閑、娛樂等全方位需求。

3.2增加體驗式商業

隨著消費者收入的提高，消費心態的日趨成熟，消費需求的不斷升級，越來越多的消費者的消費行為已經將單純的購物需求轉向情感層面的需求滿足感，逛商場不僅僅只是購物，更多的是出現了休閑、娛樂、餐飲、運動、培訓等多樣性的消費訴求。未來的消費者更愿意在環境、服務、情感等方面買單。根據第一太平戴維斯的統計，消費者在商場的一般逗留的時間在45分鐘左右，而在一個具備體驗功能的現代購物中心的逗留時間約為2.5小時到3小時。從中我們可以看出，消費者將更多的時間花在了其他方面而不是購物。體驗式消費也在此背景下受到重視，它不僅能吸引更多的消費者，延長消費者的逗留時間，而且進一步促進商圈的成熟度。實際上，國外有不少成功的體驗式購物中心的案例，諸如美國紐約第五大道、法國巴黎香榭麗舍大街、英國倫敦牛津街等。國內一些房企也開始注重體驗式商業，萬科正在重新整合商業業態組合配比。2013年以來新開業的萬達廣場增加了體驗式業態的份額，比例將達到55%左右，而計劃在三年內該比例將達到60%。

3.3轉變商業地產盈利模式

商業地產從起步到成熟可以概括為三個主要階段;階段一是商業地產的開發銷售，該階段主要以產權式商鋪為導向;階段二是租售結合，通過銷售和自持商鋪實現;階段三進入到商業地產的金融階段，表現為金融證券化影響物業持有主體。

從國內的情況來看，對于商業項目盈利模式的選擇，較多的開發商會選擇銷售或租售結合，這樣

可以減小企業的資金壓力，而選擇自持則需要開發商具備足夠的資金承受壓力的能力。不過，隨著市場的日趨成熟與完善，金融市場的改革，傳統的商業地產盈利模式已不能滿足未來的發展要求。像國外的商業地產市場，REITS的有望成為主角持有商業物業，一方面可以分散投資風險，通過估值盤活資產，實現價值增值，另一方面可以穩定項目的現金流。

3.4注重商業地產的運營

商業地產的運營是指在招商完成后，基于商業項目的不同規模、業態規劃和主題定位，對商業項目進行一個有序、有效的經營管理。一個商業項目能否健康可持續的運營，除了正確的市場定位與招商外，關鍵還要看運營管理。而隨著商業地產的不斷成熟發展，運營的作用會顯得越來越重要，開發商逐漸會從重招商轉向重運營。但就我國目前來看，商業地產更側重于招商部分，忽略了運營管理的重要性，而國內商業地產運營管理的水平也比較低下，參差不齊。與招商相比，收益較弱、見效也不夠快，因此比較重招商。不過良好的運營管理能夠提升商業地產收益和物業價值。現代商業地產運營的核心就是將松散的經營單位、不同的消費形態以及多樣的業態組合統一為一個相同的經營主題對其進行有效的管理。其本質是把投資者、經營者與管理者三者直接聯系到一起，組合成一個利益共同體，逐步形成商業項目的核心競爭力。

參考文獻：

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[3]張曉煒.我國商業地產經營模式探析及對策研究[J].現代商貿工業，2012（4）：3-4.

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[5]吳步鑒.商業地產的市場定位分析[J].經濟研究，2008（8）：46-47.

商業地產運營管理范文第5篇

2003年天津全市共有137個商業地產項目投入建設，投資總額69億元，比2002年分別提高20%和33%。2003年商業用房銷售量，是過去8年商業用房銷售量的總和。前不久閉幕的“2004商業房地產展”，五天協議成交商鋪面積13萬平方米，協議成交金額20億元。商業用房供需兩旺。

天津人均商業面積0.7平方米，商鋪每平方米售價平均1.5萬元，無論與發達國家還是國內發達城市相比，都有一定距離，需求空間巨大。

一切跡象均在說明，在天津，商業、商業地產面臨著前所未有的發展機遇。

大勢之趨

天津的商業地產在此形勢下，呈現出以下幾種態勢：

規模大、投資大。目前天津正在實施的商業地產項目已達400多萬平方米，超過5萬平方米的就有12個，如：萬達商業廣場，投資12個億，總建筑面積15.5萬平方米；南開銅鑼灣廣場26萬平方米。投資超億元的有18個：如紅橋區紅星美凱龍家具建材廣場、和平區伊都錦商廈、河西區寧發商城、河西區天津月星國際家具廣場、塘沽區巨川金海岸等。

城市邊緣化。以Mall為首的商業模式占據了城市中心，而以社區人群為主要消費對象的社區商業模式則占據了城市邊緣。越來越多的開發商正把目光投向發展潛力巨大，具有一定市場空白，而且周邊擁有大批高消費力的固定人群的城市邊緣地帶的大型社區。

投資多元化、業態多樣化。天津商業固定資產投資中，非國有企業投資已達到90%以上。業態規劃中，集購物、餐飲、娛樂、辦公為一體的一站式消費成為一大熱點。

天津經濟的持續高速增長使商業環境不斷改善，商業氛圍漸趨濃郁。與居民購買同步提升的是購買標準。在好的大環境下，商業地產要的是順應形勢，要的是正確引導。

與住宅相同的是，市場定位都是成功的商業地產必不可少的核心因素，即項目需要符合市場需求的主題。尤其是對于小型商業地產而言，由于規模的限制無法形成自發的商圈效應，從而保證穩定的客源，所以如果沒有鮮明突出的特色化主題，項目無法生存。

與住宅不同的是，成功的商業地產對文化的依賴性更強，脫離了城市文脈的項目無法持久。商業地產與區域結合非常緊密，它跟整體的城市發展、城市化進程密切結合。不同的城市人群由于受不同的文化熏陶，將形成不同的消費心態和消費模式，這將直接影響到項目的設計和經營。因此，項目的文化內涵成為了對項目主題的一個有益的和必需的支撐，將項目的定位上升到城市文化層次，可以為一個商業項目的持續發展和價值鏈循環提供內在的動因。

商業文化實質上是一種消費者的文化。只有打動消費者，才能帶動經營者、影響投資者。經營者的利潤，投資者的收益和開發商快速現金回流都要通過消費者的購買行為來實現的。

因此，如何有效尋找針對人群，如何更好滿足多方需求，如何使傳動更為有效，如何在開發商業地產的時候合理的測算和預留各個環節的利益，如何使各方達成共贏，是每個項目操作中都應該深入思考的問題。

實操案例

大型商業地產，即使開發商資金實力雄厚，也會受到國家政策、土地供應等多方面因素的制約。而對于小型商業地產項目來說，這方面的壓力和制約就更為明顯，例如規模限制導致的缺乏商圈效應，業態的劃分和配比無法做到均衡性等。

小型地產較之大型商業地產有著先天的不足，缺乏強大的聚集效應，也不易產生輻射。它更多的依賴于整體推廣，需要通過搭建消費者溝通平臺并把握消費者市場，在一定程度上促動并服務于經營者與投資者。因此，小型商業地產應在“專”和“精”上下足功夫，以“特色”取勝。天津融創地產在開發上谷項目中可謂頗有心得。

定位依托于深厚歷史文脈

天津本是水陸縱橫之地，多方雜處的碼頭，飲食文化歷史悠久。雖然天津餐飲業市場空間巨大，但是發展卻顯得無序、混亂，5年品牌壽命的餐飲企業僅占總量的10%，整體以3年為一個換代周期。上谷項目針對城市白領階層提出了“消費＝娛樂＋美食＋休閑”的消費觀念，不僅有效的依托了天津濃厚的飲食文化，也將傳統文化和時尚消費有機的結合到了一起。

優越的地理位置

上谷位于天津的標志性建筑――天塔，和天津最大綜合風景公園――水上公園之間，每年觀光瀏覽的人數以百萬計。地鐵二、三號線將會帶來每日248.77萬人次的出行客流（初期設計預計，遠期將達到每日270.16萬人次的出行客流）。同時周邊的幾大成熟社區，本身居住條件成熟、人文環境好，是公認的居民消費力水平與素質水平均高的社區。穩定的客流保證了上谷消費平臺的高素質與高穩定性。

時尚與功能結合的建筑特色

上谷沿天塔和水上公園軸線東西向展開，南北兩段商業建筑，自然形成內向的商業街。它的規劃設計師是北京現代城、建外SOHO的設計者――北京卅口建筑設計咨詢公司的日本著名設計師――迫慶一郎。

平面上，自東向西為中餐、西餐、特色餐飲；豎向上，自上而下謐雅致到動感熱烈風格逐步轉化，地下一層將是娛樂健身場所；局部空插上，非主流餐飲業態如茶藝館、咖啡廳、蛋糕房等，以及關聯性精品店如筷子坊、酒具煙具店、特色禮品店等，各綻異彩。

規劃布局最有特色的，最具時尚色彩、也最具功能性的，是它的中心街區。中心街通過連廊、凸窗、天井和樓梯將地上三層商業設施及地下空間連為一體，不僅極大的豐富了室內、外景觀，而且由于各個樓層與建筑物之間的交通很方便，消費者可以充分享受瀏覽樂趣，其立體化的交通更起到了擴展商業空間的作用。同時，綠化與道路輔裝，通過一種能表現和加強既定場地特征的地面景觀，直接起到引導行人的作用。

以商業為核心的配套設施

商業地產的配套與住宅配套差異極大，諸多經營門類有著各自不同的需要。如果配套先天不足，就會將商家攔于大門外。因此上谷項目在前期準備階段，通過對京津兩地300多家商家的實地訪談，結合深入調研和數據分析的結果，對餐飲娛樂行業的經營需求進行詳細的了解。上谷項目的配套設施，從電力負荷到空調、天然氣系統，從監控系統到無線網絡系統，無不是量身定做，充分貼合商家的需求。

專業的項目運營管理

消費者是所有商業環節中最根本的動因，所有服務都應是為終端消費者而服務。所以上谷項目針對消費者提出了特色化運營管理的概念。