傳統美業的痛點和危機

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傳統美業的痛點和危機范文第1篇

從2015年起，百果園開始頻繁在社交媒體上刷屏。

這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當地同行果多美并入囊中；當新零售概念興起時，又宣布并購水果電商一米鮮。

百果園算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨有的現象。通常來說，與消費品相關的行業會依次經歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長一段時間內都在人口紅利階段打轉，每個城市都有許多水果店，卻沒有形成品牌辨識度，也少有突破區域限制到異地開店的。

百果園的突然發力，讓水果連鎖行業跨過品牌紅利期，直接進入到寡頭階段――除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業形成抗衡之勢外，百果園在其他所到之處幾乎沒有競爭對手，無論是門店數量，還是水果品質，都令當地同行毫無招架之力。

在傳統生鮮供應鏈模式下，水果對本地貨源的依賴極大。長期以來，水果連鎖又被當成是“小生意”，鮮有專業人才進入。甚至在業界固有的認知里，水果連鎖根本無法做大做強。直到近幾年，消費升級大趨勢下，這個行業才開始進入公眾的視野。

“現階段的水果連鎖，大部分都時間非常短。百果園已經跑了十幾年了，中間不停試錯，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會出現很強勢的品牌，只是百果園比別人早發展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說。

但百果園創始人兼董事長余惠勇并不認同寡頭一說：“中國水果零售的規模大概是1萬億元，我們的年銷售額還沒過百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠。”他告訴《財經天下》周刊記者，百果園的目標是至少做到全國水果零售額的十分之一。

從深圳到全國

說起來，從事水果生意的余惠勇還是科班出身：江西農業大學畢業，1995年進入深圳市愛地綠色食品總匯有限公司做水果貿易。彼時中國連鎖業正進入成長期，掛著統一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開花。國外巨頭也開始扎堆進軍中國市場，標志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開出了第一家門店。 百果園創始人兼董事長 余惠勇

那段時間，經常穿梭在大街小巷的余惠勇有個疑惑：為何路邊的商店里唯獨少了水果連鎖店的身影？仔細研究后，發現世界上竟然還沒有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個商機，誰先做起來，極有可能成為全球老大。

2002年，余惠勇在華強北商圈的福華路租下一個門面，開出了第一家百果園，店內專營水果。開業后，消費者被這種賣水果的新鮮業態所吸引，經常需要排隊才能買到。兩年的時間里，百果園通過加盟的方式，擴張至70多家門店，而且開一家火一家。

2004年，余惠勇認為異地擴張的時機成熟，開始進入廣州市場，并且定下了“2006年進上海，2008年進北京奧運”的目標。沒想到的是，百果園在廣州沒開幾家門店就已經撐不下去了，經營陷入困境。

碰壁后的百果園不得不撤回深圳。此時深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢。這里還有一個插曲，早在2002年，百果園開到第6家門店時，深圳當地出現了30多家模仿百果園的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無力堅守，不得不關門大吉。

虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動了放棄的念頭。“如果當時70多家店都是直營店，我就關掉不做了。”余惠勇解釋說，那時百果園僅僅為加盟店尋找貨源和采購商品，是一種松散的加盟關系。而這些加盟主原來都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專業指導的加盟店極有可能遭殃。

余惠勇還是堅持了下來：“顧客喜歡，說明這個市場是真實存在的，它一定是解決了顧客的痛點。不賺錢，只能說明我們還沒有把握水果零售的內在規律。”

連鎖對商品的標準化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標準的一類商品。兩者的矛盾導致了水果連鎖無法像其他連鎖店那樣，快速復制的同時還能實現盈利。

認識到問題根源后的余惠勇，花了很多時間和工夫去研究標準化。簡單來說，開好水果連鎖店，需要掌握復制門店的連鎖技術以及經營商品的零售技術。連鎖技術尚有現成的理論和參考，但是關于水果的零售技術卻只能自己摸索。

不同于工業品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩定且優質的果品，要么對種植進行干預，要么找到合適的供應商。幾乎沒有多想，余惠勇開始著手建立種植基地、研發產品和布局基地直采等。這些都是投入大、見效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續靠水果貿易來填補虧空。 天圖資本投資合伙人 潘攀

到了2009年，公司初步實現盈利，積累了不少直營店的管理經驗，百果園再次進入廣州市場，緊接著又開到了海口。到2012年成立10周年時，百果園在深圳、廣州和海口三地已經擁有300多家店。那年的年度大會上，百果園把全球40多個國家的供應商請到了現場。

彼時的百果園，無論從哪個角度看都已經是一家初具規模的連鎖企業了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時，她才相信百果園是個靠譜的生意。“你之前說要做到全球第一，我們一個個不說話，都覺得你是個瘋子。F在我們都信了。”

徐艷林當初辭掉穩定的中學老師工作，跟余惠勇一起創業，后來臨危受命出任總經理一職。百果園最困難時，她曾因交不起某知名協會的會費當眾掉了眼淚。

2015年獲得天圖資本投資后，百果園正式向全國擴張。天圖資本首席投資官馮衛東曾對媒體表示，此輪融資幫助百果園向外擴張，迅速占領市場，3～5年內上市。

在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與百果園的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時在北京市場已有50多家門店。據天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當時果多美的體量在全國水果連鎖行業能排進前三。

然而也是那個時候，中國零售業集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業績也出現下滑趨勢。核心高管對此的分析是，電商攻勢太猛，搶了線下的市場，失去信心的職業經理人甚至帶著團隊離開，公司一時人心動蕩。

當時恰逢百果園亟待打開北京市場，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并――一方面百果園可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機會利用百果園的供應鏈優勢扭轉頹勢。

作為并購方，余惠勇在談判時做了很大妥協，他只堅持一點：果多美業績下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過分擔心電商以致人心波動。況且果多美在行業里摸索出了一套水果連鎖大店的運營模式，非常難得，只要堅守住就一定會成功。

余惠勇的態度很堅決：“你認同這一點我就并購，不認同就免談。”

并購很快敲定。本以為之后二者會共同聯手迅速圈占北京市場，尚未恢復元氣的果多美卻再生變數：三位創始股東認為堅守無望，相繼退出，留下剛剛上任的總經理張云根獨守殘局。

張云根上一份工作是在北京全時便利店擔任總經理。他在任時，全時便利店從30多家門店的初創品牌，發展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請，出任總經理一職。

在張云根看來，零售的價值在于效率，而水果由于高周轉的特性，是最能體現效率的商品。“要成為優秀的職業經理人，首先還得把高周轉屬性的零售玩好，才能站在行業的制高點。”

但是，滿懷理想和抱負的張云根來到果多美后，卻被現實狠狠擊了一下。當時果多美已經陷入全面虧損，現金流狀況堪憂。同時，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對果多美的未來充滿懷疑。

對于張云根來說，當初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬元用于提高水果的周轉率，理由是“銷售做上去，才能聚人心”。

到2015年12月時，果多美終于扭虧為盈。2016年春節前，張云根從百果園借了1500萬元用于節日期間的商品備貨。春節過后第10天，果多美就還清了這筆錢。至此，張云根松了一口氣，公司總算度過了最危險的時刻。

緊接著，張云根與核心股東商量，拿出15%的股權分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績效方式，把業績獎勵集中到核心經營者身上。當核心團隊發現企業經營好壞與個人利益相關時，積極性自然被激發出來。

而面對員工對自己“不懂水果”的質疑，張云根確定了親自抓產品的策略，每個月幾乎有一半時間在外出差，尋找各種有競爭力的水果，改變門店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷售的新鮮菠蘿蜜，通過采摘技術和冷鏈技術帶到北京門店，一個月就獲利百萬元。

2017年初，百果園成立北京特區，張云根升為特區總經理，負責百果園和果多美在北京的所有業務。至此，果多美的現金流比他接手時整整提高了350%，2016年凈利增長了46%。

果多美是百果園并購的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測，余惠勇到底用了何種鐵腕才做到力挽狂瀾？并購完成一年半后的今天，余惠勇習慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財經天下》周刊記者：“百果園沒有向果多美派出任何管理人員，因為不干涉就是對他們最大的支持。”

但是他也強調，自己是要抓大方向的。當初，余惠勇不認可“果多美受電商沖擊”一說，并以百果園的事例灌輸堅守、認真經營的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫。最終，果多美在張云根的帶領下，回歸商品和經營品質。

在果多美之后，百果園又陸續并購了南京鮮時代、寧波百果園（注：兩者雖同名，但此前并無關系）、長沙綠葉水果等區域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業態與百果園相似，目前已陸續翻牌為百果園，并且迅速推進在當地的擴張。

“未來并購模式還會繼續，因為行業內能夠堅守的，哪怕只開了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競爭。”余惠勇說。

截至目前，百果園已經在全國31個城市擁有1800多家門店。

從線下到線上

很難想象，那個在談判桌上否認電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網上賣水果。而且不同于電商一貫的燒錢買流量的起家模式，百果園的這家電商從誕生起目標就是盈利。

然而局限性也明顯――規模一直做不大，或者說不敢做大。“一虧錢就不敢動”的困局，讓余惠勇意識到做電商還要看基因，線下企業孵化的團隊很難與電商的脾性相契合。“一定要在電商行業里挑選一家優秀的企業進行合作聯姻，補足我們的不齊。”

確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國內所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣水果的互聯網公司，成立于2014年11月，在一年半的時間內融資三輪，積累了400萬用戶。

一米鮮的創始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發展。在他看來，生鮮被電商化的時間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉配三端供應鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣平臺崛起，解決了3公里鵲牟峙浜臀锪髂煙狻5筆苯乖讕拖牘，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉發貨，也可以3公里內及時送達，還能線上下單線下自提。后來成立一米鮮，就是按照這種混合模式運營的。

那時一米鮮的及時送業務，主要通過前置倉來完成，即每個城市設有一個配送大倉和多個小型分倉。商品在配送中心完成抽檢和分裝，再送至各個區域的校園自提點和前置分倉，最后由達達、美食送等眾包配送團隊送達。

焦岳發現，線下水果零售店天然是個不錯的前置倉，但對于互聯網企業來說，開實體店并不現實。好在通過果業的一些活動，他很快接觸到了百果園和果多美，并與門店達成合作。

2016年1月，一米鮮在資本寒冬中完成B輪融資，焦岳卻并沒有因此興奮太久。那時整個資本市場對垂直電商的關注和幫助減少，而一米鮮的業務也遇到了瓶頸，每月的銷售額維持在兩三千萬元，很難再上一個臺階。

在合作中，一米鮮與百果園對彼此的了解愈發深厚，2016年6月，雙方正式在全國24個城市推出59分鐘及時送業務。百果園門店的覆蓋范圍從500米擴大到了3000米，單店銷售額則平均增長15%～20%。在此期間，雙方合并一事開始提上日程。

余惠勇坦言，焦岳和一米鮮的團隊是讓他下決心并購的最主要因素。“合并也好，并購也好，本質是融合，要形成新的生命體，甚至誕生新的物種。因此，團隊會是非常重要的考察條件，它一定是經過戰火的洗禮依然頑強屹立的。我認為一米鮮是符合這個條件的。”

在談判中，焦岳的為人給余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回憶說，焦岳始終關心的就兩個問題，一是自己的團隊在百果園體系內實現價值，二是投資人的利益得到保障，幾乎沒怎么談到個人利益。

而對于焦岳來說，雖然百果園是家線下企業，但第一次打交道時就發現彼此很合拍，特別是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位讓他既意外又敬佩。“我覺得老余這個人很有意思，他很喜歡水果，然后很有情懷，是真的想把這份事業做好。”

最終的并購在2016年11月敲定。焦岳任百果園集團的副總經理，成為集團最年p的高管，分管線上業務和創新業務。一米鮮的團隊也分別融入到百果園的各個部門中，核心團隊幾乎沒有流失。這樣順利的并購在行業里并不常見。

“被并購一方的心理肯定是處于弱勢的，這個時候并購方放低身段就顯得非常重要了。”這兩年，百果園持續并購多家企業，余惠勇會反復在公司上下灌輸一個觀點：雖然對方被并購了，但是人家有做得好的地方，我們要非常清楚認識到它的價值，而不是說被并購了，就是失敗的。“一定是因為你優秀，我們才走到了一起。”

百果園并購一米鮮的時間點很微妙，彼時“新零售”的概念剛被提出，實體零售的價值被重估，一反過去與電商競爭中的被動地位，開始主動出擊。2016年沃爾瑪入股京東、華潤戰略投資新美大就是例證。

天圖資本投資合伙人潘攀認為，對于生鮮電商，供應鏈的重要性要高于流量，企業應該先做供應鏈再獲取流量。生鮮供應鏈的養成需要時間，任何人都無法通過花更多的錢買到更好的貨。百果園恰恰在供應鏈上耕耘多年，與一米鮮合并后，如果“能把互聯網這個武器用好，很有可能變成一個全球化的公司”。 百果園北京特區總經理 張云根

焦岳接手電商業務后，首先將百果園線下的門店進行O2O化，把過去的實體店升級為“實體店+虛擬店”模式，覆蓋方圓3公里；然后基于百果園在全國的15個中心倉，將B2C業務拓展到更多的城市。一米鮮的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消費者曬單、用戶基于水果的話題可以繼續產生內容。焦岳認為，這些內容都可以增加用戶黏性。

改版后的百果園App也擺脫了過去只有銷售功能的單一定位，更強調服務功能。例如，百果園門店很早就推出了“不好吃無條件退貨”，現在App也上線了“不好吃瞬間退款，退多少消費者決定”的功能。此外，過去像榴蓮、西瓜這樣的商品很難在網上實現標準化銷售，百果園App推出了線上消費、門店稱重、不足重量差額退款的方式。

并購時，百果園定下的目標是2017年線上業務銷售占比達到10%，到2020年時增至30%。目前，10%的任務已經提前完成，線上的月交易額達到7000萬元的規模，已經實現盈利。其中在第三方平臺上已經穩坐水果類目的頭把交椅，自營平臺的銷售額也每天穩定在100萬元以上。

說完這些冰冷理性的數字，焦岳突然話鋒一轉，變得感性起來：“我內心很感激余董能給我這樣一個機會，因為不讓我做這件事（水果電商），可能比虧錢更難受。自己曾經的愿景和夢想還在，沒有夭折，還幫百果園延續了事業，這對我很重要。”

跟上節奏

外人眼里的百果園正在舍命狂奔。2017年以來，幾乎每周都要開出10家以上的門店。進入4月，這個數字又飆升為30家。

余惠勇直言：“當下是百果園歷史上發展最快的時期。”2016年，公司內部第二個“五年規劃”出爐，百果園定下了2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元的目標。

1萬家店是什么概念？羅森、全家、百勝等全球連鎖品牌都曾放言要在中國開1萬家店，然而至今尚未達成這一目標。百果園雖然用15年時間開了近2000家店，但與萬店目標還有一段不小的距離。

在這個目標提出之前，余惠勇讀了一本叫《登頂》的書，這本曾被中坤投資集團董事長黃怒波推薦給企業家的書中提到，登頂并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修煉。 從左至右為一米鮮聯合創始人孫鵬、創始人焦岳、副總裁張旺波。一米鮮并入百果園后，三人全部留了下來。

余惠勇很受觸動，在他看來，百果園正處在生鮮零售這座山峰的登頂之路上，必須要看到對于自身的意義，否則很難鼓起勇氣走下去。也就是說，相比1萬家店的目標，余惠勇更在意百果園能否在迅速擴張中變得羽翼豐厚，更有競爭力。

“全世界能開到1萬家以上的連鎖店，沒有一家供應鏈不是標準化的。”潘攀認為，供應鏈依然是百果園現在及未來修煉的重點。

商品中心總經理朱啟東曾是百果園第一家店的店長，親歷過公司所有的大風大浪，但是現在他依然會睡不好覺，彈藥不足的恐慌時常襲來――擔心好的水果太少，生怕貨源的拓展跟不上門店發展的速度。在全國和世界各地的優質水果產區奔波，已經成為他和采購團隊工作的日常。

恐慌感是從2014年開始有的。百果園到2012年才開了300多家店，2014年就變成了700多家，之后每年都會凈增三四百家店。隨著來貨量越來越大，朱啟東發覺供應商的潛能快到瓶頸了。

他回憶當初采購一批泰國榴蓮，只有一家工廠（采摘后根據百果園的要求進行包裝和預處理）供貨，產能是兩個柜，但門店的需求量是三個柜。最后只能在門店之間分貨，而不是像其他水果那樣想訂多少就訂多少，這樣一來就抑制了店里的消費能力。去年，百果園在泰國新建了兩家工廠。今年，朱啟東依然要馬不停蹄地尋找靠譜的供應商。

百果@目前有幾種采購渠道：第一，自建的種植基地；第二，百果園提煉種植標準和生產技術，由基地做OEM生產；第三，源頭直接采購；第四，向供應商和貿易商訂購，以及從批發市場采購。

“供應商還是不夠多。”盡管百果園已經有了不錯的供應體系，朱啟東的危機感還是很強。“我們的供應商總是停留在這些人上，規模提高了，數量卻沒有隨之增加。”以前為了開發新的供應商，需要到批發市場找、到產地找，或者讓專家和朋友介紹。現在每個月的采購額超過4億元，還會繼續上升，而原有供應商產能總有遇到天花板的那一天，他始終在發愁如何找到更多合適的供應商和貨源。

此外，交易方式傳統導致效率低下以及回款速度跟不上商品周轉的速度，這些問題也在困擾著朱啟東。

針對供應鏈入門難、交易難和資金難的問題，百果園開發了“優果聯交易平臺”，已于4月1日上線。供應商可以在平臺上采購計劃、進行報價、查詢百果園水果質檢標準、遞交第三方質檢報告等；即將上線的供應鏈金融將提供貨到付款、訂單融資和生產性融資等，通過資金服務，提高整個產業鏈的協同性。

平臺背后的開發者，是百果科技總經理徐永劍和他的團隊。早在百果園成立之初，徐永劍就曾兼職為公司搭建了包括收銀、ERP、后臺等在內的IT系統。2015年，在央企金融機構做了16年IT的徐永劍，以正式員工的身份回到百果園，負責IT業務。

徐永劍以高出市場的薪酬招兵買馬，重新組建了隊伍，陸續對老系統進行改造升級，并搭建起產業互聯網模式的公司骨架。彼時百果園已經開始加速，“如果不能用產業互聯網的模式去提升效率，未來發展的壓力會很大。”在他看來，產業互聯網配合產業鏈金融，可使百果園的發展更可控。

最明顯的作用就是工作效率的提升。徐永劍回歸一年半以來，百果園的門店從1000家增長至近2000家，管理人員卻沒怎么增加。

百果園越跑越快，一定程度上與“店長養成制”有關――每年每兩家老店鋪會產生一名新店長，負責新店的開拓管理。店鋪基數越大，培養出的新店長越多，開店的速度隨之加快。