國內市場與國際市場的發展

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國內市場與國際市場的發展范文第1篇

市場創新是企業賴以生存和發展的動力源泉，市場創新的成功與否關系到企業的生死存亡，中小企業要實現持續穩定的發展，抓好市場創新工作是關鍵，鑒于中小企業固有的弱點，在進行市場創新活動中，應揚長避短，制定自己獨特的市場創新戰略。

1.信息戰略。21世紀是一個以知識為基礎的知識經濟和信息經濟的世紀，市場信息是企業開展市場創新活動的先導，充分及時、準確的市場信息對企業的市場預測和經營決策起著關鍵性的作用，它可以使經營者增強市場創新工作的清晰度、準確度和超前度。為此，企業要加強市場信息管理，建立起市場信息快速反應機制，通過多種渠道搜集、清理和分析市場供求信息、產品信息、技術信息、競爭者信息等，為企業的產品開發，技術改造和創新決策提供科學依據。近年來，隨著因特網的迅速發展使網絡營銷成為一種新興營銷方式。采用網絡營銷可以使中小企業獲得低成本、高競爭力的優勢，建立起昔日與大企業相媲美的市場營銷系統，從而縮小中小企業與大中型企業的能力差異。可見，信息戰略的有效運用，有助于中小企業克服規模小、資金少、市場開拓能力差的劣勢，降低成本，樹立創新優勢，提高市場創新的能力和水平。

2.聯合戰略。所謂聯合競爭戰略，是指中小企業間實行多合作的戰略。中小企業實力弱，技術水平差，難以形成大企業的規模優勢，但可以在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，求得生存與發展。聯合競爭方式有兩種基本類型：第一類是松散型聯合，小企業的聯合局限于生產協作或產業化分工聯合，第二類是較緊密型聯合，表現在人員、資金、技術和銷售方面的聯合，如互相持股，按股分息，互相調劑余缺、建立共同營銷網絡等。采用聯合競爭的經營戰略可以使中小企業更有效地利用有限的資金和技術力量克服單個企業無法克服的困難和危機，取得規模經濟效益。而采用聯合銷售使中小企業的資源得到合理配置，有利于中小企業突破自身能力的限制以較小的資金和較短的時間形成較大的銷售能力，縮短了產品流通時間，提高了銷售效率。目前，我國許多小企業已經日益認識到聯合的優越性，聯合的范圍也日益拓寬，不但包括小企業之間的聯合，而且包括小企業與其他經濟實體、科研機構、大專院校的聯合。加入WTO后，可以預測中小企業在爭奪市場份額、開拓新型市場的市場創新活動中，企業采用聯合競爭戰略的趨向將進一步增強。

3.特色戰略。特色戰略是根據中小企業經營范圍狹窄，比較容易接近顧客而制定的一種戰略，中小企業在生產經營過程中，通過技術開發和工藝創新可以取得具有新穎性、先進性和實用性的科技成果：或設計出新結構、新規格、新樣式的產品，或具有獨特技藝或配方的老字號產品：或由于提供特殊的銷售服務，具有一定信譽等，這些都可以使中小企業的產品或服務具有與眾不同的特點，從而以獨特的優勢取得競爭的主動權。

個性是中小企業生存的基本，在市場中喪失個性就無法生存，這就是市場競爭的殘酷法則。因此，中小企業在實施創新的過程中，有必要采取特色戰略，將市場定位于個性化、獨特化的產品領域，生產和經營差別化的產品，并采用富有特色的營銷手段和優勢營銷來重塑其市場競爭力。加入WTO，市場將進一步細分化，中小企業應根據市場變化的情況和自己的經營特點，集中兵力于細分市場，開發獨特和多樣化的產品以滿足顧客個性化、多格化的需求，一旦中小企業通過精細耕耘區域市場，樹立了自己的經營特色，就能博得顧客的信任，贏得競爭優勢，并能獲得長期穩定的發展。

4.外向戰略。外向創新戰略是指企業將市場創新點著眼于國際市場，在全球范圍內開展生產和銷售活動，建立國際營銷網絡，開拓海外市場。各國的實踐經驗證明，參與國際分工、發展外向型經濟是中小企業發展的一條成功之路。在新世紀，經濟全球化的步伐日益加快，將有利于中小企業走向國際市場。因此，中小企業要生存和發展下去必須立即行動起來，積極參與國際分工、大力開拓國際市場。市場國際化將為中小企業市場創新提供一個更加廣闊的空間。

5.補缺戰略。所謂市場補缺戰略是指中小企業進入被大企業所忽略的細小市場，通過在細小市場上進行專業化經營來獲取最大收益的競爭戰略。在現代市場經濟下，激烈的市場競爭使得中小企業生存變得格外困難，實施補缺戰略有利于中小企業避免與大企業的正面競爭從而在大企業的夾縫中求得生存和發展。采用補缺戰略的關鍵是要選準產品和目標市場，產品應當是加工工藝簡單、生產周期短、所需的投資少，中小企業有能力推向市場的，目標市場應當是大企業所忽視的或不愿涉及的批量小、品種多領域。該戰略要求企業建立一套高效、靈敏、準確的信息網，做到信息靈通，反應敏捷：同時在產品營銷上，采取符合市場需求的營銷戰略。采用這種戰略有一定的風險，那就是市場不穩定，所以中小企業一定要有長遠的打算，以便隨時調整經營方向。

尋找市場定向，開發創造新的市場，對于中小企業來說尤其重要，加入WTO后，我國的市場將發生巨大變化，可以這么說，市場是變化的，變化就會帶來新的需求，有新的需求，就有新的市場空白，一些特定的小的細分市場，往往被大企業所忽略，或者無暇顧及，如果我國中小企業填補市場空白，進入被忽略的細分市場，足以達到求生存謀取發展的目的。

6.服務戰略。服務創新是企業市場創新的重要組成部分。所謂服務創新是一切能增加產品附加值來便利消費者的新舉措，如服務項目的增加，服務態度的改善、服務設施的改進、及服務方式的推陳出新等。隨著消費水平的提高，消費的需求將日益多樣化，高檔化。這就要求企業對消費者的服務方面應該不斷創新，向消費者提供更多更好的附加利益，以創造企業經營特色，創造消費者消費需求，企業必須適應這種要求，為消費者提供優質服務，這不但能增強其市場競爭力，還會贏得較高的服務效益。

服務是產品的延伸。在產品質量、性能、價格趨于雷同的行業，尤其是對現代生產管理的技術水平較為接近的中小企業，“服務”正逐步成為延伸產品附加的價值，以及建立忠實消費者群體和樹立良好企業形象的有效手段，因此，加入WTO后，面對更加激烈的市場競爭，中小企業應樹立服務顧客的觀念，建立必要的服務制度，不斷推出新的服務項目，提高服務質量，實現服務創新，以促進企業發展。

二、加入WTO對中小企業市場創新的挑戰場環境的變遷給中小企業實施市場創新活動帶來一系列的挑戰。

1.國內市場與國際市場接軌的挑戰。改革開放以來，我國通過市場化改革逐步推動了國內市場與國際市場的接軌。加入WTO意味著中國將進一步開放國內市場，國內市場與國際市場接軌的進程將進一步加快。從中小企業發展的歷程可以看出，我國許多中小企業的生存發展在很大程度上一方面是依賴于地方保護主義，另一方面也得益于關稅政策和非關稅壁壘，加入WTO后，隨著關稅的減讓和非關稅壁壘的逐步取消，國內市場將進一步開放，外國商品無疑會以其卓越的性能和低廉的價格大舉進入國內市場，這樣中小企業除了與國內企業相互競爭之外，還得在家門口與世界各類企業爭奪市場，國內市場競爭會更加激烈、殘酷。加入WTO后，我國經濟將進一步顯現出與世界經濟相融合的發展趨勢。市場競爭的國際化和國內市場的國際化，將使中小企業面臨一個相對陌生的外貿環境和國內市場。在開拓市場的過程中國內市場和國際市場變幻莫測，中小企業市場創新將面臨更大風險和壓力。市場競爭環境的變遷，要求中小企業重新考慮和審視調整自己的戰略定位，發揮機動靈活的優勢，放眼國際市場，根據市場需求，確立創新目標，進行合理的市場定位，注重開發深度的國際市場或國內市場才能在深層市場上避開眾多競爭來贏得勝利。

2.賣方市場向買方市場轉變的挑戰。由于大量的中小企業都是以模仿開始自己最初的經營活動，沒有形成自己的經營特色，在成長和發展的過程中，也沒有調整和改變企業的發展戰略。盲目模仿形成了產品和產業結構趨同，必然使原先有利可圖的行業轉變成無利或微利。中小企業要想同更為理智、更為挑剔的消費者和企業合作，向著經營者所希望的方向行為的確不易。因此，要在眾多的市場競爭者中脫穎而出，贏得顧客的信任和喜愛，中小企業必須在市場上樹立良好的形象，建立獨特的產品和服務特色以及強有力和具有吸引力的銷售策略，最根本的依然是如何滿足顧客不斷增長和變化的需要，而這一挑戰我們在過去從來沒有遇到過，這需要中小企業研究者用新的思路，大膽創建全新的企業市場模式。

3.市場競爭多極化的挑戰。加入WTO將使國內競爭與國際競爭相互交織、滲透，又使得企業競爭態勢更為錯綜復雜。中外企業既可以成為市場競爭的對象也可以成為市場競爭的“伙伴”，甚至有的國內企業或地區還會把與外國企業的聯合作為與本國其他企業或地區競爭的手段。

國內市場與國際市場的發展范文第2篇

【關鍵詞】代工企業 發展之路 淺析

從目前國內外代工企業的發展現狀可以知曉，目前國內代工企業要想有所發展，必須選擇繼續走OEM，或是大膽創新，形成企業自身品牌，或融合兩者共同發展。但是品牌構建是國內代工企業發展壯大，參與國際競爭的必然趨勢，是全球外包產業鏈體系中價值最高環節，同時也是中國企業未來利潤的源泉之一。因此選擇何種道路，是中國代工企業未來的發展道路中做大做強急需解決的首要問題之一。

一、OEM　應該走向　BMF

受經濟發展形勢影響，中國制造雖享譽全球，但并沒有形成其發展的自我品牌，為此在推動國內代工企業發展的同時，下一步急需解決的是，推動中國制造的品牌建設。

在經濟一體化和市場經濟貿易自由化的大背景下，品牌是維系企業競爭力的強有力添加劑，是企業產品發展的關鍵所在。現如今，國際制造業雖然轉移到國內進行加工生產，但其核心體系部分包括生產、品牌、技術，甚至技術環節等都被國外客戶所控制，因此在這方面，國內代工企業依然處于劣勢。我們只加強技術研發力度，提升技術含量，再結合國內充裕的勞動力、豐富的資源等優勢，才能在激烈的市場競爭環境中形成企業長期的市場競爭優勢。

從長期發展的視角來看，中國代工企業必須加強自身的品牌構建，同時注重企業后期的產業能力，使國內OEM走向BMF。走這種道路，可以選擇借助ODM走向OBM，OBM――原始品牌制造商或ODM――原始設計制造商這兩種途徑。

縱觀分析，國內企業的品牌設計到構建與國外還存在很大的差距，因此與國外進行OEM合作，的確可以使得這些品牌企業獲取豐厚的利潤，但我們必須看到，國內代工企業與其合作過程中還是收獲頗豐，因為能夠為國際品牌產品進行加工，在一定程度上也說明了其實力所在。在合作生產過程中，我們可以以這些世界品牌企業為榜樣，加以模仿，不斷提升自身能力，為自身品牌創建做好前期準備。

國內代工企業必須清醒認知，在品牌創建初期，應盡量避免與國外企業在核心技術上的競爭，因為現階段，發達國家基本上掌握了大部分相關產業的核心技術。因此，國內代工企業應規避劣勢，積極把握發達國家產品制造向發展中國家轉移的發展契機，從代工制造開始，做大做強，并在其發雜很難道路上逐漸形成自身的核心競爭優勢，同時不斷的積累資本，培育及發展自有產品及營銷能力，在無形中積攢經驗，縮小差距。畢竟，品牌創建是其發展的最終目的，OEM只是其發展手段。因此我們只有積極通過OEM來獲取相應的技術、市場及生產來源，才能在這日益激烈的市場環境中不斷增強自我品牌價值。

二、OEM　與　OBM　并舉選擇

全球一體化的發展趨勢，推動了OEM/ODM/OBM的迅猛發展，因此企業要想在國際化發展壯大，必須有自己的堅強品牌做后盾，但打造一個具有國際水平的品牌，并不是一朝一夕的事，所以對于代工企業來說，OEM不是其最終發展目標，但這是國內代工企業走向國際市場的必由之路，正因為這種發展形勢的特殊性，一個參與OEM合作的企業必須在這個特殊的市場環境下制定不同的策略加以應對。

堅持　OEM與OBM兩種并舉的發展戰略的企業，必須是企業創建了自有品牌，并有所發展的前提下，才能積極拓展OEM市場，最后使得企業成功轉型。因為在全球經濟一體化的大背景下，國內市場已融進國際市場，是國內企業進軍國際市場的前沿陣地，因此國內代工企業在拓展國際市場之前，必須借助國內市場，使其作為其拓展國際市場的練兵場。雖說是國內市場，但也包涵了諸多世界著名的品牌企業。因此在國內市場，本國企業沒有任何理由不與之爭取，因為國內市場也是國內代工企業存在和發展的基石和緩沖帶。雖然OEM和OBM兩者并舉，可能會出現顧此失彼、爭奪資源等問題，但只要我們把兩者協調的號，相信一定可以相得益彰。

堅持OEM和OBM并舉，首先第一步企業必須為之制定長遠的發展思想。其次對企業的產業鏈進行相應的整合，尤其是上游的核心資源的供應，必須加以控制，一方面可以降低其生產成本，壯大其生產規模，更重要的是還可以為以后的技術研發及創新奠定必要的基礎。再次，企業的技術投入及研發必須要與企業的發展規模相結合。離開規模談技術，對于中國的任何代工企業來說是都是水中月，霧中花。因為企業的生產規模是企業技術研發的強有力后盾，同時規模化經營對大筆的研發資金起到稀釋的作用，不會影響到企業的成本優勢。最后，還可以使企業升級改造與國家化發展道路相并存。

在生產實踐過程中，代工企業可以通過經營或創建自有品牌，不斷分析市場，了解市場行情，以更優的服務，服務于OEM和OBM用戶。在為OBM和OEM用戶服務時，尤其是那些具有國際影響力的著名品牌公司，代工企業在為其服務的過程中，本身也能學到其先進的管理及技術經驗，并在其產品生產過程中，了解相關產品的國家化標準，使自己逐漸具有生產國際化產品的能力，這也間接地加快了代工企業創建自有品牌的步伐。但代工企業在品牌創建或經營過程中，必須清晰認識到自身發展道路上的資源和能力，不能因一時的發展盲目擴大或創建品牌的數量，應把集中精力，整合企業自身資源與能力，打造現有品牌的國際知名度，這樣在一定程度上可以避免OEM同OBM爭奪資源。

三、結論

走OEM，或是大膽創新，形成自我品牌，或兩者并舉是我國代工企業發展的必然趨勢，為此國內代工企業應立足企業自身，選擇適宜公司發展的發展模式，推動公司的不斷發展。

國內市場與國際市場的發展范文第3篇

“雙發引擎”

北京奔馳此次出口的梅賽德斯-奔馳長軸距E級轎車是一款十分有特點的產品。這是奔馳產品系列中一個新的品種。長軸距E級轎車在繼承梅賽德斯-奔馳一貫的卓越駕駛感和豪華舒適性的同時，最主要的變化是營造出更大的后排空間，充分詮釋了“駕乘皆宜”的真諦，是北京奔馳旗下“叫好又叫座”的“明星產品”。北京奔馳總裁戴斯表示：“我們希望長軸距E級轎車能作為探索海外市場的敲門磚，讓更多海外用戶有機會了解北京奔馳。”從另一個方面看，長軸距E級轎車可以進一步豐富梅賽德斯-奔馳國際市場上的產品線，填補相關細分領域的空白，增強對特定市場的適應能力，使雙方獲益，實現雙贏。

很顯然，北京奔馳在國內市場高歌猛進的同時，已經將發展的目光投向海外，開始為自己開辟新的增長點。屆時，海外市場與國內市場相互配合，組成支撐北京奔馳迅速發展的“雙發引擎”。這樣不但能夠進一步地提高企業業績，同時還能夠有效規避單一市場所潛藏的風險。而有這樣一個迅速發展，健康有序的北京奔馳作為利潤的排頭兵，整個北汽集團也會受益匪淺。對于完善上下游產業鏈，拉動區域經濟發展，提升北京地區在全國汽車版圖中的地位和影響，也具有極其明顯的作用。

戰略意義大于數字

國內市場與國際市場的發展范文第4篇

一、市場國際化對市場結構的影響

改革開放以來，我國在對外開放方面取得了舉世矚目的成就。對外開放主要包括引進外資、對外貿易和對外直接投資，其結果使國內市場和國際市場逐漸融為一體。因此，對外開放過程實質上也就是市場國際化過程。而市場國際化對決定市場結構的規模經濟、進入壁壘和市場集中這三個主要因素的影響，集中反映在以下幾個方面：

（一）市場國際化為企業實現規模經濟提供了巨大的潛力。規模經濟要求企業的生產規模達到一定水平，并隨著生產規模的擴大，使單位產品成本下降，收益增加。假如企業只在國內市場上追求規模經濟，就會受到許多因素的制約：

1．國內資源可供量的限制。因為一國的資源往往存在相當程度的稀缺性，企業擴大生產規模有可能因獲取資源的代價太高反而使產品的邊際成本上升，甚至有可能根本無法獲得所需的大量資源。企業進入國際市場后，就能以較低的價格得到所需的資源，以擴大生產規模，實現規模經濟。例如，目前上海“寶鋼”所需的鐵礦石90％以上來自澳大利亞等國，其規模經濟的實現對國際市場的依賴性很大。

2．國內市場需求量的限制。在特定時期內，一國對任何產品的需求都是有限的，企業若一味追求擴大生產規模，往往會造成產品嚴重供過于求，迫使企業又不得不縮小其生產規模。而在廣闊的國際市場上，產品的需求量就會大幅度增加，從而為企業實現規模經濟突破了產品需求的制約。

3．國內技術水平的限制。生產能力的擴大通常是以技術進步為推動力的，企業在擴大生產規模時總是要采用效率更高的新技術。而一國的技術水平不可能在每個方面都處于領先地位，在那些技術水平較低的產業中，企業追求規模經濟就會受到生產技術的限制。這對技術總體水平較低的發展中國家來說更為突出。企業通過國際市場引進高效率的新技術，提高生產能力，就能較充分地發揮規模經濟效益。總之，市場國際化突破了國內市場的種種限制，為企業實現規模經濟創造了良好的條件。

（二）國際市場的進入壁壘具有多層次的特點。目前，世界上已存在許多不同規模和層次的區域性經濟組織，并大有繼續發展之勢，這意味著世界經濟將進入區域一體化、集團化新階段。歐洲經濟共同體于1993年1月就宣布建立在12個成員國之間的商品、資本、勞務和人員自由流動的統一市場，并設想在21世紀中期，把歐洲經濟區擴展到東歐和南歐的周邊國家，把歐洲建成“全歐洲經濟聯盟”；1992年12月，美國、加拿大和墨西哥三國簽署了《美加墨自由貿易協議》，標志著“北美自由貿易區”的建立。1989年11月，亞太地區12個國家的部長在澳大利亞的堪培拉舉行首次會議，組成了“亞太經濟合作組織”；1992年1月，東南亞國家聯盟（簡稱“東盟”）達成了“東盟自由貿易協定”，形成“東盟自由貿易區”。由于“東盟”成員國也是“亞太經濟合作組織”的成員國，因此，兩者是處于不同層次的區域性經濟組織。此外，還有不少新的區域性經濟組織尚處于醞釀或籌建之中。各種區域性經濟組織的一個共同特點是，在成員國之間降低甚至消除相互之間的進入壁壘，加強經濟合作，而對非成員國則形成新的區域壁壘，如歐洲共同體（歐盟）達成建立西歐統一市場協議后，先后制定了限制紡織品進口、保護西歐電子產品市場、提高進口產品關稅等一系列政策措施。同時，從70年代末開始，在80年代普遍化的國際貿易保護主義趨勢，在90年代將繼續發展，世界主要工業國家為擺脫經濟“滯脹”、高失業率和貿易逆差急劇上升的局面，紛紛制定各種國際貿易保護政策和措施，對外國產品進入國內市場設置很高的進入壁壘，從而在國際市場上便形成了“大區域進入壁壘小區域進入壁壘特定國家的進入壁壘”這樣一種多層次、復雜的進入壁壘體系。

（三）國際市場的競爭將是跨國公司寡頭主導型競爭。由于國際市場為企業充分實現規模經濟提供了可能，同時，在國際市場上形成了多層次的進入壁壘，這就使僅靠對外貿易很難開拓國際市場。因此，80年代以來，經濟發達國家紛紛以跨國公司為載體，通過對外直接投資，設立境外子公司，利用當地資源組織生產，并實行就地銷售，從而使對外直接投資取代了長期以來占統治地位的對外貿易，跨國公司成為國際市場競爭的主力。就市場集中度而言，據美國《幸福》雜志的有關資料，早在1990年，世界500家最大跨國工業公司的銷售額為5萬億美元，相當于整個西方世界國內生產總值的1／4左右。1992年在全球2萬億美元的對外直接投資中，跨國公司占主體，僅占1％的大型跨國公司，其對外直接投資額就占世界對外直接投資總額的50％以上。而世界最大的幾百家跨國公司分布在各主要產業中，特定產業被少數幾家寡頭企業所壟斷，這就意味著國際市場的競爭將是跨國公司寡頭主導型競爭。

二、中國市場結構與市場國際化不適應性分析

市場國際化把我國企業逐漸推向國際市場大舞臺，而從國內市場競爭到國際市場競爭的轉變，要求相應地調整我國的市場結構。但就企業自身而言，有一個相當時期的適應過程；就國家宏觀管理而言，有一個探索、總結、不斷完善的過程。在此過程中，我國市場結構存在著與市場國際化不相適應的問題，這主要表現在以下兩個方面：

（一）企業規模偏小，難以形成規模經濟。這突出地表現在那些規模經濟明顯的重化工、電子等產業中，例如，根據目前的國際標準，汽車工業中單個整車生產企業的最小經濟規模為40萬輛以上，而目前我國整車生產企業有120多家，超過美國、西歐和日本廠家的總和，但年產超過10萬輛的只有一汽、二汽和上海大眾3家。據統計，90年代初我國有鋼鐵企業1598家，約占世界鋼鐵企業總數的1／3，而我國的鋼產量只占世界鋼產量的1／10。這些都反映了我國企業分散、規模偏小的現實。不僅如此，我國參與國際化經營的企業又以中小型企業為主，企業的總體平均規模很小。例如，在1990年我國500家最大的外貿企業中，進出口額在1500萬至1億美元的就有357家，占71．4％。這同經濟發達國家的情況相比較反差很明顯，這些國家為了保證企業擁有足夠的國際競爭力，非常重視“企業規模效應”，其跨國公司的規模往往比國內其它企業的規模大得多。可見，我國企業的規模本來就較小，而參與國際化經營的企業又大都是中小型企業，這兩重因素必然導致我國企業在國際市場競爭中，因企業規模小，難以實現規模經濟而缺乏國際競爭力。

（二）國內企業間的競爭度過高，內部摩擦大，交易費用高。隨著對外開放的發展，我國的外貿經營權逐漸下放，這對加快我國市場國際化進程的推動作用本來是無可非議的，但由于缺乏必要的約束機制，國內企業之間競爭激烈，造成很大的內部摩擦。這在出口方面表現為，同類產品在向同一國家或地區出口時，多頭對外，為了搶奪生意而對外競相削價；在進口方面，則多家進口企業競相抬價，相互爭奪貨源，其結果是讓外商從中漁利。在引進外資和對外直接投資方面也存在類似情況，過度競爭現象十分嚴重。同時，由于我國許多剛開始從事國際化經營的企業，過去同國際市場基本處于隔絕狀態，不了解國際市場行情，缺乏國際化經營的基本知識和技能，這些企業單槍匹馬進入國際市場，需要花很大的代價去熟悉市場環境，收集國際市場信息，尋找顧客，簽訂并執行交易合同。而且，由于單個企業的貿易批量小，單位產品的運輸費用和購銷費用就高，因而一筆交易的交易費用很高。

三、市場國際化條件下優化中國市場結構的基本戰略

基于對市場國際化給市場結構帶來的影響和中國市場結構現狀與市場國際化不適應性的分析，可以看出：一方面，市場國際化要求我國從事國際化經營的企業具有相當的經濟規模，并降低國內企業間的市場競爭度，形成協同競爭格局，以實現規模經濟與競爭活力相兼容的有效競爭；另一方面，我國企業卻規模偏小，企業間存在過度競爭，內部摩擦大，與有效競爭相差甚遠。因此，在市場國際化條件下，優化我國市場結構的基本戰略思路是：培育一批經濟實力雄厚、具有國際水平的大型企業，作為跨國經營的主力，以充分發揮國際市場所提供的規模經濟潛力；適當提高進入壁壘和市場集中度，降低國內企業間的競爭度，減少內部摩擦與交易費用，以協同競爭力，沖破國際市場上的多重進入壁壘，增強與國際寡頭壟斷企業的競爭能力。為此，需要研究以下兩個具體戰略問題：一是我國如何形成大型企業；二是在特定產業如何確定國際化經營的核心企業，以協調產業內各企業間的關系。

（一）形成我國大型企業的主要戰略及其途徑。借鑒當代經濟發達國家大型企業的成長經驗，我國可采取水平一體化、垂直一體化和混合一體化戰略以形成大型企業。這三種一體化戰略不僅存在各自的經濟性，而且具有層次性。作為大型企業的發展戰略，水平一體是垂直一體化的基礎。通常，企業規模的擴張是從水平一體化開始的，由于企業可利用原有技術和管理經驗，在原來的業務范圍內擴大其規模，故成功的可能性較大，但企業通過水平一體化達到一定規模后，要進一步發展成為大型企業，就需要進而實行垂直一體化。如美國，大型企業形成的歷史就是把大規模生產過程和大規模流通過程結合于單一企業中的歷史，到1917年，在資產額為2000萬美元以上的美國企業中，將近90％的企業是經由垂直一體化而形成的。而在經濟波動幅度和頻率日益增加的今天，企業要保持原有的市場地位并持續發展成為大型企業，就要求企業努力分散經營風險，穩定企業收入流量，這就迫使企業采取混合一體化戰略。同時，當今跨國經營的迅速發展，要求實行跨國產業經營的大型企業作為物質載體，這也刺激企業采取混合一體化戰略，以最終形成經濟實力雄厚的國際化大型企業。

就實行各種一體化戰略以形成大型企業的基本途徑而言，主要有以下三種可供選擇：一是通過企業自身積累以增強經濟實力，逐步擴大其生產經營范圍，實行各層次的一體化戰略，以形成大型企業；二是憑借其經濟實力，通過兼并產業內橫向、縱向企業以及不同產業的企業，以形成大型企業；三是突破部門、地區界限，組建大型企業集團。顯然，前兩種途徑（特別是第一種途徑）形成大型企業需要較長時期，而通過第三種途徑則能在較短時期內形成大型企業。更為重要的是，目前我國企業在國際化經營中，還受“條條”和“塊塊”限制，造成分散經營、多頭對外的過度競爭局面，而通過組建跨部門、跨地區、經營多個產業的大型企業集團，則有利于消除這種混亂現象。因此，這一途徑體現了我國今后形成大型企業集團的發展方向。

國內市場與國際市場的發展范文第5篇

關鍵詞 零售企業；國際化；組織學習；績效

中圖分類號 F713.32 [文獻標識碼]A 文章編號 1673-0461（2012）12-0034-05

一、引 言

國際化與零售企業績效的關系，在學術界一直存在著爭議。一些研究顯示國際化會帶來規模經濟、組織學習能力提升等許多優勢，從而對績效有正向影響；[1]而另一些研究則表明進入海外市場的高成本（例如不熟悉國際市場，高額管理費用以及成本）會導致國際化與績效之間的負相關。[2][3]也有研究甚至認為國際化與企業績效之間沒有關系[4]。還有一些研究則表明國際化和績效之間的關系并不一定是線性的，也可能是曲線或U型關系。[5][6]之所以這些研究結論相互矛盾，主要是因為忽略了能解釋國際化與績效之間聯系的調節變量。換句話說，我們不僅僅要對國際化是否影響零售企業績效進行研究，還要考慮能加強或削弱這二者關系的調節變量。總而言之，雖然國際化擴張已經成為零售業發展的重要趨勢，但零售業中國際化和績效之間關系的本質并沒有得到很好的解釋，很少有人探討調節這種關系的因素。蘇和皮瑞拉（Hsu & Pereira）[7]指出很多調節變量對企業在國際市場上的組織學習都會發生作用，將這些變量納入研究具有重大價值，因為隨著國際競爭的加劇，企業都在尋求更好的戰略以增加在國際市場的學習機會。所以本文試圖對國外相關文獻的系統回顧，進一步深入探索零售企業國際化與績效的關系，以及零售企業進入國際市場時間、收購和兼并、母國和東道國經濟的一致性、母國市場規模這幾個重要調節變量在國際化與績效之間關系中的作用，進而建立起一個零售企業國際化與績效關系的整合框架。

二、國際化與零售企業績效的再認識

國際化—績效之間的關系可以通過幾個理論框架解釋，這些理論包括海外直接投資理論（FDI）[8]，跨國公司理論[9]，資源基礎理論（RBV），交易成本與人理論[10]，逐步國際化理論[11]及組織學習理論[12]。

海外直接投資理論（FDI）強調經濟驅動導向，它關注的是國際化帶來的經濟效益，如規模經濟以及通過投資組合分散風險等；[13]跨國公司理論較多的從管理的角度探討了如何從國際資源的轉移及全球公司結構與系統的整合中獲得獨特的競爭優勢；而資源基礎理論（RBV） 則探討了國際化如何促進全球資源整合并創造套利和杠桿的機會。

交易成本與人理論與上述理論的觀點大相徑庭。該理論認為，進入一個地理上分散的市場所帶來的治理和交易成本的提高，以及文化和管理上的分散會導致國際化對績效產生負效應。[14]此外，雷馬斯瓦米（Ramaswamy）[15]在逐步國際化理論基礎上，提出了隨著企業越來越多的進入分散的海外市場，它們現有的組織結構和工作流程可能無法適應全球市場環境，這就導致了更高的成本，并對績效產生負影響。因此，當國際化達到一定的程度，企業的全球績效便開始下降。

組織學習理論則在某種程度上整合了上述的框架。從某種意義上講，上述理論都是基于“組織學習理論”的基礎之上提出的，因為它們都承認一個事實，即組織學習是保持良好績效或扭轉消極績效必不可少的步驟。該理論認為一個企業的基礎資源是知識，這種知識包含了信息和處理信息的能力[16]。知識主要通過組織學習來獲取，企業可以利用外部獲得的信息或者運用自身的學習經驗來完善公司流程。與國內市場的客觀和標準化不同，在國際零售環境下，市場的巨大消費差異為企業提供了更多組織學習的機會，這種從國際化中不斷學習的機會使得企業能夠區別于其他競爭者獲得戰略優勢。

組織學習貫穿于企業整個國際化進程中，對國際化擴張的績效產生直接影響。企業的國際化與其績效息息相關。低國際化的企業很有可能選擇與其本身能力最匹配的少數市場，以期獲得相對較好的績效。而在更高程度的國際化擴張中，企業在海外市場很可能面臨著內部和外部環境不平衡的困擾，這就不利于它們整體的表現。隨著績效壓力的增大，企業通過組織學習，并根據國際化水平調整其體系以求與全球區域設置相匹配。在這種情況下，企業開始恢復其積極的績效表現，并不斷強化其在國際市場上的地位。即大多數零售商在相似的市場上進行擴張，導致國際化程度低的企業績效比中等水平國際化程度的企業要好，而隨著企業在國際市場上越來越高效地經營運作，國際化程度高的企業則比中等水平的企業更具成本效率。因此，國際化對零售企業績效的影響是標準的U型，績效在國際化初期很高，在國際化中期較低，而在國際化后期又重新回到高點。

三、調節變量的作用

國際化和績效間關系的形式與強度主要是由組織學習過程所決定，特別是在公司進一步的國際化擴張中這一特點尤為明顯。根據組織學習理論，我們提出了國際化—績效關系的四個調節變量：收購和兼并、零售企業進入國際市場時間、母國和東道國經濟的一致性以及母國市場規模。這四個調節變量能影響企業國際化擴張過程中組織學習的能力，并通過強化國際市場上的學習轉移來影響國際零售商的績效。

1. 并購

通過并購（M&A）進入國際市場對國際化與績效間的關系有顯著的調節作用。企業可以通過并購獲得基于不同消費者偏好的特定市場知識，這種知識轉移對企業至關重要。布雷斯曼等（Bresman et al.）[17]提出了收購活動中知識轉移的模式，并認為知識在收購方和被購方雙向的轉移中會得到不斷更新和提升。通過并購不同環境下的企業可以了解不同市場的特定情境因素，及時調整企業的戰略，快速適應當地市場，提高市場占有率。另外，通過建造新的經營場所及設施的方式來進行國際化擴張將承擔較高的風險、費用和時間，而企業并購的是現成的，結構完整并具備一定規模的公司，因而能幫助企業節約費用和時間，提高效率以期快速進入國際市場。許多零售商已經逐漸采用并購的方式進入國際市場。[18]

并購還能夠幫助企業獲得規模經濟效應或提高額外市場份額來增加收入。[19]追求規模經濟效應是企業實施并購活動的主要動因之一。企業可以通過并購來擴大生產經營規模，降低平均成本。事實上，企業并購的過程中一般都伴隨技術結構和組織結構的調整，最終表現為一定程度上平均成本曲線的改變，進一步降低單位生產成本。尤其是技術創新和制度創新的加速發展，在全球經濟一體化的進程中創造出新的市場空間，拓展了企業的經濟規模，同時也增加了企業實現規模經濟效應的可能性。隨著企業組織和管理模式的改進，規模經營節約了成本，這就使得企業的經營效率提高，從而實現規模與效益有機統一。

雖然并購所帶來的不確定性會給接管公司帶來風險，但這種風險會被更高的股東價值和更可持續性的競爭優勢所抵消。在經濟狀況不佳時，并購也可作為應對資金困難，節省運營成本的有效戰略。此外，并購能夠幫助企業獲得國內市場上無法提供的關鍵性戰略資源，從而提高其競爭力。[20]通過并購參與全球資源優化配置，獲得海外戰略資源是企業進行優勢互補，獲取核心技術，開拓國際市場的有效競爭手段，對企業的績效產生深遠的影響。所以零售企業通過并購方式進入海外市場，會大大提高國際化的績效。

2. 進入國際市場的時間

奧特歐等（Autio et al.）[21]指出，隨著公司年齡的增長，它們越來越不愿意進入國際市場，特別是當公司在其國內市場上占有重要位置，取得較大的成功時，它們對于開拓海外市場更加猶豫。與一個較年輕的公司相比，一個成立時間較久的公司更愿意開發國內市場，而不是進入一個全新的市場，因為被迫調整其戰略中心和資源，并面臨國際化擴張帶來的風險對其國內市場也是種威脅。所以一個公司在國際市場上的成功可能依賴于首次進入國際市場的時間。[22]成立時間越久，越完善的公司越不愿意，也越沒有能力獲得新的知識，更沒有能力根據新知識調整其當前的工作實踐，[23]所以即便參與了國際化進程，國際市場績效也很難有所保障。

相反，較早滲透到國際市場的企業會投入更大的精力來發展國際市場間的關系。艾瑞克森（Eriksson）[24]發現，企業早期進入國際市場更容易獲得認知度，并結成強大的國際關系。在這種情況下，企業將考慮對其國內發展威脅較小的海外擴張。年輕的公司首次進入國際市場會比老公司更具挑戰，但它們會比后者更具有組織學習的潛力。因為企業在早期便執行一系列的規章條例后，很可能一直受這些慣例的束縛，而年輕的公司在組織結構和組織制度方面更靈活，能較好的適應內外部環境的變化。所以年輕的公司比老公司更有可能在國際市場上獲得成功。此外，成功進行國際化的企業很有可能重復其擴張行為，向其他國際市場進行擴張。通過成功的國際化擴張，企業贏得了更大的市場和更高的認知度，在高績效的激勵下，企業便更傾向于重復其擴張行為，謀求更廣闊的發展空間。

所以，企業越晚進入國際市場越難以獲得國際銷售量的增長。而企業在早期就向國際市場擴張不僅能獲得不同市場的豐富知識，也能通過這些知識獲得國際化擴張的優勢。

3. 母國與東道國經濟水平的一致性

當企業進行國際化擴張時，如果選擇與國內市場相似的海外市場，那么其學習過程更易取得成功。[25]發達國家和發展中國家的社會經濟和文化之間的差異會帶來一些負面效應，這將影響國際化的效果。因此，如果母國和東道國在經濟發展水平上相差太大，那么組織學習的過程就會受到阻礙，公司的績效也會受到影響。

發達國家與發展中國家經濟發展水平相差較大，因而企業在進入發展中國家所面臨的挑戰與進入發達國家截然不同。首先，與發展中國家相比，發達國家市場條件較為成熟，其營銷渠道和品牌建設也更為完善。因此發達國家的零售商通常設置較高的進入障礙（如較高的產品質量和較好的品牌形象）以防范潛在的進入者[26]。這就使得發展中國家的零售企業在進入發達國家時面臨較大的風險和挑戰。而發展中國家的市場開放時間較短，強勁的品牌較少，它們的消費者對創新和高質量的產品需求較弱，并且這些消費者往往缺少忠誠度，這就形成了一個更兼容，更易學習的市場環境，給同樣是發展中國家的企業提供了廣闊的空間。基于市場條件的相似性，它們能夠向其他發展中國家進行擴張以獲得較高的績效。

而發達國家的企業對發達國家成熟的市場條件更為熟悉，在進入其他發達國家的市場時更容易獲利。此外也有研究認為，發達國家的零售企業不僅在相似發展水平的市場上能夠獲得更高的績效，如果他們向發展中國家擴張，也能獲得一定的競爭優勢[27]。因為這些國家中成熟的品牌往往讓零售商獲得早期的立足點，能夠迅速了解市場的情況，并占據一定的市場份額。隨著時間的推移，當東道國市場日益成熟，分銷渠道越發高效時，零售商就能保持這種有利的地位。為了贏得市場主導地位，發達國家的零售商很可能將早期擴張的焦點放在發展中國家。

綜上，如果進入的市場有相似的經濟發展水平，那么企業在國內市場積累起來的行業知識更容易轉移，企業國際化擴張帶來更高的績效。

4. 國內市場規模

國內市場規模大小，對零售企業國際化績效有著重要的影響。來自小國的零售企業市場經驗具有同質性，因為在國內市場面對的是同質性的人口，很少面臨多元文化的影響，所以這些企業在走向國際化之初可能由于缺乏多元文化適應性而處于劣勢。[28]但國內市場有限的需求，使企業有較充足的資源和精力調整其戰略，積極適應不斷變化的國際環境，尤其是一些規模較小的企業行政管理和組織程序還未定形，它們能更靈活和開放的進行國際化擴張。[29]此外，國內市場規模較小的企業往往更早進行國際化擴張。[30]因為小規模的市場空間和前景有限，往往趨于飽和，這就使企業發展受到限制。零售企業為了發展壯大，必須不斷擴大經營規模，迎接全球經濟化帶來的挑戰，跨出國界尋求新的國際市場。所以對于母國市場規模較小的企業來說，國際化擴張已經不是一種選擇，而是為了不斷生存發展必須采取的行動。所以，國際化對本國市場規模較小企業的益處更大，并為其國內發展提供了空間。也就是說國內市場規模越小，零售企業國際化越為迫切，也越能積極尋求適應東道國的策略，國際化績效越好。

四、結 論

面對當前日益激烈的競爭和經濟衰退，零售商如果沒有積極地進行國際市場的擴張則很難生存。零售企業國際化擴張進程中往往面臨不同的文化、政治、經濟、法律環境，要適應這些發展變化的環境必須不斷加強組織學習。因此企業國際化擴張的成功依賴于企業的學習能力及促進或阻礙其學習能力的情景因素（Ghoshal，1987）。組織學習能力越強，其國際化所帶來的績效越高。圖1展示了國際化—績效的整合框架。

根據組織學習理論，企業國際化程度對績效產生顯著的影響，國際化對零售企業績效的影響是標準的U型，績效在國際化初期很高，在國際化中期很低，而在國際化后期又重新回到高點。而根據組織學習理論，國際化中最關鍵的情景因素是收購與兼并、進入國際市場的時間、經濟發展水平的一致性以及國內市場規模大小。首先，通過并購進行國際化擴張的企業，其國際化對績效的影響更強。企業能從被收購企業的本地市場中獲得當地消費者偏好的經驗知識，從而改善經營方式，適應當地市場。因此通過并購進行國際化擴張的企業比通過獨資新建等方式擴張的企業更具成本效率。為了贏得市場和消費者偏好的知識，企業最好采用并購策略進入海外市場。[31]其次，進入國際市場的時間對國際化和績效的關系有顯著的調節作用。在發展早期便進行國際化擴張的企業比那些后期進入國際市場的企業績效更高。因為越年輕的公司往往越靈活，越能更好的適應國際市場的不同需求。此外，年輕的公司雖然比老公司更缺乏戰略持久性，但這往往也使其能夠更好的靈活應對國際市場的挑戰。因此，只有將國際化戰略劃入企業早期戰略計劃的一部分，才能在戰略定型前將國際化納入其中以獲利。再次，經濟發展水平的一致性在國際化與績效之間具有調節作用。向相似經濟發展水平的國家擴張比向不同水平的國家擴張更容易。因此，如果進入的市場有相似的經濟發展水平，那么企業在國內市場積累起來的行業知識更容易轉移，企業國際化擴張帶來的績效也更高。最后，國內市場規模較小的零售企業其國際化與績效間的關系更強，即母國市場規模較小的零售企業從國際化擴張中獲利較大，并能為其國內發展提供空間。因此，國內市場規模較小的企業應該將國際化作為其發展壯大的有效戰略，而這種戰略未必適用于母國市場規模大的企業。

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