文化公司運營方案
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文化公司運營方案范文第1篇
一、中國電信運營企業改革中的中國移動
中國電信運營企業新一輪改革始于2008年，當時，高層希望通過電信業重組來實現國內運營商的均衡發展，優化市場競爭格局。中國電信業的運營格局經過5年的深化改革，運營格局發生了怎樣的變化？有沒有實現當初改革的初衷？
從2012年運營商的年報看，聯通實現收入2489億元，同比增幅19%，電信實現收入2831億元，同比增幅為15.5%，移動完成收入5604億元，同比增幅僅為6.1%。中國移動收入絕對值占各運營商總收入的比重從2008年的55%左右，下降到2012年的51%。增量收入占比更讓人大跌眼鏡，中國移動從重組前新增業務收入占比超過70%下降到2012年的29.3%；新增移動用戶中，中國移動占比從2008年的90%多降至2012年的44.9%：2012年，中國移動3G用戶增量占比僅為34.6%。
從具體項目看，中國移動2012年運營收人中，語音收入占比仍高達66%，同比增幅僅為1%，然而語音業務不僅受到其他運營商的分食，還面臨互聯網公司的入侵，這項收入可以預見將會出現負增長。就是移動將其作為增量收入引擎的數據業務，2012年同比增幅也不足20%。
然而，2007年以前，中國移動的收入和凈利潤均保持在20%以上的增長率，那時的中國移動是“奔跑的大象”，2008年收入增幅下滑到15%左右，2009年的增幅僅為個位數，到2012年，運營收入和凈利潤的增幅僅為6.1%和2.7%。據目前情況推測，2013年收入和凈利潤出現負增長可能性較大。
從上述比較看，中國移動目前的處境很讓人揪心，我們不禁要問：中國移動的冬天會來嗎？為過冬準備好了嗎？中國移動的經營現狀，除了政策影響、激烈的市場競爭之外，自身是不是也有一些管理上的不足呢？下面我們僅從管理的視角出發，具體闡述中國移動目前的不足，并提出改進的建議。
二、中國移動目前面臨的問題
（一）營銷模式及手段單一，營銷方案的效益評估、獎懲機制有待完善
現在的營銷方案，大多是對原有的一些活動的重新排列組合，缺乏迎合用戶需求的“明星方案”。一些營銷方案的事前調研流于形式甚至沒有，而且方案審批后，事中監控和事后評估往往走過場，經營效果的好壞沒有經過嚴格的系統評估。盡管一個營銷方案的生效，需要很多人簽字，簽字的人多了，導致責任劃分不清，最終是誰也不負責。另外，在內部管理和外部審計方面，對營銷方案更多的是關注其合法性、合規性，而對其經營的好壞，效率、效果關注得較少。在這樣的背景下，沒有人真正為營銷方案經營效果的好壞承擔責任。結果是：營銷資源總是不夠花，好像個個都是刀刃，使得配置資源的無形之手不能發揮真正的調節作用。
（二）面對競爭，部分人還沒有真正的緊迫感
在這個瞬息萬變的時代，在這個技術決定一切的行業，變化始終伴隨我們左右，我們反復談論著外界的巨大變化，卻似乎不得要領，走了半天發現又回到了原點。
行業內激烈的競爭，我們每個人都有切身體會，很多人也都試圖去改變、去適應。他們往往看上去十分忙碌，有時加班加點到很晚，似乎都很敬業，都在積極面對，但是他們這番忙碌不是發自內心的、志在必得的決心，不是一種基于客戶需求的“價值創造”活動，而是被動地、焦慮地為了應付上面壓下來的任務。他們的忙碌很多時候是花大量時間去尋找和搜集相關數據，制作邏輯縝密、冗長且缺乏新意的PPT來應付、說服和討好上司，就這樣一個報告接一個報告，耗費了自己和員工大量的時間和精力，經常身心疲憊且毫無價值。這不是一種面對激烈競爭的緊迫感，而是熱鍋上的螞蟻，焦急但不知所措。
（三）曾經的輝煌可能會妨礙中國移動進一步追求卓越
中國移動過去的成就是毋庸置疑的，也是移動人引以為豪的，創造了多項國內和國際第一。但是，中國移動成立的時間不過10來年，且這10多年發展都是順風順水，沒有經歷過什么磨難，這是移動最大的弱點，一個沒有經歷過挫折的公司很容易在危機中被打敗。讓我們來看一個最近發生的實例，無錫尚德公司2001年創立，其成立后，受益于歐美及國內光伏市場的一系列扶持政策刺激，尚德出現裂變式增長，收入從2006年的44.9億元。上升至2011年的202億元，股價一度超過90美元，擊敗過歐美主要競爭對手。然而，好景不長，日前，無錫尚德從行業的“標桿”滑落到不得不申請破產重組的境地，其中的原因除了外部環境的變化以及激烈競爭之外，與其自身頻繁的決策和管理失誤有很大關系。
在危機面前，在激烈的競爭面前，稍不留神，就會被市場拋棄，我們身邊的實例不勝枚舉。一些著名公司，甚至百年老店，在危機面前也不堪一擊，2008年，像雷曼兄弟這樣有著158年歷史的公司也宣布破產，通用、福特等汽車巨頭紛紛裁員，以便應對金融風暴的沖擊，幾十年，甚至上百年努力所創造的成就，在稍不留意的片刻，化為烏有。這些公司的衰落，并不是他們不夠勤奮、不夠努力，而是因為成功將他們引向了自滿。
蓋茨有句名言：微軟離破產只有18個月。他提醒微軟的員工，競爭是殘酷的，今天的成功可能是明天的墓志銘，不可以對成功抱有任何持久的想法和安全感。張瑞敏的永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰也是這個道理。
因此，移動時刻都需要有危機感，需要居安思危，提高自身的過冬本領。
（四）領導們處理高附加值事項的時間越來越少
中國移動經過十多年的發展，公司組織規模日益龐大，形成了自己比較完善且復雜的生產、管理流程，公司內外的日常工作日益繁雜，管理鏈條也越拉越長。紛繁的日常事務就足以讓領導和員工們應接不暇，各種事務和會議每天排得滿滿當當，耗費了大量的時間和精力，經常被弄得精疲力竭，使得員工改革和創新的激情日益減退，發展中的問題可能得不到很好的解決，使得問題變得越來越復雜，愈加難以解決。
（五）我們的眼光過多向內看
我們知道，公司做大之后，僅靠道德約束或領導的個人魅力等這種軟形式來管理企業已經行不通了，這時，需要依靠規章制度和固化的流程等這種強制性的控制手段來管理公司。
但是，所有的內部控制和規章制度，隨著時間的推移，會變得越來越專制，要求員工不得違反既定的規章和流程，使得員工過多地關注自己的行為是否符合公司的規章制度，是否符合既定的流程，他們慢慢地就忽視了對外部環境和身邊事物的敏感度，眼睛只盯著內部，只求自己的行為符合公司和上級的條條框框，不敢越雷池一步。
（六）企業文化中滲透著較濃的行政色彩
國有企業的性質決定了其與政府的千絲萬縷的聯系，日常工作中少不了政府的指導，隨著時間的推移，行政色彩慢慢滲透到企業文化中，且越來越濃重。吃“大鍋飯”不是個別現象。然而，人都是有惰性的，這種環境中，一些人只求自保，能平平安安不出事就阿彌陀佛了，讓他們再去“沖鋒陷陣”已是不可能了。移動現在缺少什么？缺的就是那股“沖勁”，那股“激情”。
另外，行政色彩過濃的企業文化。使得員工之間的交流就變得小心謹慎，員工之間互相猜疑，猜疑就會妨礙溝通，本來十分簡單容易的事，變得復雜麻煩，部門之間的協調成本也在不斷增加，有時會因協調不及時而耽誤時機。
三、中國移動的應對策略
（一）提高產品研發能力，建立起系統的營銷方案評估機制
移動產品的研發和其他行業一樣，也需要“走出去”，去傾聽用戶和一線的心聲，將客戶潛在的需求轉化為現實的需求，這需要產品設計人員深人基層、深入到用戶中，進行廣泛而深入的調研。
同時，建立和完善對營銷方案的系統性評估機制，至少應包括事前調研、事中監控和事后評估等機制，嚴格執行并兌現獎懲制度。另外，這個評估必須由財務或審計等部門來執行，應避免市場部門自己評估自己。只有這樣，才能倒逼營銷策劃人員開發出符合市場需要的營銷策略，避免為了營銷而營銷，從而提高營銷策略的針對性和效益性，促使營銷資源的配置向“帕累托最優”這個中心靠近。
（二）引導員工樹立真正的緊迫感
怎樣樹立真正的緊迫感，那就是“立即行動”。行動能傳遞信號，人們不一定相信你說的，但是一定相信你做的，人們不相信聽到的，但會相信自己看見的。當你行動起來的時候，就傳遞出緊迫感的信號，那么人們就會跟著你行動起來，但是行動不一定有結果，但不行動，一定沒有結果。
領導經常走到群眾中去，和群眾打成一片，把自己的真實想法和計劃一級一級地傳遞到公司的每位員工，就是要讓群眾知道，“我”和大家在一起，同呼吸，共命運，員工就能看到希望，有了希望就有了動力。只有調動了員工的積極性，才能帶領大家朝既定的目標前進。
（三）用“空杯心態”避免自滿
困境中的自信是一種美德，但成功人士、尤其是沒有經歷過挫折的成功人士免不了會自滿，且一般都認為：那是自信而不是自滿。著名的投資大亨索羅斯有句名言：“我容易犯錯?！币虼?，要坦誠地承認錯誤，從而讓別人理解和體諒他的錯誤。作為領導，不必“空杯”，但一應要有“空杯心態”，要留有接受新理念的空間。只有我們心中時刻都預留有空間，才能不斷學習、不斷超越自己，超越過去，而不是沉浸在過去的成功里，故步自封，才能從優秀邁向卓越。
（四）賦予附加值高的事項更高的優先權
如前所述，我們的時間和精力是有限的，如何既要保證日常工作的有效進行，又要不斷地創新和變革，在競爭中超越對手呢？那就是，賦予附加值高的事項更高的優先權，減少或取消參加附加值較低的會議或活動，節省出更多的時間處理附加值高和緊急的事項，抓住工作的重點。
（五）成立一個改革小組
成立一個改革小組，這里所說的“改革”不是對以前規章制度的小修補，而是開展一輪徹底的、觸及靈魂的企業文化變革活動。重新確定和建立起新時期公司的愿景、使命和核心價值觀，并努力將這些愿景、使命和價值觀嵌入日常工作中，把其當成決定公司命運的大事，并有條不紊地、扎實地推進下去。
（六）企業文化中的某些方面要“去行政化”
文化公司運營方案范文第2篇
網站近期進行的一次調查顯示，60%的受訪者從來、很少或只是偶爾能夠獲得企業進行商業決策時所需要的有效信息。通常，企業獲得的信息與其進行戰略性決策所需要的信息有著很大差異。
產生這一現象的根本原因在于企業對商業智能實施方案的理解以及已部署的商業智能（BI）方案與所產生的信息孤島相互沖突。此外，眾多企業在管理、實施及跨部門的標準化商業智能方案應用等方面，仍然面臨著很多困難。不過，更為重要的是，幾乎很少有企業能真正做到通過成型的數據獲得企業所需的有效信息。企業必須將自身信息視作其戰略性資產和重要的企業特色之一。只根據直覺或對市場的主觀理解就進行企業決策的年代已經一去不復返了。
運用商業智能競爭力中心（BICC）賦予企業獨特特色
作為一名企業高管，其獲取成功的首要因素就是制定戰略決策，這種戰略決策的智能化和交付可以使企業獨具特色。同樣重要的因素是發現和了解可以根據事實進行有效決策的內部和外部智能化方案。.
事實上，具備以下兩個方面才可使企業在競爭中脫穎而出：企業所交付的智能化的品質，以及使用和詮釋這種智能化方案、推動戰略性決策方向的人員素質。
賽仕（SAS）對此有一個非常簡單的定義。商業智能就是在恰當的時間將正確的信息提供給合適的人員，支持企業做出正確的決策，從而獲取競爭優勢。憑借在智能化領域積累的31年的豐富經驗，SAS公司認為，要想全面、廣泛地了解自己的業務，企業需要擁有客戶、金融、運營和風險等四種類型的智能化方案。
一旦做出了這樣的決定，企業就需要一名能將智能化方案滲透到企業各個層面的負責人，這就需要建立商業智能競爭力中心（BICC）。企業正越來越清楚地認識到，商業智能化工作遠非只是部署技術那么簡單。與企業的智能化定義相類似，SAS商業智能競爭力中心概念也是一個多維概念。解決人員、流程、基礎設施和企業文化方面的問題，需要具備整體的戰略性方案。
進行評估和采取措施
在建立商業智能競爭力中心的時候，首先要了解企業需要什么樣的智能化方案，確定不同級別的管理團隊每天、每月、每個季度或每年需要進行什么樣的商業決策。其次，需要了解如何交付所需的智能化方案。并非所有的企業都會采取同樣方式實施其智能化方案。企業規模、企業結構、信息架構等諸多企業自身特定的因素，都將會影響企業交付智能化方案的方式。
然而，了解企業具備的智能化方案交付能力的成熟程度，或許就是需要考慮的最為重要的因素。SAS公司的信息評估模式提供了一種方法論，可以對企業的成熟級別進行評估，還可制定相應的戰略，幫助企業逐步達到應該具備的相應等級，通過持續不斷的創新，將智能化運用到企業各個層面，而不僅僅只在決策層。BI的發展階段由五個不同的級別組成：
運營――工作重點為個人，信息為個人信息
匯總――信息在部門級別進行保存
集成――需要具備企業標準
優化――對信息進行評估、重組和改良
創新――不斷在流程和文化領域進行創新
從人員、流程、基礎設施和文化的角度來理解這些標準是非常重要的。這是為企業奠定商業智能競爭力中心實現企業價值的基礎。如果企業已經決定實施智能化方案，那么企業實施此項目的能力并不能代表企業建立商業智能競爭力中心的能力，但是這種能力可以決定企業商業智能競爭力中心的結構。
目前，一些尚欠完善的商業智能競爭力中心部署方案將只能從提供基本的支持功能來開始工作，但是SAS公司建議商業智能競爭力中心的工作應擴展到商業智能化方案的所有方面：
商業智能化方案：企業戰略應當配置什么樣的商業智能化方案；
數據管理：數據品質、監管和政策都屬于商業智能競爭力中心的職責范疇；
數據獲?。簲祿?、數據存儲等；
高級分析；
支持：企業用戶的首要支持 ；
培訓：變更管理、項目管理和流程整合培訓，從而交付智能化方案；
供應商合同管理；
商業智能競爭力中心基礎要素。
由于其具備的戰略性使命，商業智能競爭力中心應當對企業的技術和業務功能進行有效整合，還應向首席財務官、首席信息官甚至是首席執行官等高層管理人員直接報告工作。更為重要的是，商業智能競爭力中心應當成為企業結構的組成部分。
商業智能競爭力中心的職責還包括對業務和信息技術人員進行有效整合, 以確保企業能從智能化方案實施工作中獲得最大價值。商業智能競爭力中心的工作人員應當具備未來可能成為管理人員的潛質。實際上，商業智能競爭力中心還可以成為這些人員全面了解企業的一個平臺。
商業智能競爭力中心的規模可為12名到100名員工不等，但通常會與企業的規模相關。例如，南美地區的頂級保險公司――Mutual and Federal的商業智能競爭力中心的員工人數為10到20人。在企業智能化實施的工作中，這家企業對自身機構進行了重組，以支持新的信息管理工作。日本的頂級電信運營商――NTT DoCoMo的商業智能競爭力中心的員工人數超過了100人。值得注意的是，這兩家公司都制定了交付智能化的核心戰略決策，并且隨后建立了相應的方案實施機構。
文化公司運營方案范文第3篇
關鍵詞：服務外包 創新 運營模式
前言
盡管鐵通與移動融合之聲經年累月不絕于耳，固網網絡的運營之道仍然與移動網絡有著相當大的差別。
就網絡外包來說，全球主要的電信運營商，早已將他們的2G、3G基礎網絡管理交給了設備供應商。作為端到端的電信產品解決方案提供者，設備供應商擁有從固網到移動、從業務軟件到終端等所有產品及技術，這意味著設備供應商對運營商在網絡中運用的各類技術都非常熟悉，能夠進行有效的一站式管理。同時，設備供應商還能充分利用內部技術，在提供網絡分包方案的同時，結合設備供應商的產品技術優勢，為運營商提供網絡TCO的優化方案，為客戶創造最大價值。但在移動運營業務之外，這樣的公司還是寥寥可數。而與此同時，隨著下一代光纖接入網的普及，固網業界已悄然出現了另一種形式的網絡外包并由此延伸出全新的商業模式。
一、網絡運營現狀
在當今競爭越來越激烈的電信市場上，運營商面臨著越來越多的壓力和挑戰。首先是來自市場的：終端用戶需求越來越豐富、變化也越來越快，運營商需要聚焦細分終端用戶市場以發展新用戶群及提高滲透率。同時需不斷推進新產品及業務的開發和上市，以擴大ARPU（用戶月均話費）來源并實現收入增長。由此帶來的是競爭白熱化、價格戰加劇、ARPU不斷降低、客戶流失率不斷上升。運營商需要進一步加強客戶關懷、品牌提升、業務創新等聚焦于終端客戶的銷售及營銷活動，想方設法提升用戶體驗和滿意度，以實現客戶保持（customer retention）及收入增長。
為滿足用戶持續增長的需求，網絡需要不斷優化和擴容。相伴而來的是網絡的運營成本增長越來越快，而且在網絡相關的TCO（總擁有成本）中所占比重越來越高。另一方面，全球性的金融危機在加劇運營商的成本及現金流動壓力，運營商有迫切的降低網絡OPEX（運營成本）及TCO的需求。
網絡融合不斷推進，網絡變得越來越復雜，也越來越難以管理。保持及不斷提升網絡質量為終端用戶提供優質服務，是運營商對網絡管理最基本的訴求。同時運營商也希望能夠優化組織結構和流程，提高效率，來更有效地管理網絡。
最后是產品及技術的生命周期正變得越來越短，快速的技術革新及演進給運營商帶來了新的業務機會和增長點，成為運營商日益依賴的市場競爭利器。與此同時，也會給運營商帶來了技術能力的巨大挑戰，如何快速獲取對新技術的掌握是運營商日益頭痛的問題。
二、網絡外包服務興起及解決方案
今天，無論在成熟市場、還是新興市場，運維業務是可以創造價值的。面對這些挑戰，越來越多的主流運營商都傾向于選擇網絡外包策略來應對。比如：全球一些知名的跨國運營商，都在選擇可信賴的網絡外包伙伴，來共同應對這些日新月異的市場及網絡變化。
網絡外包是指運營商將網絡的維護和管理外包給有能力的相關設備供應商或有關公司，而自身聚焦于核心業務的運營模式。
伴隨著網絡外包，運營商原有的維護人員、資產和服務合同也可以隨著項目一起轉給新的服務提供商。
（一）網絡外包服務解決方案（Outsourcing）
網絡外包服務解決方案（Outsourcing）包括交接（Transition）階段和轉換運行（Operation&Transformation）兩個階段。
Transition階段主要目的是將運維責任、相關人員、資產和第三方合同等從運營商轉移到外包機構，通過管理，將由于責任主體變更而帶來的對網絡和業務的影響降到最低。
Operation&Transformation階段主要是外包機構按照預先設定的服務范圍責任分工以及所承諾的服務標準來對運營商的網絡實施維護和管理，包括NOC（網絡運營中心）運維、現場維護、備件管理以及網絡性能管理，還可以成功地對由多廠家構建的網絡進行管理。
外包方案的服務內容和模塊可以進行定制以適應不同區域、不同運營商的特殊要求。隨著外包服務項目的推進，還將不斷地尋求業務改良的機會點進行業務改良，通過對流程、IT工具、組織和人員的改良、交付模式的變更等不斷提高效率和網絡質量，為客戶創造更大的價值。
設計端到端的外包業務流程，以更有效地支撐外包業務的快速發展，作為外包機構，必須有一支專業隊伍專注在管理服務領域，這些員工技能覆蓋了從固網到無線、從核心網到接入網、從底層傳輸到業務軟件應用等幾乎所有的主流電信網絡技術及主流廠商設備，有力地保證外包服務機構管理服務項目交付的成功。
此外，外包機構有必要從運營商接收運維人員來快速構建管理服務項目交付能力，從而有效地規避網絡移交的風險。在人員接收領域，外包服務機構在組織及流程優化、人員技能培訓、職業發展、企業文化融合、運維效率提升等多個關鍵領域積累經驗，創建并推廣最佳實踐。
網絡融合技術（FMC、TT/IC 、ALL?―IP）是今后運營商網絡演進的方向和業務發展的基礎。由此外包服務商要更理解和識別網絡融合對網絡運維的影響，（如：運維模式、維護流程、維護工具、技能需求等）從而能迅速地找到相應的解決方案，并建立相匹配的能力以適應這些網絡運維的變化，為運營商的網絡平滑演進保駕護航。
（二）面向端到端用戶體驗的網絡外包方案演進：
外包服務商未來的網絡外包方案的演進，將與運營商運營理念的發展同步。從網絡問題驅動轉而為終端用戶使用質量驅動；從保證網絡性能轉而為保證業務性能，提升終端用戶體驗，為運營商創造更大的價值。
首先，要進行深入的調查研究，越詳細越好。接收一個網絡是很困難的，因為這是一個轉移網絡。其它服務提供商已經運維了一段時間，有很多歷史問題和運維問題，而不單是技術問題；如果不清楚運維和網絡的歷史，是很難做好的。其次是經驗積累，經過經驗積累，作出詳細計劃，厘清合同責任矩陣，考慮清楚各個問題所在，準備好具體的Checklist（責任問題清單）。
與客戶間的配合也非常重要。凡是Transition（過渡）階段做得好的項目，都是與客戶密切合作達成的。
三、網絡外包服務發展
在探尋國內外大部分移動運營商引入外包服務的動機時，我們發現在現有的技術成熟度下，運營商們相信由自己來進行網絡管理，無助于公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。相反，引入外包服務，使運營商得以將資源和精力聚焦于市場拓展和創新服務，但經營光纖到X（FTTX）網絡的運營商對他們的運作是否也持相同的觀點呢？我們看到固網的外包業務在不斷增長，但這些新增業務量通常來源于新興市場或繼承網絡。
絕大多數寬帶運營商與對手的競爭聚焦于價格、上網速度和服務質量等基礎領域。而FTTX技術的成熟度，還不能讓運營商可以將其完全外包。
利益是可以刺激商業模式不斷創新的?，F在，FTTX技術正驅使一種全新的外包模式的出現。在一些大的運營公司仍然堅持掌控他們自有網絡的同時，一些未來的市場競爭者決定不將網絡運營作為其核心業務。他們投資光纖網絡的目的是向社會公眾或其客戶提供便捷的服務，其聚焦點是網絡服務的社會功能和經濟價值。而主動地去進行網絡運營，是這些機構不擅長也不感興趣的。
市場的空白很快就會被填補，一些公司已經開始向上述網絡基礎設施擁有者提供服務了。一些網絡經營者利用其特許經營模式，在本地和區域公用事業光纖到戶網絡上（FTTH）向消費著提供Altibox三通服務（語音、電視及戶聯網接入，也稱“三網合一”工程將提供的服務）。
北歐的一些公用事業單位和政府機構向公眾和行業組織提供批量的信息服務，他們通過各種方式外包其網絡。一些小規模的服務提供商將他們的網絡外包給規模較大的友商來管理，由此帶來意想不到的結果。瑞典的一些政府機構和公用事業單位可以利用這一寬廣的渠道，在更大范圍提供跨網絡的內容服務，而不用自行投資建設和擁有這些網絡。
這樣的趨勢仍會堅持演進。而想在這一服務批發市場上生存并得以發展，網絡規模將不斷擴容，而要實現網絡資源的集約化，需要網絡擁有者之間更深遠的合作和整合。
目前，歐洲及其它多個地區的投資商在FTTX技術方面投入巨資，期望通過批量服務取得豐厚的回報。一些規模相對較小的服務提供商，將不得不出售或外包他們的網絡。但即使是資金充足的企業，也不能無視網絡外包帶來得好處。
新進投資者已建設好他們自有的網絡，而新運營商已經接手進行管理。理論上說，成熟的運營商也擁有同樣的機會，因為大部分網絡提供“開放式接入”。也就是說，向任何想要使用基礎網絡的第三方提供相同的條件。但大部分成熟運營商都因為技術或文化上的原因尚未進行這項工作。我們要考慮到，傳統運營商習慣于使用單一網絡在一個國家范圍內進行網絡運行，他們必須保護其投資，因為這些網絡都是響應國家的主要電信公司的基礎網絡。
正因為如此，必將促使一些靈活的網絡專業運營商的崛起，他們能夠在區域范圍內管理多個且很復雜的網絡。一些傳統運營商試圖通過與這些新興的公司合作，來進入這一市場。
文化公司運營方案范文第4篇
對于石油項目工程的管理方案來講，其是具有生命力的，涵蓋了技術、人文、環境等多項內容。企業的核心是企業的價值觀及文化。價值觀，并不是泛指企業內的各項文化行為，而是針對企業內部的員工來講，指的是他們在工作過程中創造的統一價值，其是促進企業向前發展的重要動力。當企業處于各個階段時，石油項目工程的管理方案并不是固定不變的，其需要同社會相適應，與企業共同發展。在企業的運行過程中，對其進行計劃、組織、協調、指揮、監督等，對資金運作、業務項目、人力資源、科技信息、技術流程、創新標準等進行管理，依據市場的變化而對石油項目工程的管理方案進行優化，進而提高企業管理水平，促進企業健康發展。
二、對石油項目工程的管理方案進行優化的方法
以上文提到的集團企業來講，其在運行期間，可以將流程劃分為以下幾方面內容：其一，對項目進行調查研究；其二，對項目內容進行規劃設計；其三，開始建設項目；其四，對項目進行資金投入；其五，項目逐步開始運營；其六，對項目內容進行更新；其七，項目開始二次運營；其八，對項目進行再次更新。周而復始，形成良性循環。對于企業的業務功能來講，其主要包含的內容有：石油項目工程生產計劃的管理；石油項目工程銷售采購的管理；石油項目工程儲備質量的管理；石油項目工程財務統計的管理；石油項目工程人力資源的管理等。
第一，應針對企業真實情況創建石油項目工程管理標準。對企業的運營標準進行設計、控制、優化等，是石油項目工程管理利用分析、控制等方法，對人力、物理、財力等資源的合理分配及利用。進而實現對企業長遠發展進行規劃的目的。對于戰略性的石油項目工程管理來講，其重點在于對整體的協調進行優化，并不是僅突出某一部分或某一人員的關鍵性。對于企業來講，全面發揮集體效益是確保優質運營的基礎，具有一定的權威性。石油項目工程的管理方案應該同企業相吻合，適應化境的改變，那么，優化是十分重要的內容。
文化公司運營方案范文第5篇
認真調查研究，科學決策
貫徹落實科學發展觀，第一要務是發展。但加快發展必須建立在科學決策之上。根據中央、國務院和省委、省政府關于文化體制改革的文件精神與國家廣電總局有關文件的要求，我們既要整合全省廣電網絡資源、加快推動廣電事業發展，又要實事求是、科學合理地處理好改革、穩定與發展的關系。省廣播電視局主要領導和班子成員清醒地認識到，全省廣電網絡整合包括90多家主體、3500多名員工，是一項涉及范圍廣、情況比較復雜的系統工程。自2006年開始，省廣播電視局組織力量對全國廣電網絡整合動態和全省90多家模擬網絡主體開展了深入細致地摸底調查，同時經報請國家廣電總局和省委、省政府批準，分別在遵義、貴陽兩市進行廣電網絡數字化轉換試點。在掌握大量第一手資料的基礎上，起草了《整合全省廣播電視網絡推進信息化發展方案》。接著，通過網絡征集、座談會、問卷調查、專題討論等各種形式多次征求意見，十二易其稿后，《整合全省廣播電視網絡推進信息化發展方案》最終敲定。7000字左右的整合方案，廣泛深入地調研，多次征求意見，數易其稿，充分體現了民主決策和科學決策的精神。2007年12月13日，在全省廣電網絡整合暨數字化轉換領導小組第一次領導小組成員會議上，整合方案得到了高度肯定，認為該方案“符合實際，以人為本，留利于基層、留利于人民，是一個為群眾做實事、做好事的方案，是指導性、政策性、操作性和科學性都很強的方案”。2008年6月，國家廣電總局專門把貴州方案作為全國廣電網絡的整合模式推出。之后，廣電網絡的貴州模式反響熱烈，四川、云南、廣東等先于貴州整合廣電網絡的省份也陸續到我省交流經驗。
制定實施細則，科學規劃
僅僅形成科學合理的整合方案還遠遠不夠，我們還需要制定切合實際的實施規劃。在具體實施規劃的制定過程中，我們以科學的態度，由專家組成并由總公司發起，設立資產審計評估、物價、融資和通聯后勤服務等不同工作組，根據不同工作組的職能分別起草實施細則、明確職責、定崗定人、列出時間流程及工作進度表。總體上的實施規劃體現如下四個原則。
政治性原則。通過整合全省廣電網絡，進一步鞏固和擴大中央及省、市（州、地）廣播電視節目的安全傳輸和覆蓋，鞏固黨委、政府的宣傳思想文化陣地，確保政令暢通；堅持以人民群眾的根本利益為出發點和歸宿點，堅持局部服從大局、服從資源優化配置和科學發展、服從體制機制創新和實事求是的原則。
科學性原則。廣電網絡整合必須堅持科學發展觀，以人為本，著眼于可持續發展，使我省廣電網絡更加適應科學技術的發展要求，以建設省、市（州、地）、縣（市、區、特區）三級貫通、高效運行的全省廣播電視信息網絡。
規范性原則。全省廣電網絡整合既要按照《中華人民共和國公司法》的要求，又要兼顧廣電網絡的性質和發展歷史，遵循行業管理法規、技術規范及社會主義市場經濟規律，實行政企分開，建立健全企業法人治理結構，依法開展經營活動。
兼顧性原則。整合網絡既要有利于產業的發展，又要有利于事業的進步；既要在公平、公正的原則下讓利于基層，又要保證全省網絡健康運營和良性發展；要把整體與局部，省與地、縣，局、臺與網絡，當前與長遠，事業與產業，廣電與社會等方面結合起來統籌考慮。
突出加快發展，科學實施
貫徹落實科學發展觀，發展是硬道理。面對全省網絡整合紛繁復雜的工作事項，我們緊緊圍繞“發展”二字，把“抓大放小、抓重放輕、抓易放難、抓點帶面”作為工作突破口，迅速確定了“和諧整合、和諧轉換、全方位推進”的工作方針，提出了“一手抓整合、一手抓轉換”工作思路（即一方面抓全省網絡整合，一方面在條件具備的地方進行數字化轉換），做到堅持原則，不失靈活；堅持穩定，穩中求快；堅持創新，立體推進；堅持規范，科學管理；堅持安全，確保傳輸等“五個堅持”，各項工作取得明顯成效。
2008年3月27日，貴州省廣播電視信息網絡股份有限公司正式成立，全省廣播電視傳輸網絡資源重組框架初步形成，廣電網絡整合有了良好開局。在貴陽、遵義兩個城市市區已基本完成有線電視數字化轉換的基礎上，截止到10月底，有線電視數字化轉換在全省9個市（州、地）和10多個縣全面啟動，新增有線數字電視30萬戶（預計年底全省數字電視用戶累計將達到130萬戶），6個月的轉換數字電視用戶總量是前三年全省數字電視用戶的1/2強。有線電視網絡整合與數字化齊抓并舉，網絡整合支撐數字化，數字化帶動網絡整合，二者實現了良性互動。
社會和經濟效益初顯端倪。以數字化帶動的廣播電視產業鏈已成雛形。在產業鏈上游，省公司建設的數字電視傳輸集成平臺，傳輸節目達139套，是模擬有線電視網絡的3倍以上，內容包括免費點播的9市（州、地）“新聞薈萃”和政務、文化、經濟、生活服務信息及個性化節目。在產業鏈下游，數字化轉換通過招投標方式采用的機頂盒主要是國產品牌，尤其是貴州本土生產的海信牌機頂盒，有力地推動了地方企業的生產銷售，促進了地方財政稅收的增長和就業崗位的增加。
規模效益收獲實效。網絡整合搭建了良好的融資平臺。2008年省公司獲銀行授信貸款7億多元，打破了原來90多個大小不一的網絡機構長期以來貸款難、發展資金缺乏的“瓶頸”；全省有線網絡器材、設備實行了統一招標采購，6個月來，僅器材、設備采購就節約資金1500多萬元，既節約了開支，又獲取了優質的各類器材、設備；省公司代表有線網絡行業新興文化產業主體的能力大大增強，爭取國家和省文化產業發展有關政策扶持的力度加大，國家財政部、稅務總局給予了3年營業稅減免的政策，省文化產業專項資金補貼近400萬元。通過物價聽證會出臺的數字電視基本收視維護費的調價政策支持，預計在全省300多萬有線電視用戶數字轉換后各級網絡公司的收入將在原有基礎上增加50%左右。與此同時，省公司和全省9個地級分公司、75個縣級分公司和3500員工的審查登記、負責人任（兼）職及工商注冊、稅務登記已經完成；84個地、縣級分公司原模擬網絡資產清理、審計評估工作全面展開；原廣電系統內房屋等固定資產劃分處理工作方案已確定，并得到了市、縣廣電局、電視臺、網絡公司三方的普遍認可；企業改制后全省84個分公司行政、事業編制1700多人的各項社會保險及待遇事項順利進行。
自實施網絡整合以來，不論是在雪凝災害、汶川大地震等重大自然災害的情況下，還是在奧運會、神七漫步太空等重大事件中，全省廣播電視均保證了信號傳輸安全，確保了全省有線電視1400萬用戶的收視質量。
規范體制機制，科學管理
明確職責，規范制度，建立科學的體制機制，是深入學習實踐科學發展觀的一項重要任務。只有依靠科學的體制機制，才能規范和約束企業與團隊形成精干、高效、科學的工作氛圍。對此，按照“堅持規范、科學管理”的要求，各項制度隨之跟進，初步形成了職責分明、規范有序、科學管理的工作機制。
建立健全規范的現代企業管理模式。全省廣電網絡整合采用各級有線電視網絡資產方資產重組的股份制公司模式，按照企業法、公司法成立省公司股東會、董事會、監事會和經營班子。省公司為一級法人，在市、縣兩級設立分公司。省公司內部人事管理、財務管理、工程管理、安全管理和預決算、設備招投標等制度健全，相應內設機構職責明確、運轉規范。全省廣電網絡實行統收統支、統一建設、統一管理、統一運營、分級核算、效益考評的管理機制，為全省廣電網絡的科學發展奠定了必要的機制基礎。
