工程管理績效考核指標

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工程管理績效考核指標范文第1篇

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.

工程管理績效考核指標范文第2篇

1、工程運行：在管線巡視上，能按時巡線，巡線記錄填寫規范，真實，無漏洞。完成供水量3100萬余方，執行調度指令1次。

2、完成防寒工作，購置防寒物資，及時發放到位，各站及時完成防寒工作，今年在原來防寒措施基礎上，又增加了一層防寒工作，為工程沿線各類設備安全越冬提供有力保障。

3、維修改擴建工程。全年度共簽訂11份維修改擴建工程合同，引碧閘室設備改造工程和青云河泵站供電電源改造工程兩個項目未完工，其余9份都按期保質保量完工。

4、完成2019年維修改擴建項目的現場查看及工程量測算和估價并上報公司相關部門。

二、安全管理工作：

1、按期組織召開分公司十一月份安全生產工作例會，傳達公司安全文件精神，布置分公司下階段安全工作重點。

2、開展安全檢查及隱患排查治理工作。10月共開展安全檢查3次，分別為月綜合安全檢查、鍋爐運行安全檢查1次，相關方施工現場檢查1次。未發現新隱患。

3、及時上報可行性報告單、隱患匯總表和月事故報告等材料至安全部。

4、加強相關方管理。目前分公司閘室機電設備改造工程正在施工，安全科積極協同工程科做好施工過程中涉及的危險作業審批和安全監管，確保工程安全按期完工。

5、參加公司組織的安全標準化自評工作，及時記錄和匯總專家在內頁資料審查過程中指出的問題和不足。

三、其他管理工作：

通過月績效考核的開展，結合各站實際工作完成情況，繼續對各管理站績效考核指標進行修改和完善。著重突出每月重點任務的權重和考核。

四、工作計劃

1、抓好工程巡視，確保工程安全運行，完成供水量。

2、抓好防寒工作，確保設施設備及綠化物安全越冬。

3、抓好閘室設備改造工程和青云河泵站供電電源改造工程兩個項目施工管理工作，同時抓好11個合同的資料歸檔工作。

4、抓好臥龍綠化養護及森林防火工作。

5、按期召開安全生產工作例會，著重進行冬季防火安全檢查和鍋爐安全運行檢查。

6、完成安全標準化自評工作中內頁資料方面問題的整改工作。

7、完成鍋爐工職業健康體檢工作。

8、加強在建維修工程施工過程中的安全監管，確保工程安全按期完工。

工程管理績效考核指標范文第3篇

1、績效考核的概念

績效是指員工從事工作所產生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業員工績效考核就是通過監測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。

2、績效考核的意義

績效考核是推動個人業績與企業業績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監測企業目標發展完成情況，并加強過程干預；二是有利于企業上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發展；三是有利于合理分配薪酬，根據考核結果，給予不同等級的薪酬，體現公平公正的原則，促進企業良性經營；四是有利于通過考核發現核心人才，提高人員效率，提高企業人才素質。

3、績效考核的原則

一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則。客觀公正是指指標設計科學；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來。可操作性是指指標計算、程序落實、結果運用全部都能在管理工作中體現出來，不脫離企業實際、不過高增加管理成本。

4、績效考核的一般方法

通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業績進行比較，確定排序。3、KPI關鍵指標法：由企業明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，并相應給予不同權重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現和員工滿意度等。

二、電力施工企業考核工作當前現狀及存在問題

（一）電力施工企業績效考核的特點

1、人員結構復雜、業務要求層次較多

作為電力施工企業，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環節復雜，每個環節每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據施工難度和技術掌握程度不同，呈現出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為考核重點。

2、員工分布分散，信息收集有效性不高

企業本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結果和結果運用。

（二）當前存在的主要問題

1、考核指標體系不夠聚焦重點

不同層級、不同職責的員工均采取內容相似的指標，沒有按責任區隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統，沒有細化，不利于員工理解和執行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現平均主義。

2、考核溝通機制需要進一步完善

溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

3、教育培訓與績效考核需要緊密結合

目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

三、電力施工企業績效考核體系構建

（一）建立以KPI為核心的指標考核體系

1、指標體系的建立

需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：

（1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，匯集最為關鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月。總體指標數量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。

（2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數量控制在10項以內，對單位的考核按年和月進行。

（3）責任單位目標確定后，由責任單位根據單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的考核指標控制在5到8項以內。對員工的考核按月進行。

通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。

2、人員崗位的梳理

要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統性復雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動生產率情況，測算崗位數量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩定時期，核定的數量相對不變，作為一定時期內人員配置和考核的重要依據。二是做好崗位職責梳理，根據崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據，各單位必須根據崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。

（二）建立事前事中事后雙向溝通機制

提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。

1、事前溝通

編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。

2、事中溝通

事中溝通主要體現在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執行進度、執行難度和存在問題，及時發現存在問題，共同努力解決，確保績效目標得以順利完成。

3、事后溝通

事后溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。

考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。

（三）健全以核心目標為主的教育培訓機制

工程管理績效考核指標范文第4篇

關鍵詞：現代項目管理；工程管理；運用

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：

企業工程項目的管理通常包括研究項目戰略、分析項目可行性、啟動工程項目、建設團隊以及質量管理等過程。這個過程中的每個環節都有著承前啟后的作用，不僅是進行下個階段的基礎與前提，還發揮著驗證與細化上個階段的作用，充分體現了項目特征，下文將分析現代項目管理的思想在工程管理方面的應用方法。

工程項目的啟動

企業獲得需求資源后會開啟工程項目，啟動時間被看作是組織政治授權資源跳動，以及文件正式服務的時間點。工程項目在啟動前，企業會經過市場調查、分析，最終確定項目概念，并上報主管部門。在主管部門審核確認后，企業還會對項目進行可行性研究，如果經研究分析后，確認工程項目可行，那么項目就會確認啟動。

在工程項目的啟動過程中，可行性研究階段特別要注意工程項目的時間、質量與成本三個重要因素，關系到工程項目施工狀況與最終經濟收益。

2、工程項目團隊管理

工程項目臨時性特點也決定了其團隊的臨時性。工程項目團隊作為工程施工、管理影響重大，是工程管理的核心內容。通常工程項目團隊需要經過招聘、組建、合作、交付以及解散整個過程。為了確保工程施工管理質量，應該嚴格控制團隊質量。在團隊招聘組建初期，應該嚴格把關，確保所有團隊成員素質符合管理需要，由于組建初期，團隊還缺乏默契與信任，作為團隊管理層應該加強團隊內交流溝通，不斷協調配合，明確項目目標，進行合理分工、管理。在磨合階段，團隊管理層還需要不斷協調矛盾，根據團隊成員性格進行合理崗位調換等等，最終加強團隊內凝聚力。隨著工程進程，當團隊工作質量不斷提高過程中，項目經理可以適當引導團隊進行不斷優化，提高效率，團隊工作進入高效化后，項目經理可以適當放權，讓團隊通過交流、溝通來合作，激發團隊潛力，提高工作質量與效率。隨著工程進度進入尾聲，團隊面臨解散，也是人員流動較大的時間，工作效率與人員工作情緒都會受到一定影響。項目經理應該實時關注成員情緒、變動情況，做好協調工作，穩定成員情緒，確保工程收尾工作順利完成。在完工后，項目團隊還需要做好鑒定、評估工作，項目經理還需要對成員作出客觀評價，并作出相應鼓勵性措施，確保項目團隊的長期穩定。

3、構建完善的績效考核機制

工程項目由于周期長、人員多、物力投資多等特點，在管理上較復雜。績效管理作為現代項目管理中的重要內容，在工程項目中也有著重要影響作用。構建完善的績效考核機制有助于提高項目執行效率。由于工程項目種類不同，所以考核方式也存在差異。但是考核內容大體一致，包括質量、功能特性、進度、以及成本等都是考核內容。工程項目績效考核應該做到量化、具體、準確三個指標，針對定性化考核指標應該采取相應措施做好評分確定。工程項目考核過程中應該根據不同階段進行定期考核，通常考核步驟分為數據搜集、分析、預測、對比以及報告與建議等。

4、工程項目的質量管理

工程項目的質量不僅關系到項目是否達標，還關系到企業的經濟收益與行業內聲譽，是工程項目的重要管理內容。首先，企業應該建立健全的工程質量標準體系，當中應該包含所有質量影響因素，并根據識別、評估，確定影響程度及指標。通常可以參考工程項目技術指標、參數，也可以包括外觀、實用性能等非技術指標。

最關鍵的是，工程項目應該配備高素質的工程監理，負責對工程全程質量、安全、進度、資金使用等進行監督管理。并及時作出指導，最終確保工程項目在規定時間、投資內，質量符合合同要求。

5、工程項目的評價管理

工程項目的評估工作是最后也是最重要的。通過對工程項目評估，來判斷工程項目的定義以及執行效果，為以后的工程項目管理積累重要經驗。項目評估主要是在項目完工以及交付之后，對項目全程及投資作出的審計、總結等一系列工作。工程項目評價可以檢驗并判斷項目的完成狀況是否符合預期，也可以幫助總結項目經驗。目前，國內的建筑企業很多都沒有展開項目評價工作，評價體系與標準還在不斷探索中。工程項目評價可以優化、改進企業的項目管理方式，完善企業的管理機制，有效提高工程項目成功率，所以建筑企業應該構建完善的評價體系。

6、結束語

建筑企業在項目管理過程中可以選擇的途徑很多，企業管理層的意愿與企業文化建設往往決定了項目管理效果。現代項目管理理論在工程項目管理中的巧妙運用，可以確保工程項目的順利進行與效率提高。建筑企業在推進工程項目管理時，應該注重更新觀念，進行企業管理體制變革、注重企業文化建設與團隊精神增強，從而有利于提高項目團隊工作熱情與效率，最終確保項目管理的有序進行。

參考文獻：

工程管理績效考核指標范文第5篇

［關鍵詞］EVA理論 EVA績效體系 工程總承包

［中圖分類號］F224.5 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1009－5349（2012）04－0109－02

2010年1月國資委了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，將經濟增加值（簡稱“EVA”）替代凈資產收益率，以40%的權重，作為核心指標納入中央企業業績考核體系。EVA理論倡導價值創造，引導企業關注發展質量，對現階段的我國企業，特別是對工程總承包企業有特殊意義。

近年來，從中央到地方產生了一批優秀的工程總承包企業，特別是在石油化工、交通運輸、建筑、電力等行業，總承包金額不斷擴大，具有一定的市場影響力。在中央“走出去”方針指引下，我國工程總承包企業在國際承包領域，發揮比較優勢，也取得了一定的成績。但是，與國際工程公司相比，我國工程總承包企業在工程承包規模、盈利能力、內部管理、績效考核等方面還有待加強，也出現海外項目巨額虧損事件。正因如此，本文探討EVA績效體系，將其引入工程總承包企業的管理體系，更好地提高我國企業的競爭力。

一、EVA理論及績效體系解析

（一）EVA理論的內涵

EVA實質上是“經濟利潤”，是指一定時期的企業稅后凈利潤與投資成本的差額，用于衡量企業財富的增加量。其理論淵源為學者莫頓·米勒和費蘭科·莫迪利亞尼提出公司價值的經濟模型研究成果。EVA是對傳統業績評價指標“會計利潤”的改進，考慮股本的機會成本，只有當企業所創造投資回報高于企業全部資本成本時，才意味著企業為投資者創造價值，否則就是毀滅價值。

EVA績效評價體系是其理論的延伸，由美國思騰思特公司提出和推廣一套含評價指標、管理體系、決策體制、激勵機制的業績考核辦法和價值管理工具。經過二十多年推廣，EVA理論逐漸被資本市場和企業管理界認可，全球有四百多家大公司采用EVA績效評價體系，包括可口可樂、西門子、寶鋼股份、青島啤酒等公司。

（二）指標的計算公式及會計調整

EVA指標定義為：公司經過調整的凈營業利潤減去其現有資產經營價值的機會成本后的余額。用公式表述為：

EVA=調整后稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率

從我國會計實務出發，國資委《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定五大會計調整事項：利息支出、研究開發費用、非經常性收益調整、無息流動負債、在建工程。工程總承包企業應將大型設備修理費作為調整事項。

（三）EVA績效評價的優越性

1.EVA兼顧債務成本和權益成本兩方面，真實衡量企業經營業績，更能體現經營管理層自身的水平。克服單純以“凈利潤”為考核指標時，管理層的盲目投資的沖動。嚴格意義上，如果預期投資收益不超過權益成本要求，管理層就會加大當期利潤分配，減少投資額度。

2.EVA評價指標對傳統會計原則做一系列調整，一定程度上消除傳統“凈利潤”業績考核辦法的失真影響。例如國資委的績效考核體系有五大會計調整事項和美國思騰思特公司需要一百多項的會計調整事項都是對傳統會計計量的改進，減少粉飾利潤的機會。

3.EVA績效體系的激勵機制兼顧長期和短期目標協調一致，通過設置獎金兌現期限等方式，鼓勵經營管理層考慮企業長期發展，讓所有者和經營者利益更為協調一致。

二、EVA績效體系在總承包工程企業的適用性研究

（一）工程總承包企業的特點

工程總承包是一種國際通行的工程項目組織實施方式，指通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序。具體形式有EPC、BC、PPP等，本文以EPC總承包為例介紹其特點：

1.項目管理是工程總承包公司的核心，項目本身既是業務中心，也涉及投資管理。工程總承包企業的整體資源，圍繞項目的科研、立項、設計、施工、試運行展開，項目是整個企業的利潤源泉，EVA價值管理的核心。

2.總承包項目一般在化工、能源、電力、基礎設施行業應用，建設金額巨大，施工期限較長。在項目管理中，安全、質量、進度、成本等方面控制壓力較大，導致績效考核一直是工程總承包企業的難點；主要集中于：項目本身的變動性、不可重復性；難于取得歷史數據進行比較分析；外部環境不可預測性。這些都是工程總承包企業獨有的特點。

（二）工程總承包企業傳統業績評價的缺點

目前，工程總承包企業的績效評價一般以預算為標準，以會計利潤為主要指標。主要缺點：(1)預算本身考慮未來因素和人為預期因素，主觀性較強。其作為工程總承包企業的績效評價標準，不具有可操作性。(2)以會計利潤為主要指標，導致管理層追求短期效益。工程總承包企業一般資本金較小，如果缺乏資本約束和風險管理，單個大項目的業務風險可能導致企業破產。個別海外企業存在以獲得項目為目標的單純擴大規模的傾向。(3)會計利潤本身存在部分失真現象，存在較大的操作空間。

（三）工程總承包企業實施EVA績效體系的框架

構建工程總承包企業的EVA績效體系，需要企業從公司戰略、企業文化、股東和管理層的認同和內部組織管理變更等各方面做出改變。不僅僅是考核指標的變化，更是一種管理理念、管理文化和管理行為的轉變。工程總承包企業一般以相對獨立的項目工程為經營單位，非常適用于EVA績效體系的建立，現介紹其主要框架：

1.以項目部為基礎單元，建立EVA指標評價的管理體系

工程總承包企業以項目管理為經營核心，同時項目具有分散和獨立的特點，導致各個總承包工程具有獨立的經營范圍，這就為實施EVA績效考核提供組織機構保證。建立以項目部位基礎單元的清晰內部EVA指標評價體系，清楚界定各總承包單位經營結果，是應用EVA績效評價組織條件。

2.以項目投標為重點，建立EVA價值指標的決策機制

工程總承包企業項目投標，其應以EVA價值指標為決策依據。總承包項目合同簽訂是極其復雜的，常見的項目投資評價體系可能導致價值扭曲和判斷錯誤，應以EVA價值指標為決策依據。每個項目的EVA盈利，才能給整體公司帶來EVA價值增加。

3.以獎金庫制度為方式，建立EVA激勵考核機制

EVA激勵考核的核心是上不封頂的獎金庫制度。合理的激勵機制促使管理層和員工發現并實施增加EVA價值的措施。為了避免短期行為，EVA獎金庫制度將獎金的計算和獎金的支付分開，也緩解獎金的大幅波動。

EVA激勵機制不主張用預算形式來制定目標獎金，目標獎金通過固定公式可直接計算，避免傳統預算考核的弊病。在較長時期內，使經營管理層的獎金變化和股東財富變化成正相關，減少所有者缺位的影響。

三、EVA績效體系的局限性及相關建議

（一）適用范圍的局限性

從企業類型考慮，EVA績效評價體系不適用于新成立企業、金融機構、風險投資公司。從業務角度考慮，如果僅考核當期EVA，會導致管理層放棄長期獲利的工程項目或無形資產投資，影響未來盈利質量和持續增長能力。可以看出，EVA理論更適合對現存技術、資產水平的精細化管理，對涉及戰略投資部分應更多考慮長期盈利因素。

（二）EVA指標體系本質上也是財務指標

EVA評價指標是以會計利潤為基礎調整計算的結果，其計算基礎“稅后凈營業利潤”和會計調整項目，本質上也是財務指標。對人力資源、專利技術、管理水平等很難做出評價，需要借鑒非財務績效體系，例如平衡記分卡或關鍵績效指標法，更全面評價企業業績。

四、EVA績效體系在工程總承包企業應用的展望

2011年，中央企業已經開始EVA績效考核工作，對其推廣有重大意義。EVA績效體系作為優秀的管理理念和方法，在中央企業中實施，引導企業提升管理水平，加大科研投入，提高資產利用水平，發揮了突出作用。目前，工程總承包企業正處于規模快速擴張時期，發揮自身技術和資金優勢，加強內部管理，有效控制風險，將EVA績效體系引入工程管理中，可以發揮積極作用。

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