電商設計未來規劃
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇電商設計未來規劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
電商設計未來規劃范文第1篇
長期以來，全球運營商的網絡部署以“技術驅動”為主導，標準化的技術演進路線可以有效支撐確定性業務的價值實現。然而，電信業如今正迎來一個充滿不確定性的時代，運營商的網絡、業務和運營模式正在被重構。
顯然，在這個重構的時代，過去的網絡部署邏輯已經被徹底打破。只有以“商業價值實現”為核心規劃未來網絡，才能在不確定的未來占據先機。
從技術驅動轉向商業驅動
智能社會的到來，給整個ICT行業帶來了巨大的商業機會。統計數據顯示，到2025年，全球的聯接數將達到1000億，智能終端達到400億部，一年產生的數據量達到180ZB，85%的應用將在云上部署。
可以預見，在人口紅利、語音紅利完全消退、流量紅利漸漸消退的背景下，整個ICT業還將享受r值更高更廣的聯接紅利、數據紅利和云應用紅利。
為了擁抱這些紅利，全行業的數字化轉型正在加速，而這也引發了產業的變革和重構，智能社會發展的不確定性成為全行業需要共同面對的課題。
汪濤講道，電信運營商面臨的主要挑戰在于業務不確定性、商業模式不確定性和技術標準不確定性。
業務形態方面，IT與CT的深度融合、萬物互聯以及4K/VR/5G/AI等新技術的出現，讓運營商的基本業務形態更加豐富多樣。
商業模式方面，由于人口紅利和流量紅利的消退，運營商需要以合作發展、生態共贏的方式來創新商業模式。
技術標準方面，SDN/NFV等新技術、新標準層出不窮，但對于電信網絡的價值仍不明確，標準化、商業化進展緩慢。
面對種種不確定性，運營商網絡重構如何落地？“回歸本質，運營商的網絡設計需要從技術驅動向商業驅動轉型。”汪濤表示。
何謂商業驅動？汪濤闡釋，以技術驅動為核心的時代，運營商拿著錘子，卻不知道釘子在哪里；而以商業驅動為核心，需要釘釘子，什么都可以是錘子。
汪濤進一步指出，“云化網絡將是全球運營商應對不確定性未來的關鍵。”通過打造敏捷、智能、高效、開放的全面云化網絡架構，可以幫助運營商構建以商業驅動為核心的未來網絡，實現網絡資產價值的最大化。
三方面構建云化網絡
華為認為，在云化網絡下，網絡架構被分為三層：最底層為標準的連接層，以DC為中心，具備大帶寬、低時延、泛在連接三大特征，用架構的確定性來管理技術的不確定性；中間層為智能的適配層，具備控制管理、業務編排、能力開放三大特征，實現低成本迭代，降低試錯成本，從而應對商業模式的不確定性；最上層為靈活的應用層，具備敏捷創新、數字化和多元化三大特征，實現業務和應用的持續快速創新，從而應對業務的不確定性。
針對如何構建云化網絡，汪濤提出要從以下三個層面推動落地。
首先，從商業價值出發，重點考慮投資規劃能否支撐商業成功，進而確定技術的演進路線。建議運營商優先考慮B2B場景的增收，并優化B2C業務體驗；為最終用戶提供“ROADS”體驗，低成本快速迭代，以敏捷創新應對未來的不確定性。
其次，以目標架構牽引，實現網絡的逐步演進。云化網絡的規劃要充分考慮運營商現有的網絡基礎，并與商業規劃進行匹配，采取逐步演進的策略，實現新老業務的充分互通。
最后，構建統一的云化網絡架構。云化網絡尚處于初期發展階段，需要業界共同定義，才能實現穩定的統一架構。業務層要吸收OTT/IT的靈活和敏捷優勢，屏蔽技術的不確定性，支持業務靈活創新；網絡架構層要實現標準化，使能互聯互通，降低互通的復雜度。
電商設計未來規劃范文第2篇
較之這一愿景，目前中國家具企業卻顯得過于傳統與封閉。即使近幾年互聯網思維被廣泛運用到傳統行業，并成就了諸多“傳奇”，但家具行業由于其特殊性，并沒有完全沒趕上互聯網熱潮的“快車”。
注重電商運營
雖然家具行業站在“跨境電商”的風口上，但對于其他傳統行業來說已經晚了一步。不過，在未來的全球市場環境下，家具行業更需要通過互聯網思維打破信息不平衡，傳統營銷方式和理念。未來3～5年，互聯網將給傳統家具行業帶來致命沖擊。
近幾年，在跨境電商涌動之下，亞馬遜針對中國市場推出了許多扶持政策，不斷降低中國賣家的準入門檻。
當然，亞馬遜只是一個平臺，并不完全是家具企業開展跨境電商業務的必經之路。對沒做過跨境電商的家具企業而言，其往往難以判斷自己的產品是否適合在亞馬遜或其他平臺上銷售。這恰恰是電商運營的戰略性步驟，從精心選品到合理設計產品和營銷品牌規劃，一個都不能少。
工廠想為自家產品投入海外市場做出努力，所需的不僅是海外群體大數據分析，更需要有專業團隊的指導，這樣才能將走出國門的每一步走穩當、走踏實。有了專業團隊的指導，工廠只需專注做好自己產品的品質即可。
其實，對跨境電商的運營工作來說，最重要的還是一個“商”字。跨境電商的“商”與傳統貿易行業的“商”本質區別在于：跨境電商的精髓在于給消費者提供更高品質的產品和更優質的服務。所以，工廠千萬不要產生誤解，認為跨境電商只是營銷手段，只是錦上添花的技巧，因為運營才是成功做電商的基礎和根本。
把控物流風險
電商設計未來規劃范文第3篇
群眾回歸理性，唐獅電商卻 “感覺終于賺到錢了”。今年光棍節日銷售額達到2500萬元，毛利率達到45%～48%，是參加“雙十一”以來戰績最好的一年。“說明我們找對方向了”。對主流平臺頻繁的營銷活動，唐獅如今有所保留，“我們和平臺方面也總在協商運營節奏的問題，‘大促’不是不參加，但必須要有規律”。唐獅誕生于1995年，定位于年輕群體的休閑服飾品牌，立志成為中國服飾界的“可口可樂”。唐獅電商經歷了從賣庫存的“富二代”到“創二代”，再到如今追求高用戶黏性，力爭成為“富一代”。
慢工
唐獅初涉電商業務時，與其他傳統企業如出一轍，單純追求規模和銷售額，“2010年‘雙十一’破了1000萬元，公司很開心，然后目標提到明年2000萬元，再下一年3000萬元……”規模導向砸了大量的人力和資金，就是狂熱地想“抓住機會”。
然而做大之后，結算效益時成績單卻并不好看。“那時月銷售2000萬元，40%的毛利率，扣稅以后凈利潤只有600多萬元，成本卻有700萬元。”戴不堪回首。另一方面，沖量導致過量生產，產銷率不夠理想，現金流的問題隨之而來。當頭棒喝，清醒過來。唐獅電商意識到，必須擺脫傳統大賣場模式的束縛，轉而尋求電商業務特有的價值。“這兩年，我們在找盈利模式”。唐獅也發現，如今消費者的興趣選擇越來越小眾化、分眾化，相比傳統追求規模效益，“小而美”的品牌定位更有市場，比如“果殼GUKOO”。
“果殼GUKOO”是一個華爾思丹內部研發的家居服品牌，定位在20～35歲的年輕群體，2013年9月份上線。目前果殼業務還隸屬華爾思丹，“明年就會獨立出去”。“果殼”之前已經有成功分立的案例――雪地靴品牌“涉趣”，在“雙十一大促日”刷新了單款10萬雙的銷售紀錄。
唐獅對規模和節奏的心態轉變是巨大的，戴成其自我解嘲，“原來有朋友來了，總說你看倉庫100多人，1.7萬平方米，現在完全不敢說，覺得太大了，貨太多，很丟人”。
更小而緊湊的組織，更高的工作效率，大家工作開心，收入也不錯……唐獅電商理想中的轉型有互聯網創業公司的意思。因為采訪，戴成其錯過了與其團隊開“2014年秋裝新品”規劃的會議。散會后員工陸陸續續走出來，戴不時截住一個，詢問會議情況和員工個人進展。戴成其拍拍自己的腿，摸著腿上的唐獅牛仔褲，向一位設計師反饋“用戶體驗”：“你設計的牛仔褲品質還有提升空間，保暖性還可以。”
唐獅前進的方向是更高的毛利率，這有賴于提升產品品質，深耕細分市場。做好產品的關鍵，在唐獅電商看來，并不單純是性價比。“一件衣服好不好，也可以跟價格無關……不能說我是做休閑服的，我的產品就馬馬虎虎”。經過嚴苛的成本核算，在實物制造方面的成本和大牌相差不會很大。配料和設計最終不是問題，戴表示，“主要的問題還是我們想不想做。”唐獅要致力于提升產品品質，未來會在設計和原料上漸漸向大牌靠近。
對于唐獅電商，“沖擊一年3億元銷售額或100%的增長率”已經都是浮云，要“慢慢來”，“我們2014年的業績目標不增長”，戴成其告訴《東方企業家》記者。
在商言商，不追求增長，有些離經叛道。何況唐獅電商上面還有東家。華爾思丹獨立運作唐獅品牌的電商業務，和它同屬博洋服飾集團下的品牌電商公司共有十個。龍生九子，各有所好，唐獅電商“小而美”的理念并不被所有人認同。兄弟公司之間銷售增長和效益考核的競爭很有壓力。但經過與老板溝通，還是確定了唐獅電商未來的基調：不求走得快，而是走得穩、走得遠。
內功
“阿里要把大的生態圈做好，我們要把電商公司的內循環做好”，戴成其對《東方企業家》記者解釋道，無論線下還是線下，共通的一點，“只有存貨處理能力強大的下水道系統支撐，才敢相對激進地發展，否則風險會很大。”
一般而言，線下渠道清庫存的路徑，是從正價店的留余庫存到倉庫，再賣給特賣店包括門店和超市系統，甚至是海外市場的打包。即使是80%的產銷率，如果零售總額30億元，在成本占三分之一的情況下，仍會有高達2億元的存貨，“可能今年羽絨服賣得不好，存貨無法處理，那明年就掛掉了。”
一開始唐獅電商就是賣存貨，但開始投放新品，就需要重新界定各個渠道的作用。“這是公司健康運營的需要”，戴舉例道，“可能唯品會全部做新品能達到1億元的銷售額，但是對不起，我只要5000萬元”。目前唐獅入駐了包括天貓、唯品會、當當、京東、1號店、V+等網絡平臺。在渠道體系的規劃中，每個渠道承擔一部分使命，并不要求某個渠道做到最大化，關鍵是整體上多渠道協作完成總的銷售指標。“這也是與過去不同的，”戴成其說，“過去可能給某個渠道非常高的指標”。
追求整體利益最大化，在分渠道的規劃下，甚至考核方式也相對獨立。“天貓渠道2014年的規劃是全部做新品”，戴成其解釋道，需要控制天貓團隊的人力成本約占公司利潤8%～10%的水平，以實現這一目標為銷售量的考核依據。“而唯品會渠道主要處理5000萬元存貨，就是要虧損500萬元”。
以虧損為目標是否影響員工的士氣？戴補充說，“有的年輕人可能覺得自己的渠道不受重視，但其實對公司而言價值是一樣的，只有一個新品渠道，沒有存貨處理模式，也完蛋。”唐獅的電商團隊目前擁有超過50%的客服轉化率，除了掛鉤銷售指標，還有賴于嚴格的培訓和考核。諸如對“消費者最常遇到什么問題”以及“如何解決”，為了保證客服能夠應付快節奏的互聯網和問題層出不窮的“親們”，唐獅的考核中還設有一項“隨時抽背”。另一方面，不少電商的運營備受客服和倉儲人員流失的困擾。客服面對的“壓力山大”，但唐獅的客服流失率并不高。“我們意識到或許公司今年做2億元，但對員工沒有實惠，所以我們現在更關注從員工個人出發。”華爾思丹公司1號樓底層的墻上貼著“員工成長史”，連同右側詳細評比規則和眾多明星員工的形象一起展示。
個性
大牌有高客單價優勢，而一些“淘品牌”能做出“秒殺店”，高產銷率令傳統品牌羨慕。戴成其坦言，過去唐獅做了很多年，最令人“糾結的地方”就是品牌形象。作為大眾品牌，產品賣不貴。“賺不了多少，也可能會虧損，在生死之間掙扎。”
對于品牌設計，戴成其對寧波本地的一家特色面館感觸頗深，“跟普通的蘭州拉面挨著，但能賣出35元～40元的價位。”他分析說，這家面館找了一家創意公司策劃，整個店面，從裝修到碗、盤、筷，以及服務員的打扮，都具備很強的文化主題性，賣的不是面是“腔調”。
電商設計未來規劃范文第4篇
深度與全面
深度和全面的網絡優化成為了目前中國移動具體需求的兩個方向。在優化數據的采集來源上，網絡優化逐漸向深度擴張，由簡單手機采集向規模路測方向發展。韋再雪介紹，通過手機采集是一種比較傳統的方法，有較大程度的局限性，比如手機采集的數據多數是在道路上得到的，無法代表廣大的覆蓋范圍內的狀況。對于路測來講，如何才能選擇足以代表網絡狀況的測試路線一直是運營商關注的重點。
廣度上，網絡優化除了路測外，從協議入手進行網絡優化是目前主流的思路。據悉，利用協議交互接口過來的數據，充分將空中接口Abis/Iu-b的數據利用起來，能夠更好地為網優服務，使其優化的結果更為全面和合理。目前網管數據采集，Abis接口數據采集等方法都有對應的產品和商用。
考核優化工具的標準
無線網絡規劃需要對預測的站點和小區進行實地勘測，并配以設備廠商的系統參數，用規劃工具對網絡進行仿真預測和驗證。TD規劃過程中涉及到大量的TD-SCDMA技術，如智能天線，不同廠商的無線資源管理算法、接力切換、聯合檢測、DCA等。3G系統優化中主要修改的系統參數主要有導頻功率參數、功率參數、接入參數和切換參數四類，這些不同于GSM系統的優化需求都是擺在優化服務提供商面前的指標。
目前中國移動也開始關注自主研發的網絡規劃優化工具或考慮用第三方的工具。北京郵電大學韋再雪博士表示，由于網絡優化需要結合各個設備供應商的具體設備參數，因此中國移動在選擇網絡規劃服務提供商的時候，主要看重的是他們的規劃優化的工具是否具有自主的知識產權，是否自己掌握相關技術，是否與國內設備供應商保持著緊密合作。據記者了解，具有自主知識產權的國產規劃軟件已順利地被眾多的設備廠商、規劃設計院和運營商選用。
把握未來
電商設計未來規劃范文第5篇
根據數據顯示，中國互聯網用戶在全球已經是第一位了，我國互聯網用戶達6億多，普及率45.8%；網絡經濟已經達到6000多億人民幣，預計到2017年將達到1萬7千億人民幣；在全球的十大網站當中我國占有三個――百度、騰訊、搜狐。另外我國網民每周上網的時間是25小時，大概每天3個多小時，所以中國互聯網發展應該說已經進入一個快速發展的階段，互聯網對人類，對社會做出了重大的貢獻。
雖然我國互聯網發展取得了巨大的成功，但是現有網絡仍面臨嚴峻挑戰。對此，我國應盡快抓緊在未來網絡領域的研究和規劃，積極探索新的網絡架構，快速解決問題。
現有網絡架構面臨挑戰
高速發展的同時也面臨著許多挑戰，我這里面就談兩個挑戰，談兩個挑戰，對我們在面對這樣一個挑戰面前，我們怎么去發展我們的網絡，設計我們的網絡。
第一個挑戰就是傳統網絡結構的不靈活導致了不太適應現在新業務的需求，使得網絡的可持續發展面臨巨大挑戰。從而整個價值鏈也產生一些問題。
第二個挑戰就是互聯網流量飛速增長，傳統的網絡架構已經難以適應未來海量流量增長的需求。
我國騰訊微信用戶已經達到6億，每個月活躍的用戶達到大概是3.5億多，平均每年增長125%。OTT業務發展如此迅速與互聯網不按流量收費這種模式有很大的關系。
在整個產業價值鏈上，運營商都在做OTT業務，而忽視基礎網絡。運營商現有的網絡無法承受暴增的網絡流量，信息冗余傳輸嚴重，新業務的發展定會受到一定的限制。信令風暴也給運營商網絡帶來沖擊，為了保證語音等通信，2013年三大電信運營商投入超過100億元擴容信令網，但即便如此，網絡的負荷基本達到90%。移動網是很方便的，但為了機器間通信還要再建網絡，這些都是網絡結構不靈活帶來的不合理。
應構建差異服務能力網絡體系
互聯網之所以有這么快速的發展，最本質的是跟互聯網的開放性有關。傳統電信運營商的模式是對固定的用戶提供服務，OTT出來以后，因為不收費，就把互聯網、傳統運營商用戶完全吸引到OTT的業務。OTT業務出來以后，實際上是“羊毛出在豬身上”，出在運營商身上。當運營商出不了那么多羊毛時，最重要的一個解決思路就是OTT的業務會面臨著提供差異化服務的需求。據調查，85%的用戶，他們都認為能夠提供更好的服務質量，他們愿意額外交費。下面這些數據，都是因為網絡的延遲對收入，對流量帶來的一些影響：亞馬遜的網絡延遲每增加0.4秒，全年的損失達到16億；雅虎每增加400毫秒的延遲，就可以增加9%的流量。
我們運輸系統有普通的馬路，大家因為堵塞建了高速公路，我們火車為了速度更快有了高鐵，為了便宜有海運，為了能夠更快我們有飛機。但我們的網絡有沒有這樣的服務呢？
互聯網就像普通馬路一樣，不按流量收費是合理的，因為你提供不了類似于高鐵、飛機、高速公路更好的服務，這也就體現了差異性的服務的需求。我國應該探索新的網絡架構，構建具有差異能力的未來網絡體系，這樣可以使電信運營商根據用戶個性化需求，實現計算、存儲、傳輸等網絡資源靈活調度，構建具有不同服務能力的虛擬網絡，進而打造健康的產業生態鏈。
高通曾經根據2011年全球互聯網流量是2010年的一倍這一現象，預測未來十年互聯網流量將是現在的1000倍。這是一個簡單的數學問題，但如果不久的將來真出現了這樣的局面，那么我們該用什么樣的架構，什么樣的技術來解決這樣一個挑戰？光SDN能不能解決這個問題？從國內網絡的情況看，運營商每年帶寬的擴容，不管是電信還是聯通都是翻番，而且本地網和長途網都是90%以上的利用率，我國互聯網非健康狀況的情況下是80%多，真正健康的狀況只有百分之十幾。
未來網絡要簡單、開放、可擴展，要高效靈活地調用網絡信息的資源，能夠比較高效靈活的使用網絡的信息資源和網絡資源，且要與現在的互聯網兼容――再好的架構如果不能與現在互聯網資源兼容、融合，也難以適應未來互聯網高速發展的需求。
在這樣一個基礎上我們提出服務定制網絡，通過SCN這樣的未來網絡架構來解決當前面臨的以上兩大挑戰。SCN的核心在于，基于網絡控制與數據交換分離，可以靈活構建不同服務質量等級的虛擬網絡；信息內容可以有序調度，內容貼近用戶部署，并解決信息重復傳輸的問題。這個網絡架構，既可以解決現網面臨的問題，如OTT業務沖擊、網絡架構不靈活等，又符合未來網絡的發展趨勢。
建網絡強國需掌握核心技術
未來網絡已經成為網絡技術發展的重要方向，涉及到國家信息安全和巨大的產業前景，是各國戰略競爭制高點，目前國內外在未來網絡領域都已經開展了大量工作。
美國上個月在爭論在重新立法，立法重新討論網絡中立法的爭論，爭論本質是不知道是該站在運營商這邊還是服務商這邊。現在普遍擔心的是現在網絡提供商提供不了普遍的、更好的服務質量，擔心你不是提高了服務質量，而是利用了服務質量――不降低質量就要給錢。美國最后FCC決定運營商網絡不能降低你的服務質量水平，在這個基礎上，你就要提供更好的服務，允許運營商額外收費。然而現在的運營商不管是國外的還是國內的提供不了這種差異性的服務。這就是為什么要網絡變革，為什么要解決現在網絡的挑戰最根本的原因。
核心技術的缺乏使我國互聯網面臨嚴峻的不安全風險。我國互聯網一直受到西方敵對勢力的監視和攻擊，安全運行存在嚴重隱患，國家安全也受到威脅。
當前，國內外在未來網絡領域開展了大量工作。據悉，美國在未來網絡方面已投入超過3億美元，參與單位超過100家，幾乎囊括了美國所有頂尖機構。歐盟從2006-2013年投入了20億歐元研究未來網絡，支持100多個項目，部署未來網絡的計劃。
我國未來網絡相關研究基本與國外同步，并且國務院已正式將未來網絡試驗設施項目列入國家重大科技基礎設施中長期規劃。2011年，我國成立了中國(南京)未來網絡創新中心，并與國際未來網絡知名研究機構GENI(美國)、OneLab(歐盟)簽署合作協議。2013年2月，以SDN、云服務等為內容的未來網絡被正式立項為“國家重大科技基礎設施建設中長期規劃”。2012年12月20日在國家工信部領導下，江蘇省未來網絡創新研究院牽頭，協同三大運營商、CCTV、華為、清華大學、北京郵電大學、中科院計算所等36家單位組建了我國首個全國性的未來網絡產業聯盟――“中國未來網絡產業創新聯盟”，掛靠于通信標準化協會。2013年8月，我國首個未來網絡實驗網在南京開通。目前，已開發出組網體系架構、關鍵設備和系統。
