產品成本調研

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產品成本調研范文第1篇

Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0185-02

1 原料優選降成本

通過深入市場調研，掌握市場行情，制定材料采購成本的策略，認真研究企業各種材料的供需現狀和發展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據調研結果分類排隊，分別采用不同的優選方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法和擇優訂貨法進行比價采購，盡量減少中間環節，最大限度減低成本。

1.1 采取招投標形式采購 按照《招投標法》的規定，通過有資質的招標公司或企業內部價格主管部門、紀檢監察等共同參與，進行公開招標，增加透明度，公開比價、質量等要素。當場競價、當場打分、當場宣布結果：誰家的產品質量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。

1.2 擇優訂貨采購 將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產品質量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位，實行優質優價，雙方協商定價，對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產品質量經常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據訂貨價格、質量要求、交貨條件，由采購單位和檢查部門定期通報有關信息，每季度、年度調整一次供貨商來或去的情況報告，確定合格供方清單，每季度、年度也可根據供貨單位產品質量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。

1.3 采取直接采購 材料采購應盡量減少中間環節，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。堅持貨比三家，擇優、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關、質量關、驗收關。

2 標準設計保規范

嚴格按照國家、行業和企業標準，把好產品設計關，確保產品標準化設計，規范化生產。產品成本往往是設計階段決定的，產品設計得科學合理是先天性的降耗，不然會造成難以挽回的的浪費，在新產品開發與試制過程中要重視產品設計成本，在改造老產品時也同樣要考慮產品成本，力爭在保證產品質量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。

要加強科技研發，努力提高生產力水平，而且可以大幅度地降低產品成本，我國不少企業通過科技開發消化原材料價格上漲給成本帶來的影響，取得了較好的經濟效益。當企業生產技術含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產品成本的重頭戲放在科技進步上。因此，應借鑒國內外先進的新工藝、新技術、新材料，形成標準化體系，使我們的產品設計、加工制造都有標準可循，減少因設計不規范和非標準性帶來的不必要的損失和浪費。

3 控制流程限定額

把好領料、用料關，企業生產產品活動中原材料的消耗量，應以產品標準消耗工藝定額為依據，實行限額領料，專業廠（車間）只能在規定限額之內分期、分批領用，超過限額領料時，必須先查明原因，經過一定批準手續，采用限額領料單予以補料。限額領料單只控制領料，不反映生產中的利用程度，因此，在把好領料關的同時要切實把好用料關，對原材料在生產使用中發生的數量差異要進行核算，原材料數量差異等于原材料實際消耗數量與產品標準消耗工藝定額數量之差，根據差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。同時，把好差異糾偏關，原材料數量差異核算能反映原材料耗用中形成的節約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關，在把好領料、用料關的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據。有的產品生產加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節支關，降低制造費用也是降低產品成本的重要手段。

4 科學組織促增效

實現企業降低產品成本、增加效益的措施不能一概而論，不同的企業、不同產品、不同時期不一定相同。但作為以機械加工為主的行業，還要重點把握以下幾方面內容：

4.1 提高勞動生產率 當產品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質的提高，加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產率，實現增產不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產品成本的重要途徑。

4.2 提高設備利用率 當企業生產設備數量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內降低產品成本的重要手段。加強成本管理向管理要效益，提高產品質量、轉變經濟增長方式，也會成為企業降低產品成本的重要途徑。

產品成本調研范文第2篇

關鍵詞：財務；產品成本；管理

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

1概述

企業生產經營管理的核心是財務管理，財務管理的重點是成本管理，成本管理的好壞，從近期看將直接影響企業的經營成果；從遠期看關系到企業的生存與發展。企業的成本從廣義上講包含所有成本費用，即綜合成本，包括產品制造成本和期間費用，本文著重闡述產品制造成本。

2產品成本管理

產品制造成本的高低關系產品市場占有率，影響著企業經濟效益。我公司生產的玄武巖纖維產品-紗錠，產品成本一直較高，給銷售帶來很大的壓力，降低產品成本迫在眉睫。我通過近兩年的成本核算、測算以及到生產現場寫實，總結出幾種降低產品成本的途徑。

2.1 要培養員工的成本意識與責任心

生產力與生產關系是互相作用的，人是生產力中最活躍、最不穩定的因素。所以要抓住人員這一關鍵因素，對其進行宣傳教育，在員工中樹立主人翁意識，廠興我榮，廠衰我恥的觀念。只有員工有了當家作主觀念，有了責任心，才能慢慢的形成產品成本的意識。有了成本意識，員工才能想如何降低產品成本，為以后從事生產作業提供思想保證和智力源泉。

2.2 要抓好生產關鍵環節，提高產品合格率，從而降低產品成本

玄武巖纖維紗錠的生產環節包括窯爐砌筑、原料破碎、窯爐融化拉絲、烘干合股、包裝等。其中關鍵環節是原料破碎、窯爐熔化拉絲、合股環節。

2.2.1 原料破碎環節。目前，我公司購進的玄武巖原料需要進行二次破碎，才能投爐使用。購入的玄武巖原料粒度在10-15厘米左右，需要人工破碎為粒度2-8毫米的顆粒，在破碎過程中，會產生部分粉面，而粉面是不能使用的。也就是說原料經過破碎會損失一部分，這部分，我們稱廢料。通常廢料損失率在30%左右，即購進1噸原料，經過破碎可以使用的玄武巖原料為0.7噸左右，在材料消耗時按1噸的原料消耗，所以無形中增加了產品成本。如果加強現場管理，對員工進行教育，那么廢料損失率一定會降低，可以使用的玄武巖原料會提高，所以相應的降低了產品成本。

2.2.2 窯爐熔化拉絲環節。這個環節是整個玄武巖纖維生產的最重要環節，關系到我公司的產品產量以及經濟效益。玄武巖原料投爐后，經熔化通過漏板，再經拉絲機出絲，拉出的絲包括原絲、開刀絲、生絲三種。其重點是原絲成品率，成品率高，說明原絲的產量就高，所以產品產量就高。

那么如何才能提高原絲成品率呢？我個人認為應從以下方面入手：一是提高員工的工藝熟練程度。工藝熟練與否直接影響拉絲的質量、原絲的成品率，這是關鍵，因為原絲可以經合股后成為紗錠，也可以做短切絲。而開刀絲只能作為廢品出售，價格很低。生絲雖然可回收回爐代料，但處理成本較高，利用價值有限。然而，無論開刀絲還是生絲都已經消耗了材料、電量、人工，這些成本只能計入原絲成本，所以增加了原絲成本。在窯爐穩定的前提下，提高員工的拉絲工藝熟練程度，可以提高原絲的產量，進而提高產成品產量。要提高工藝熟練程度，員工須勤學苦練，另外定期對員工進行培訓。二是建立激勵機制。在獎金分配上，實行按勞分配原則，即多勞多得、少勞少得、不勞不得。只有這樣，才能打破大鍋飯、平均主義，激發員工的勞動積極性，有助于提高原絲成品率和產量，從而降低原絲的成本，使生產步入良性循環軌道。

2.2.3 退絲環節即合股環節。合股環節是把烘干后的原絲按照一定的工藝參數加工成紗錠的過程。此環節的關鍵是少出開刀絲，提高紗錠的產量。我認為同樣從提高員工的工藝熟練程度及建立激勵機制著手，只有這樣，才能提高紗錠的成品率和產成品產量，從而降低產品成本。

2.2.4 材料采購環節。材料采購價格是影響成本的最直接因素，因為材料是生產產品必須耗用的，所以在材料采購過程中，要做到貨比三家，在保證質量的同時，材料價格最低。只有把好材料采購這一關，才能從根本上降低產品成本。

2.3 加強經營管理制度建設，使企業成本管理有制度保證

通過生產調研，我認為應在如下方面強化管理制度：例如嚴細生產環節管理，減少浪費；加強廢舊物資的管理，采取回收復用，修舊利廢，領新交舊等措施，控制材料消耗；擴大自檢、自修、自制的能力，減少外委加工費用的支出；在更換窯爐的過程中，要盡可能的使用舊爐的一些材料及配件，如白泡石、耐火磚等；要定期的開展勞動組織整頓，清退閑、懶、散人員，從而降低人工成本；合理高效的利用外雇勞務人員，以降低勞務用工成本。以上制度的建立，不僅要全面細致，而且在執行上更要有機制保證，有問責制度約定，有跟蹤制度反饋，有獎勵制度激勵。

2.4 加強會計成本核算，確保成本的數據真實、準確

首先要加強財務人員的素質教育，提升財務人員的業務能力和水平；其次制定正確的成本核算辦法，今年我公司為了開拓銷售市場，先后研制與開發出玄武巖膠帶、單向布、帶芯布、錨桿、瓦斯抽放管等產品，這些產品都是在紗錠的基礎上加工而成的。財務部門依據每個品種的不同加工工藝，分別制定了不同的成本核算方法，為正確核算產品成本奠定了基礎。

結語

總之，產品成本管理是企業經營管理的重要內容，努力降低產品成本是企業經營管理者一貫的目標。只有產品成本降低了，產品才會有更大的市場，企業的經濟效益才會提高。

產品成本調研范文第3篇

關鍵詞：目標成本管理；價值鏈；人性化管理

目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。

一、企業在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優化

相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術創新和管理創新的機制

我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。

二、關于企業目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。

(三)重視資源優化配置

資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。

(四)重視技術創新和管理創新

在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。

(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析

注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

參考文獻

產品成本調研范文第4篇

在制造企業中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業，由于其有規模的優勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。

對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，形勢發生了變化，企業產品中的含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各的基礎理念。

一、國內企業成本管理的現狀

美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

① 不要害怕采購部門。要各種成本降低，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的。

③ 不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（Just In Time ，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的

產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1） 要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2） 注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

（3） 注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。

產品成本調研范文第5篇

關鍵詞：目標成本管理；集團公司；經濟管理；問題；策略

集團公司開展目標成本管理，是集團公司在發展過程中，基于集團公司預算及其未來發展規劃，在集團公司未來的經營管理中，按照規劃中的目標成本進行具體執行的一種管理模式。目標成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發展的目標，并貫穿公司業務的始終，通過設置成本管理目標，對公司發展進行具體而可行的規劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經濟管理的效益。顯然，目標成本管理對集團公司發展所產生的意義是重大的。目標成本管理的內涵目標成本管理是公司為了長遠發展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經營目標條件下，對公司成本進行預測，對成本進行決策并測定目標成本等。目標成本管理要求公司以民爆行業需要為導向切實制定目標成本。這要求公司需要結合當前市場需求研發和改進產品，滿足消費者對于產品的需求，具體體現在產品的研發、設計、生產等環節，同時公司會按照市場需求對產品及其目標成本進行及時調整。制定目標成本過程需要遵循基本原則，如科學性、先進性、通用性、嚴肅性、可行性等。顯然，在當前市場環境下，制定科學合理的目標成本計劃是公司落實成本管理目標的重要保障，更有利于公司目標成本管理工作的展開。同時，目標成本管理要求公司在具體目標的落實上要劃分部門及其職責。在制定科學、有效、合理的目標成本基礎上，把目標成本進行層層分解。目標成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標成本控制工作得到具體實施。目標成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產成本開展控制與監督，最大限度地減少不必要的生產成本，優化公司資源分配，由此實現降本增效的最終目標。

目標成本管理在集團公司經濟管理中應用時存在的問題

1.忽視價值鏈分析工作在市場經濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產品有關的價值鏈的整體成本。而大多數集團公司在成本管理上方面容易出現認識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產成本而輕視服務成本、營銷成本等；重視分析某個產品生產流程的單項成本，而輕視生產流程之間具有聯系的其它成本；一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產成本，而忽視了產品調研、設計、產品設計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰略的高度考慮整體的成本。

2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標成本管理方面大多存在粗放現象，未考慮到產品生產中的隱性成本；注重財務信息資源管理，而忽視了和產品有關非財務信息。實際上，產品成本除了勞務、設備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學等產生的浪費和損失，也就是隱性成本。

3.信息化管理程度過低當前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學習與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應用對他們管理形成了某種程度上的擔憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學習能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產環節感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。

4.目標成本控制責任不清集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產環節開展成本控制，同時因為產品生產流程較為復雜，沒有真正去確定生產成本的形成，使得目標成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現責任不清的現象，

目標成本管理在集團公司經濟管理中的運用策略

1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標成本管理工作，公司需要注重產品的戰略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內外部活動推進實現公司戰略目的，由此達成成本的最低化。從影響產品成本的所有環節入手，包括從產品調研、設計、材料、生產、銷售、運輸以及售后等，這些環節都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業成本分析進行分解，讓公司管理層對產品成本生產全流程及或環節都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現產品利潤的最大化。除了單一控制產品的生產成本之外，還要注意其它環節的影響，如產品調研、設計等。對尚未納入公司會計核算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產品目標成本的方法和手段。在目標成本管理上公司需要貫徹正確的目標成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產活動的成本盡量降到最低，由此真正實現全面的具體的目標成本管理。

2.重視隱性成本管理集團公司的生產成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設計費、材料費、調研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產品品質、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內部結構的調整等，都和目標成本管理存在相當的關系。一些有形的產品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標成本產生不可小覷的影響，例如集團公司的經營規模、整合程度、售后服務、產品的復雜性等，因此需要重視和考慮產品生產中的隱性成本。

3.構建完善的信息化管理平臺目標成本管理工作是為了適應市場變化而產生的，同樣在經濟社會高速發展的今天，信息技術水平已經相比以往有了極大的提高，集團公司也應該利用信息技術，充分完善集團公司的信息管理系統。并且目標成本管理工作相比于傳統的管理模式，工作流程更加復雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標成本管理工作，也必須要利用信息技術。因此制造業集團公司為了提高目標成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統。集團公司可以利用大數據建立目標成本信息管理平臺，收集、統計各項經營管理數據，同時要建立檢測系統，利用檢測系統對經營數據進行檢測，核實數據的科學性與準確性。在各種系統的協調配合下，保證集團公司的目標成本管理工作系統、高效地開展，有利于落實集團公司的目標成本管理工作。

4.制定目標成本管理制度在核算成本過程中，需要根據市場價格，對集團公司的內部價格進行科學核算，以確定集團公司各個部門的職責，盡量縮小和市場價格的區別。需要結合集團公司發展的長期目標，設計和制定完善的公司目標成本管理制度，進而防范目標成本管理制度在執行過程中出現明顯的偏差，按照集團公司組織結構特征，明確細分和落實目標責任，嚴格按照集團公司管理制度進行監督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。

5.利用目標成本考核目標利潤集團公司按照根據各個部門對產品成本管理的負責情況落實部門責任，根據投入比例確定責任制度管理。在培訓和普及目標成本管理的理論及重要性的基礎上，使集團公司上下同向前進，制定措施利用目標成本考核產品的目標利潤，讓目標成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產品的顯性成本和隱性成本后，結合制定和分解的成本管理目標，通過具體的核算，對各個部門的目標利潤進行排位，采用相應的獎懲制度以激勵、處罰效益好、差的部門。