全價值鏈成本管理
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全價值鏈成本管理范文第1篇
（上海長遠集團 200002）
【摘要】 文章從價值鏈管理理論出發，闡述了該理論對實施房地產項目全生命周期成本管理的現實指導意義，繼而研究了房地產價值鏈分析的內涵，從內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析三個方面理清房地產價值鏈分析脈絡，最后，在價值鏈分析框架下，對影響房地產項目全生命周期成本管理的價值鏈核心環節提出優化建議。
【關鍵詞】價值鏈 房地產 全生命周期成本管理
基于價值鏈的房地產項目全生命周期成本管理，以價值視角下戰略管理為理念，通過協調、整合房地產項目全生命周期成本管理各項價值活動，實現項目成本管理價值最大化、社會成本最小化，并努力彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，使項目全生命周期成本管理更具有可操作性，同時，運用多維度價值鏈分析等方法能進一步豐富項目成本管理手段，提高房地產項目精細化管理水平，提升房地產企業競爭優勢。
一、基于價值鏈的全生命周期成本管理理論
（一）價值鏈管理理論
價值鏈理論由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出，波特認為：“價值是客戶對企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的價格。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋炔亢笄?、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業能夠識別和獲得自己的競爭優勢。
（二）房地產項目全生命周期成本管理
房地產項目全生命周期成本管理主要包含投資決策、規劃設計、施工、運營維護、處置回收等五個階段，它把成本管理的鏈條向前延伸到決策投標階段，向后延伸到項目的使用維護和棄置階段，要求企業從社會公眾角度出發, 以建設項目的全生命周期成本為控制對象, 使項目的成本在整個項目生命周期中達到最優化。要求企業在項目投資決策中，基于可持續發展原則，實現建設項目全生命周期內的資源節約，減少廢棄物的產生和對生態環境的破壞，不把最小初始投資作為方案的優選標準，而要以社會成本最小化作為成本決策的依據。
（三）價值鏈理論對房地產項目全生命周期成本管理的指導意義
將價值鏈理論與全生命周期成本理論融合，能在一定程度上有效彌合社會可持續發展與企業短期利益的矛盾，從投資者和顧客需求雙重視角出發，通過價值鏈優化和重構，為企業履行社會責任創造可能的利潤空間，平衡和兼顧社會效益和企業效益，推進社會和企業可持續發展。
價值鏈理論除了從時間維度上管理項目從決策到施工、使用、報廢整個生命周期過程，更關注從空間維度上與供應商、渠道和顧客價值鏈的聯系，以及與競爭對手價值鏈的標桿比對，并引入虛擬價值鏈等新的價值鏈管理視角，形成多維度價值鏈管理路徑，多渠道地提升企業成本管理競爭優勢。
二、房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析框架
房地產項目全生命周期成本管理價值鏈分析可分為：房地產項目內部價值鏈分析、房地產項目產業價值鏈分析和房地產項目競爭對手價值鏈分析。
（一）房地產項目內部價值鏈分析
房地產項目內部價值鏈分析是價值鏈分析的基礎，包括基本活動和輔助活動?；净顒影ㄍ顿Y決策、規劃設計、施工、運營維護和處置回收；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。
通過項目內部價值鏈分析，可以明確內部價值活動和分布情況，確定價值鏈上的成本和效益，并根據企業的戰略目標對各價值活動進行調整和取舍，增加高附加值作業的投入，消除非增值作業，降低價值鏈作業成本。
（二）房地產項目產業價值鏈分析
房地產項目產業價值鏈分析包括供應商價值鏈、核心企業價值鏈、營銷價值鏈、買方價值鏈和處置回收價值鏈等，通過將房地產企業價值鏈分析擴展到產業價值鏈，可以使企業站在戰略高度，利用房產企業上下游價值鏈進一步調整和提升在企業價值鏈中的地位，取得成本優勢。
產業價值鏈包含企業價值鏈的上游供應商，如原料供應商、金融機構、承包商等，以及下游完成價值鏈活動的銷售公司、物業管理公司、客戶等。
——通過對外部供應商（建材、鋼筋、水泥、裝飾、物業管理等）的價值鏈進行分析，明確企業內部價值鏈與供應商價值鏈之間的關系，著眼于與外部供應商建立戰略合作伙伴關系，達到持續降低成本的目標。
——通過對客戶價值鏈進行分析，了解目標客戶的需求及支付能力，著眼于拓寬市場份額，與客戶建立穩定的合作伙伴關系，提高企業競爭能力。
——通過對處置回收價值鏈分析，不但要考慮項目使用時創造的價值，還必須考慮項目廢棄后的價值，并關注環境成本和生態環境效益。
（三）房地產項目競爭對手價值鏈分析
通過對房地產行業競爭對手價值鏈分析，明確企業在房地產市場上競爭地位和成本水平，可測算出競爭對手在價值鏈各階段成本并進行對比分析，根據企業的戰略發展要求，借鑒、吸取對方價值鏈科學、高效安排，改進自身價值鏈和相關作業，不斷提高成本管理水平。
三、 價值鏈視角下全生命周期成本管理優化
（一）內部價值鏈管理優化
隨著價值鏈競爭的深化和房企轉型發展的要求，房產項目價值創造的重點已經從價值鏈中間的工程建設環節向兩端轉移，構成所謂的房地產價值創造“微笑曲線”。為此，成本控制的重點也應該轉移到項目生命周期兩端的投資決策、運營維護及處置回收階段。
1．投資決策階段。投資決策階段處于價值鏈最前端，經營決策風險最大，決定了房地產開發項目的整個格局，對工程造價以及今后銷售利潤實現的影響高達75% 以上。這一階段應重點抓好成本策劃工作。
項目成本策劃, 是從企業戰略角度和客戶維度出發，基于客戶價值而采取的一種成本事前管控的管理方法。具體要求在設計前端，成本管理人員依據項目壽命周期中期望實現的銷售金額、利潤等項目總體規劃和成本控制目標，分析和規劃成本在項目設計、施工、營銷、維護等各個環節的成本配置，而后確定目標成本、責任成本、動態成本管控等后續成本管理策略和要點。
2．運營維護階段。運營維護階段成本，是指房地產開發項目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及維修保養等費用。根據美國能源部的一項資料顯示，運營及維護、回收及報廢占生命周期成本的60 ～ 66%。由于該階段成本占全項目生命周期成本比重較大，故成為成本管控重點。同時，該階段也是銷售實現、售后服務、品牌滲透的關鍵階段。
首先，加大環?？萍纪度牒瓦\用。在運營和維護階段，除盡可能采用符合綠色環保要求的設計方案、材料和設備外，還應加強對智能環保監控等信息系統的投入，減少未來建筑能耗，從而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中國攜手施耐德電氣與博銳尚格兩家節能解決方案提供商，結合BIM 系統（即建筑信息模型管理系統）建立的新一代智能樓宇節能管理系統，實現了能耗數據的3D 可視化、實時上傳、智能操控，預期可使商業樓宇節能30% 以上，除了降低用戶的能耗支出，還給客戶帶來更舒適的生活和工作體驗。
其次，運用虛擬價值鏈建立虛擬服務平臺。房地產的未來與互聯網融合已不可避免，利用互聯網、云計算等在線服務手段，打造虛擬服務平臺，無縫接入各類服務供應商資源，讓網絡虛擬社區與實體物理社區完全融合，并形成O2O 服務模式和服務生態圈。通過虛擬服務平臺，可使房地產商、經紀人（中介）、購房者之間實現零距離交付和低成本支出，使社交服務、居家生活、醫療保健、文化教育等實現快捷對接，完成線上與線下實物價值鏈與虛擬價值鏈完全融合；通過虛擬服務平臺，能及時了解消費者在不同時間的房屋需求，有效開展大數據分析，進而精準推送產品與服務，以更有競爭力的服務成本實現全生命周期服務。
3．處置回收階段。建筑物進入最后廢棄階段，基于環境可持續發展要求，應合理規劃，盡量減少棄置成本，避免環境污染（如避免垃圾埋填處理二次污染等），同時，加大價值鏈再開發力度，使土地資源得到有效利用，改善居住環境，增進公共利益。
首先，建設項目有效生命期內改造再利用。在房產項目進入生命周期最后階段時，應結合環境可持續發展和城市產業結構升級發展需要，考慮通過改變房產價值用途、進行價值重新定位，拓展出新的價值鏈及其生態系統，并賦予其新的時代意義。如位于美國紐約曼哈頓島的西南端SOHO，由工業區空置廠房轉型為聞名于世的文化創意產業集聚地就是一個很好的例子。
其次，科學合理拆除、回收再循環利用。對廢棄建筑開展分類拆除，材料分類回收利用，不僅舊木材、舊鋼材可回收利用，舊砼也可用于軟基處理、路基回填等。
（二）產業價值鏈優化
1．拓寬融資渠道，降低融資成本。作為資金密集型行業，融資成本和融資能力已成為房地產企業應對激烈行業競爭、房地產調控的核心能力之一。房地產企業一方面應積極爭取以銀行貸款為主的間接融資，另一方面可開拓包括股票融資、債券融資、信托融資、房地產私募基金、資產證券化等直接融資渠道。同時，進一步降低融資利率水平，從而降低項目建設成本。如萬科在2013 年3 月4 日向市場公布了擬通過境外子公司萬科置業在中國香港發行美元債券的計劃，并于3 月7 日成功完成金額為8 億美元的5 年期定息美元債券的定價，以低至2.75% 的年息得到大量超額認購。豐富的融資渠道、低廉的融資成本將確保房產企業可持續發展。
2．建立和發展上下游企業戰略合作聯盟。戰略合作聯盟是不以產權為紐帶不同產權主體之間的合作。基于面向市場、平等自愿、風險共擔、利益共享原則，房地產商與上下游企業通過資源互補，建立穩定的上下游戰略合作關系，有利于聯合產業鏈上下游企業的力量，產生規模經濟效益，節約采購成本，提升企業抗風險能力。
3．業務外包。房地產商在房地產項目開發過程中應選擇那些在價值鏈中最富有價值和核心競爭優勢的環節來經營，而將其余環節的業務有選擇地外包給市場上最具競爭力的企業。業務外包可以使企業獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，集中企業有限資源聚焦核心競爭能力，從而有效降低開發成本和開發風險。
4．價值鏈跨界重組創新。價值鏈創新之路是無止境的。企業為不斷降低運營成本，提升企業價值創造能力，應不懈探索新的價值鏈組合，如撮合不同供應商開展合作，優化供應鏈，或者引入房產項目外價值鏈與已有供應鏈重新組合，誕生出新的價值鏈等。
以萬科為例：2013 年10 月31 日， 萬科（000002.SZ）公告稱，擬通過旗下子公司萬科置業（香港）有限公司以基石投資者（cornerstone investors）身份參與徽商銀行（3698.HK）H 股的首次公開發行。認購完成后，萬科將持股8% 成為徽商銀行最大單一股東。萬科通過與銀行股權層面的合作，可望發揮協同效應，進一步參與供應商、客戶的融資以及后續的社區金融體驗等，從而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服務方面的競爭力。這一案例實際是將企業投融資價值鏈與房產項目供應鏈進行了跨界鏈接，進一步優化了供應商價值鏈和營銷價值鏈、買方價值鏈，提升了企業合作戰略層級，形成了新的共贏機制。
（三）競爭對手價值鏈優化
1. 學習和借鑒先進管理經驗。加強對競爭對手價值鏈的分析，有助于房企學習和借鑒同業先進的房產開發和管理經驗，并有針對性地對自身價值鏈和業務流程進行改進，迅速提升項目管理能力和市場競爭能力。如為強化項目運營管理能力，國內許多優秀房地產企業很早就開始啟動內部的運營管理能力建設，2004 年萬科在國內最早設立運營崗位，華遠地產2004 年設立了計劃信息部，2009 年更名為運營管理部，隨后，首創、世茂、華潤等都相繼成立了運營管理部門。
2. 建立合作共同體。在對競爭對手價值鏈分析的基礎上，房產企業間更可以通過建立合作經濟體，聚焦各自核心競爭優勢，共同參與市場競爭。融創綠城是近年較為經典的案例。2012 年6 月22 日，綠城和融創公告，融創以33.7 億元價格入股綠城上海、無錫、蘇州等9 個項目50% 的股權。這是兩家公司在營銷能力、產品及服務能力上的強強聯手。如今，銷售業績也讓這一優勢日益顯現。2013 年，融創綠城以112.07 億元的業績位居當年上海房企銷售金額第三名。
（作者為財務總監）
參考文獻
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全價值鏈成本管理范文第2篇
引言
隨著國際化競爭形勢的日趨激烈，綠色、低碳能源技術的應用以及世界油氣生產和消費格局的深刻變化，油田企業需要揚長避短、趨利避害，以高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想主動變革、加快轉型，改變過去長期以產量為綱，價值增值淡薄的觀念，積極借鑒國際大石油公司應對低油價時代采取的新舉措，優化調整生產經營策略，挖掘培育新的增長點和驅動力，打造可持續的增長格局。
新常態帶來新挑戰，新常態孕育新機遇。財務工作需要改變過去的工作思路，介入企業的戰略管理和生產經營管理全過程，要更加注重價值管理，加快向價值創造轉型，努力開創建設世界一流財務新局面。
戰略管理會計將企業戰略管理思想融入到管理會計中，是會計理論與實踐的有機結合。本文試以管理會計與企業戰略管理相結合的視角，探討戰略管理會計在油田企業的應用。
一、戰略管理會計的內涵及特點
(一)戰略管理會計的內涵
戰略管理會計是由英國學者Simmonds在1981年提出來的，他將戰略管理會計定義為：“提供并分析有關企業和其競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”。我國著名管理會計學家余緒纓教授認為：戰略管理會計的形成與發展旨在消除傳統管理會計強調服務于企業內部管理卻忽視企業外部環境的缺陷。從戰略的高度，提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，并對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業決策層知己知彼地進行戰略的制定和實施，保持并不斷創造競爭優勢，以促進企業長足、健康發展。
戰略管理會計是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展，不是對傳統管理會計的否定和取代，其內容主要涉及到戰略目標制定、
戰略管理會計信息系統的開發、戰略投資決策、戰略成本管理、戰略業績評價五個層面。它立足于企業的長遠目標，是為“企業戰略管理服務”的會計，從戰略高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。
(二)戰略管理會計的特征
戰略管理會計的提出，對傳統管理會計產生了巨大沖擊，它擁有傳統管理會計所不具備的一些特征：
1、關注企業的內外部環境，戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，通過了解內外部環境，洞悉自身所處的形勢，在合適的時機做出最明智的決策。
2、注重分析研究本企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”，及時向企業管理者提供多樣化信息，以取得長期戰略競爭優勢為核心目標。
3、強調價值鏈分析法，既強調企業內部價值鏈分析，也強調企業外部價值鏈分析和同業競爭優勢價值鏈分析。
4、不僅重視對財務信息的分析，更重視對與戰略相關的非財務信息的分析研究。
5、以實現企業長期價值最大化為最高目標，重視長期可持續的發展，從企業內外部整體分析到評價各項戰略活動，力爭通過對企業各個方面資源的有效利用，達到企業價值最大化目標的實現。
6、以企業戰略為導向，以戰略目標為預算編制起點，通過優化配置企業資源以及實行滾動、靈活的過程控制程序，統領企業各項工作，保證戰略目標得以實現的管理方法。
7、注重企業整體性，提倡團隊精神。
(三)戰略管理會計的優勢
和傳統管理會計相比，戰略管理會計的優勢主要表現在：
1、從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。
2、從管理會計的主體及目標上看，傳統管理會計注重本企業短期利益的最大化，而戰略管理會計注重企業的長遠目標及整體利益的最大化。
3、從管理會計的研究對象上看，傳統管理會計研究的是單一的財務信息，而戰略管理會計研究的則是與戰略管理相關的多樣化信息。
4、從管理會計應用的方法來看，傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的計算，而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。
二、戰略管理會計在油田企業的應用
(一)將戰略管理思想融入到財務工作中
余緒纓教授認為，當今世界的商戰，可以視為一種不流血的戰爭。他強調：打造優勢資源形成整體優勢;重視“以智用兵、以謀制敵”;重視多樣化信息的作用。清人陳譫然在文集《遷都建藩議》中有這樣一段話：“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。意思是看問題必須眼光長遠，不能為長遠利益考慮的，必然不能夠作出短期的計劃，看問題也必須全面，不能從全局出發想問題，那么在小的方面也不會有所成就。
隨著現代科學技術的迅速發展，全球性競爭日益激烈，復雜多變的環境既給企業財務管理創造了有利機會，也產生了很多不利的威脅?，F代企業不僅需要科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，提高企業對環境變化的適應能力和應變能力。財務管理要從“職能管理”向“戰略管理”轉變，通過對財務戰略的選擇，實施和控制，更好地指引企業的生產經營和資本運營，為企業在激烈的市場競爭中將劣勢轉化為優勢、將威脅轉化為機會提供科學的依據，從而創造和保持本企業的競爭優勢，使企業得到長遠發展。
(二)戰略管理會計在油田企業應用的探討
1、以戰略管理為導向，以全面預算管理為手段，構建“事前算贏”的預算管理體系
戰略管理與全面預算管理是一種互動的關系，企業戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正企業戰略，兩者對立統一，相互促進。在立足于自身戰略規劃及所處的發展周期和市場環境下，油田企業戰略要選擇以收益為導向的預算管理模式，在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。通過全面預算管理，將戰略目標分解成短期的目標，使宏觀戰略向微觀的運營計劃轉變，將相對抽象的戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理等可操作可控制可考核的預算管理模塊，實現戰略目標與經營目標落地。同時，通過預算監控發現企業未能預知的機遇和挑戰，幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
油田企業的增長模式已經由投資驅動向利潤驅動轉變，在戰略上以追求效益最大化為目標，要關注影響效益的全過程，從銷售、供應、生產等多個環節尋找效益漏失點，努力構建“事前算贏”的預算管理體系，把經濟效益有沒有，好不好作為衡量每一項工作的重要標尺，建立投資項目排隊優選平臺，開展區塊投入產出分析，給每口井都貼上效益的標簽，讓運營的每一個項目都能盈利，使管理的每一個環節都能創造價值。
2、以戰略價值鏈分析為工具，明確自身發展的優劣勢，提升油田企業核心競爭力
戰略價值鏈分析是一種戰略性成本分析工具，是戰略成本管理的重要內容，融戰略管理、成本管理和價值管理于一體，包括行業價值鏈分析和企業內部價值鏈分析。油田企業不是孤立存在的個體，它處在一個價值系統中。這個價值系統包括勘探、鉆井、集輸銷售以及同行業競爭對手等價值鏈作業環節。油田企業雖然處于油氣開采環節，但參與競爭要依靠其油氣生產的綜合成本，包括生產前的勘探、開發成本和生產后的煉化、銷售成本，這一有序流程稱為產品的成本生命周期。由于其特殊的技術工程性，勘探、鉆井等價值環節由相應的工程技術服務公司完成，技術上的聯系、經濟上的交易，使得這些作業環節消耗的資源，發生的成本，創造的中間價值，又都沿價值鏈轉移到最終油氣產品中。因此，油田企業核心競爭力不僅表現在某個價值環節上，更重要的是在其各個價值環節整合上產生的系統優勢。
從生命周期成本來看，包含上游成本、中游成本和下游成本，長期以來，油田企業大多按地域分割，與上、下游之間的聯系較差，但是，我們不能只關注中游成本，而忽視上游和下游成本。隨著資源枯竭，老油田相繼進入后期開發階段，競爭力也隨之減弱，因此，油田企業應該著眼未來長遠發展，延長產業鏈，建立跨企業聯盟，整合資源，縮短產業鏈條上各環節間的距離，通過對油田企業開展行業價值鏈分析，達到降低成本的目的。
3、運用價值評估方法，科學評價油藏區塊效益，建立以區塊效益為導向的經營管理模式
在我國，油田企業將證實已開發儲量作為最重要的資產之一，僅對在勘探、發現證實已開發儲量過程中發生的實際支出進行確認和計量，但是油氣儲量卻沒有被作為企業的資產進行資產化管理，沒有在資產負債表中對其進行確認和計量。埋層淺、易開采、市場價值大的油氣儲量，所需勘探成本較低，而埋層深、難開采、市場價值小的油氣儲量，其勘探成本反而較高。這種歷史成本計量模式沒有真正反映已開發儲量未來所帶來的現金流量信息，與儲量本身的價值存在巨大差異。
為了更好地進行區塊剩余生產壽命周期內的效益評價，可以運用價值評估方法，在重點考慮油價、資本加權成本及經營前景預測基礎之上，考慮未來各年區塊經營效益的現值之和，將剩余生產壽命周期內的各年經營效益折現到效益評價年份進行匯總。區塊剩余生產壽命周期內的經營效益現值總和越大，說明未來區塊帶來的效益越大，相反，越小說明區塊剩余生產壽命周期內產生的效益有限。
建立以追求區塊效益為導向的經營管理模式，摸清有效區塊和無效區塊。根據不同的區塊，實行不同的戰略規劃，對于有效區塊，加大資源投入，對于無效區塊，要落實油藏剩余油分布情況，利用側鉆技術，挖掘低效、無效井潛力，提高零散區塊的儲量動用。在戰略實施中，強化投資、成本計劃項目的可行性論證與效益評價，關注投資回報率和成本費用利潤率。
4、分析戰略成本動因，找尋成本控制薄弱環節，加強油田成本管控能力
戰略成本動因是指從戰略上對企業成本產生影響的驅動因素，站在整體、長遠、宏觀、戰略的高度來分析企業成本的發生，分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。
結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括石油行業發展形勢、油氣開采地理環境、油藏自然條件、油氣開發階段、國際化經營與縱向一體化等。這些因素的形成通常需要較長的時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久和深遠的。如：油氣開采的地理環境、油藏自然條件會影響到油田開發的難易程度。執行性成本動因是與企業執行作業程序有關的成本動因，即影響企業成本結構和成本性態的驅動因素。一般包括資產管理、價值環節整合、投資方式抉擇、全面預算管理等。執行性成本動因有助于企業戰略執行和控制，降低作業成本，提高效率。
5、以“事前算贏”為導向，實施單井效益開發和科學彈性配產，促進油田生產向成本效益型轉變
隨著油田勘探開發的不斷深入，老油田陸續進入開發中后期，注采矛盾突出，自然遞減大，資源接替不足等矛盾日益突出，可持續發展壓力凸顯。油田企業必須遵循油藏開發規律，以區塊為管理對象，以經濟效益最大化為目標，開展油藏開發、成本預算優化、過程控制、核算管理、經營分析、評價考核等一系列管理活動，實現產量、工作量、成本和效益的高度統一。
以“一井一策、一藏一策、一塊一策”為指導，建立單井效益開發評價標準、油井扶躺評價標準，優化結構，彈性安排產量運行。通過優化部署，調整產量結構，根據單井效益產量評價標準進行效益配產篩選，實施年度效益配產和月度彈性配產。通過效益開發和彈性產量運行，平衡好產量與效益的關系，平衡好當前效益和長遠發展的關系，實現油田企業由產量任務型向成本效益型轉變。
6、以價值鏈管理為手段，建立全價值鏈成本管理模式，加強油田企業戰略成本管理
作業活動是價值鏈中價值創造的細胞，價值鏈的形成過程也是企業作業開展的過程，按照“產品成本—作業成本—動因成本”的思路建立三層次作業成本核算體系，通過企業的縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈進行分析，尋找出企業在市場競爭中實現價值增值的優勢環節。對油田企業內部的作業進行分解，然后剔除不增值作業，改善低增值作業，繼而通過作業優化實現價值鏈的重構，必然會起到降本增效的效果。
通過將價值鏈手段與成本管理職能滲透融合，從戰略制定、預算編制、核算分析和成本考核多方面改進和強化成本控制，從而不斷推進油田企業成本管理的科學化、精細化和規范化，這既是提升油田企業價值創造能力的重要途徑，又是適應國際化競爭形勢的客觀需要。
全價值鏈成本管理思想是對價值鏈成本管理基本思想在管理目標、管理主體、管理對象和管理職能等方面的進一步延伸和發展，它不僅關注成本的降低，更加注重成本背后的經濟關系，這種關系不僅體現在公司價值的提升上，還包括在企業戰略管理、經營風險控制及隱性成本管理等方面。將全價值鏈成本管理思想應用于油田企業，可以統籌兼顧油田與上、下游節點企業之間的長遠目標和利益訴求，有利于實現整個價值鏈聯盟體的價值提升，拓展企業降本增效的空間。
7、以EVA為價值管理的核心，以平衡計分卡為手段，提升油田企業的核心競爭力
隨著國際化競爭形勢的日趨激烈以及國資委將EVA納入考核指標，油田企業必須在關注成本的同時更加注重價值創造。經濟增加值是企業經過調整后的稅后凈利潤減去全部占用資本成本后的凈收入，是衡量企業一段時期經營業績與創造價值的指標。作為一種集衡量、管理、激勵和文化體系于一身的先進管理理念，EVA在油田企業的推廣和實施，有助于修正企業成本管理的目標，使得價值創造成為油田企業成本控制活動的基本導向;同時，也有利于引導油田企業進行科學的資本決策，提高投資的效率，從源頭上有效降本增效。
平衡計分卡從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面(維度)對公司進行全面的測評，將企業每個戰略業務單元的使命和戰略轉換為一套業績指標體系，該體系定義了長期的戰略目標以及實現目標的機制。平衡記分卡在理論上是革命性的，因為它改變了企業管理的價值取向。它認為，企業應致力于追求未來的核心競爭能力。
經濟增加值與平衡計分卡是企業同一考核系統中的兩個密切相關的強有力工具?？梢曰ト瀯荩鲜褂肊VA與平衡計分卡，嘗試建立以基于EVA的價值管理系統為核心，以平衡計分卡為戰略執行與提升EVA的手段，從而全面提升公司的核心競爭優勢與持續發展能力。
8、通過對標管理，從差距中求解前進方向，全面提升油田企業財務管理水平
對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，學習先進經驗來改善自身不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。
中國石化建設世界一流財務的基本方向，應該向世界一流石油公司的財務管理看齊，通過與世界一流企業對標，中國石化與世界一流企業及世界一流財務相比存在一定差距：基礎管理有較大提升空間，管理層管控能力薄弱、投資并購風險體系不健全，資源整合和有效管理力度不夠，經營風險相對較大;財務績效不夠顯著，財務參與支持決策和價值創造的力度不足，高端財會人才短缺，集團管控和全球化理財能力不高;管理信息化程度不高，尚未形成全集團統一、高效的管理信息系統，未能很好發揮信息化在經營管理上的支撐作用。
通過對標管理，在差距中找尋財務工作的前進方向，完善財務功能，提升財務能力，加快財務轉型，實現管理一流，為油田企業實現科學發展、和諧發展、持續發展提供一流的決策服務和價值引領，對于中國石化有著重大的現實意義。
(三)戰略管理會計在油田企業應用的保障措施
1、培育適應戰略管理的理性思維觀念
戰略管理會計要求企業管理者的觀念必須由內向型向外向型轉變，及時了解并充分利用外部相關信息，積極地適應和駕馭外部環境，以求在競爭中取得主動權。同時企業管理者還必須樹立戰略觀念、整體理念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在發展上只顧眼前而不顧長遠，在管理上重物輕人，在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理性行為。
2、對油藏經營管理區建立以效益為中心的考核政策
隨著油公司改革的推進，必將推動采油廠業務流程再造。油藏經營管理區承擔了產量、成本和利潤目標，成為油田產量、成本、效益的實際操作者，是油田的利潤中心。要給予油藏經營管理區一定的產量、成本自主選擇權，配套隨油價波動的產量配置政策和成本投入政策，實現增加有效投入和經濟上產;對影響利潤的所有環節進行全口徑管控，深入挖掘價值鏈中每個環節增值的潛力，提升油藏經營管理區價值創造的能力。
3、建立能提供各種決策信息的戰略信息庫
為充分利用淘汰和及時提供戰略性信息，企業有必要建立戰略信息庫，培養自己戰略管理會計人材，收集、整理各個方面的信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行業分析報告、政府政策、國際市場行情、重要的新聞報道及其他一切有價值的信息。戰略管理會計則運用一定的方法，對信息進行加工，分析和處理，定期編制戰略管理會計分析報告，及時提供給決策者，為企業決策提供信息支持。
4、培養運用戰略管理會計的高素質人才
從財務會計向管理會計轉型，對于財務人員而言，這不是一道向左還是向右的選擇題，而是前進還是后退的淘汰賽。一名優秀的管理會計需要具有全局視角、戰略高度和預算定位三種素養，需要精通財務分析、成本核算，能分析公司盈利能力、評估投入產出，最終要做到引領公司不斷尋求目標客戶、目標產品、創建及優化商業模式、盈利模式，并帶動公司盈利以及戰略目標的實現。因而，現代企業中的會計人員必須用越來越多的精力投入到學習和培訓中去，不斷提升自身素質，完善自身的知識結構和技能，從而發揮其在企業經營管理中的戰略作用。同時，管理會計人員在參與企業戰略管理中要牢固樹立市場觀念、創新觀念、綜合觀念，瞄準企業的戰略發展方向，全方位、多角度深入研究。
三、結束語
隨著國家經濟進入換擋減速、改革創新的新常態，集團公司進入深化改革、轉型發展的新常態，財務工作也進入了更加注重價值管理、加快向價值創造轉型的新常態。應用戰略管理會計為企業的戰略管理服務，是經濟發展對會計發展的必然要求。展望未來，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，戰略管理會計將有長足的發展。
全價值鏈成本管理范文第3篇
關鍵詞 成本控制 價值重構 內驅力
一、成本控制的認知和實施缺陷
（1）認為成本控制等于節儉，成本控制活動走向極端。管理者通常對成本控制體系認識不夠深刻，只認為是財務戰略的一個細小的組成部分，簡單地認為成本控制就是通過節儉達到短期的降本目的。依據這個思路，企業成本控制行為就會逐步地走向片面化，采購價格的控制上開始僵化地要求低價，BOM的耗用上追求單耗地極端下降，人工的控制上開始忽視人員的培訓和加強人員的勞動強度，在產品質量上開始逐漸地降低標準。
（2）對成本控制的誤解，成本控制往往采取運動模式。大多數的企業只是在成本發生的時候才進行控制，控制的重點往往也只是關注運營過程中的成本控制，而且大多數的企業所謂成本控制往往就是事后的成本分析，缺乏事前計劃和目標的設定，成本控制往往缺乏執行的標準；當企業發現競爭對手成本開始出現較大幅度下降的時候，才開始關注自身的成本變化，這種基于外部壓力而非基于企業內部內生動力的自我調整和自我超越的成本控制模式往往只能成為成本管理的追隨者而很難成為行業成本的領導者，很難形成一種文化和一種不斷自我超越的內生驅動體系。
（3）成本控制往往只關注現金控制而忽略實物控制。我們的企業往往對現金收支非常敏感，但是對已經由現金轉化為企業資產的實物管理往往忽視。當我們在與客戶或者供應商斤斤計較的時候，我們很少關注可能我們的存貨已經堆積如山，可能我們原來的采購已經出現了大量的長期富余，甚至呆滯或者因短缺而影響公司的訂單了。例如，當企業出現大量產能富余的時候，不愿意評估庫存積壓導致的停工損失與適當的寬松的信用政策之間的得失而片面追求應收賬款周轉期。
二、現代成本控制的基本理念
（1）成本控制應該是基于目標管理的動態過程。成本控制是在實現企業成本目標的過程中，通過各種措施和方法對偏離成本目標的行為及時進行糾正和引導以達到預定目標的過程。因此，成本控制是一個動態的過程控制，是隨著企業的實際成本發生過程而不斷調整的過程，成本控制的角色應該貫穿企業運營的始終，其定位應該是，事前預測定目標，事中控制找偏差，事后總結找經驗。事前預測定目標，企業可以根據公司的預算目標和市場變化情況適時地調整企業的經營目標，并將目標進行分解，相關的業務部門基于目標分解的基礎上做出預測，并給出目標實現的保證方案；事中控制找偏差，財務或者相關的成本控制部門，在目標實現的過程中，不斷根據目標保證方案的執行情況對預期的結果進行滾動預測，并對結果進行反饋和預警，對于不足的部分協助業務部門尋找替代方案，保證目標的有效達成；事后總結找經驗，通過事后的分析和總結，查找不足，并對目標的達成情況進行評估，為下期目標的制定和成本控制提供指導。
（2）成本控制最終的目標在于推進企業價值鏈實現不斷重構。企業長期的競爭優勢取決于企業有別于競爭對手的價值鏈，而推動企業價值鏈實現重構可以為企業從根本上改變企業成本結構的機會。因此，成本控制應該以企業價值鏈管理為核心，不應該將成本控制局限于生產成本的分析，對成本的控制分析局限于可量化的數據分析，而應該將成本控制工作貫穿于價值鏈的各個環節，追溯業務數據形成的過程，建立“大成本”的概念。將成本控制滲透到供應鏈、制造、銷售、物流物控甚至研發等等各個價值體系中，成本控制人員應該成為業務的支持者和合作伙伴。
（3）成本控制必須轉化為企業自我提升的內生驅動力。保持企業的長期競爭優勢，不能僅僅做成本競爭的追隨者，而必須成為成本競爭的主導者，那么企業的成本控制必須超越競爭對手并不斷地實現自我超越，將成本控制這種外在的壓力，轉化為企業本身自我實現的內生驅動力。這種驅動力的產生必須基于企業的每個員工，每一個部門不斷地改變自己的行為模式，將成本控制理念貫徹到他們的工作始終，成為他們工作的一種習慣和思維方式，最終形成一種精益管理的企業文化。
（4）成本與質量并不總是矛盾的。質量成本包括預防成本、檢測成本、內部損失成本和外部損失成本，在過去我們更多關注內部損失成本的控制往往忽視了外部損失成本。隨著競爭的加劇和品牌的信號價值的比重越來越大，優秀的質量控制體系在降低內部損失成本的同時，可以幫助企業樹立企業的外部形象增加企業品牌的美譽度，提升品牌的競爭力，甚至在一定程度上可以幫助企業節約宣傳成本，從整體上看，優良的質量控制體系在長期的競爭中有助于企業整體成本的控制。
三、成本控制實踐
（1）企業必須為公司設置有保證方案的控制目標。在成本分解的基礎上，各部門按照成本目標要求，根據情況對如何實現目標制定行動計劃，并將每個計劃進行量化、責任化、時間表化，并定期對計劃的執行情況進行回顧，找出偏差，并及時進行修正和彌補。
（2）建立完善的成本預測體系。各部門必須對自身的成本控制方案進行量化，不能量化的保證，時間化的保證方案不能作為有效方案提出。在方案執行過程中，成本控制人員要與相關業務部門定期溝通，對執行結果和預期可最終達成結果進行偏差預警，將成本控制作為每個人工作中必須思考和時刻關注的核心問題。
（3）成本控制體系應該深入業務的各個層次。成本控制人員必須深入業務的最基層去協助業務人員進行基礎業務分析才能夠為業務的發展提出建設性的意見；成本控制應該深入業務的始終。例如，對于某某新產品的控制，成本控制人員必須從產品設計階段就應該介入，必須知道工藝路線、材料需求與現有產品的比較優勢、未來的市場分析、營銷分析等等，在整個過程中，成本控制人員需要根據最終的盈利目標對各個環節的成本控制目標進行分解，并將目標分解到具體的環節和責任人。
（4）推進全面質量成本管理。建立質量成本管理體系是企業精細化管理非常好的突破口，隨著外部競爭的壓力增加，企業必須進行轉型，改變過去粗放式的經營模式，從賺取機會財向賺取管理財轉變。
（5）對成本控制體系劃分和設置上可以依據企業價值鏈進行設計，建立價值鏈成本控制體系。波特的價值鏈體系理論為企業的價值鏈成本控制提供了非常好的參照。
（6）成本控制不僅要依靠企業內部的管理提升，還應該著重提升到上下游產業鏈的協作上來。
四、結論
現代企業成本控制應該是一個系統工程，體現的是價值鏈全流程、內外部的雙贏，本文探討了企業在成本控制中存在的思維和認知缺陷，通過個人實踐，以管理會計和全價值鏈視角對成本控制進行重新闡釋，為企業可持續的成本控制提出了解決思路。
（作者單位為鄭州宇通客車股份有限公司）
參考文獻
[1] 蔡連慶.企業成本控制問題探究[J].企業改革與管理，2012（6下）：121.
全價值鏈成本管理范文第4篇
摘 要 近年來，國家經濟增長下行壓力不斷加大，投資增速下降，穩定出口難度增大，內需增長緩慢，導致裝備制造企業普遍面臨著產品成本上升、加工空間銳減、經濟效益下滑的嚴峻考驗。成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。企業要想在市場競爭越來越激烈的環境下求生存、求發展就必須從狠抓內部管理入手，全面開展管理提升活動。通過實施目標成本管理這一成本管控方法，有效地控制成本，提高企業的競爭能力和經濟效益，從而使企業在競爭中處于有利的地位，實現管理增值，既是更好適應經濟社會發展和石油石化行業新趨勢的必然選擇，也是中國石油做強做優、建設綜合性國際能源公司的現實需要。
關鍵詞 石油企業 目標成本管理 探究
一、 目標成本管理的理解。
目標成本，是以產品市場價格為基礎，以預計收益為目標，通過倒推的方法計算各項成本費用支出，確定“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準。它對于企業在未來一定時期的成本發展趨勢起著一種總體控制作用。通過目標成本管理的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動實行全面的、綜合性管理，以達到實現企業效益目標的一種科學管理方法。
石油裝備制造企業加工工藝復雜、生產工序繁多，成本管理涉及到方方面面。企業應以強化成本管理為重點，以實行單位目標成本管理為核心鏈，采取倒逼機制確定目標成本，并對成本指標進行細化分解，最終落實到各生產班組及個人。有利于將市場機制引入企業內部，能夠有效促進企業成本的改善，對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
二、目標成本管理實施方法
目前，世界三大經濟體處于不景氣狀態，歐債危機仍在蔓延擴大，國際市場需求不斷萎縮，全球經濟將進入一個較長時間的低迷期；國內經濟發展中不平衡、不協調、不可持續的問題仍然很突出，國家要求央企認識到開源節流、降本增效、強化基礎管理的必要性和緊迫性；石油裝備制造企業當務之急就是如何運用目標成本管理，有效地控制成本，提高企業的競爭能力和經濟效益，從而使企業在競爭中處于有利的地位。
（一）以預算為基礎，確定固定成本
石油裝備制造企業應建立健全預算管理體系，對所發生的各項成本費用支出進行科學合理的預測，確定固定成本管控指標。并嚴格按照計劃期的產量、銷售收入、固定成本及目標利潤指標，以預算為基礎，確定最基本的成本分配依據。
（二）倒推變動成本，確定目標成本
結合歷史成本，針對不同產品倒推變動成本。以產品市場價格為起點，從銷售價格中減去目標利潤和固定成本，倒算出變動成本，確定市場可接受的成本作為控制的指標。針對不同產品按照以下原則確定目標成本：
一是，確保目標利潤原則：針對公司盈利產品，要在確保目標利潤的基礎上，以目標利潤為依據，倒推變動成本目標，確定目標成本。
二是，力爭消滅虧損原則：針對毛利率水平較低的產品及市場，要在確保邊際貢獻能夠彌補折舊、人工等固定成本的基礎上，以邊際貢獻率指標為依據，實現盈虧平衡。
三是，堅持適當虧損原則：對于新開發以及個別需要提高占有率的市場，允許部分產品的邊際貢獻不足以全額彌補固定成本，但虧損產品邊際貢獻必須大于或等于零。
（三）開展班組經濟核算，分解落實目標成本控制指標
為使目標成本得以有效地分解落實，裝備制造企業應將管理重心下移，進一步細化核算單位，推行以班組為考核主體的班組經濟核算辦法，使班組成為控制和降低成本的最基礎單元。
企業應將目標成本層層分解，作為班組經濟核算中考核指標的一部分，縱向分解到最基本的成本單元，切實把指標分解落實到位。使各部門和個人的成本指標加以責任化，并使這種責任明確化、具體化、利益化，增強他們的責任感，來促進各部門努力完成成本指標，確保實現成本費用受控，從而達到降低成本的目的，最終確保成本總目標的實現。
（四）加大考核力度，確保目標成本管理工作形成長效機制
結合實際制定班組經濟核算考核辦法，加大目標成本執行情況考核。考核辦法中應明確目標成本管理考核指標、考核內容、考核標準以及績效工資與各項經濟考核指標的掛鉤比率、對考核結果的獎懲措施等；要以調動員工工作積極性、推動班組各項工作開展，提高班組管理水平，降低各項成本費用支出，促進各項經濟指標完成為關鍵所在。
三、目標成本管理應用容易出現的問題
目前，許多企業都知道把降低成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，但仍然存在一些問題：
（一）預算不準確
預算是計劃和控制經營活動的工具、是目標成本管理的基礎，但如果預算不準確，將直接影響倒推成本結果的準確性。
（二）無法實現全價值鏈陳本管控
大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的制造環節，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，沒有從戰略高度與全局上面予以考慮。
（三）忽視隱性成本
很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費這些顯性成本上，往往忽略隱性成本。
（四）缺乏技術創新機制
企業缺乏技術創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。
（五）成本分析不夠全面
成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析。
四、解決方案
（一）精細預算管理
1.在制定預算前，要充分調研采購、設計、生產、銷售等環節，拓寬視野，著力尋找降低成本費用的新途徑。
2.在預算編制中，根據生產經營及管理的需要，嚴格按照資源分配的基本原則，堅持從實際出發、量力而行、量入為出、綜合平衡，使預算編制更加準確，更加靈活，更加科學。
（二）加大技術開發力度
創新是知識經濟時代的主題，面對激烈的市場競爭，創新能力往往是企業爭取主動權，獲取利潤的重要因素。目前，加大技術開發力度，是支撐企業在市場競爭中發展壯大的根本保證。
1.在日益激烈的市場競爭環境下，裝備制造產品加工空間越來越小，企業必須在成本管理、節能減排等方面多下功夫，加大新產品的開發力度，開發設計高附加值產品，來增加利潤空間。
2.通過優化工藝設計、簡化工藝流程，使工藝過程達到最優，從而減少冗余工作量，提高生產速度和效率。
3.持續加強工藝改進，降低返修、返工、停工、降級、降廢損等損失。
（三）實行全價值鏈成本管控
將產品成本的每一個環節，包括項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務等，都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
（四）完善薪酬激勵機制
建立考核機制，完善薪酬考核體系。企業應不斷創新考核思路，因地制宜制定科學合理考核方案，確定統一的考核程序及標準。以考核通報找差距，營造創先爭優氛圍。激活分配，充分調動員工的積極性，提高勞動效率，達到以考核促進工作的目的。
（五）重視人的因素
在企業的經營管理活動中，特別是成本管理中，人的作用是不可忽視的。因為成本產生的直接動因是企業的全體員工，成本改進的決定因素也是全體員工。所以實施成本管理必須依靠全體員工的共同努力，只有全體員工都樹立成本意識，積極主動參與成本管理，形成與成本管理相適應的企業成本文化，才能使成本管理有效的得以進行。
（六）開展成本分析
企業在正確核算成本的基礎上，應按季、半年、年度定期進行成本分析。成本分析應堅持實事求是、用數據說話、注重實效等原則。通過運用比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等方法，全面分析成本水平及其構成的變動情況。通過查找影響目標成本升降因素及變動原因，降低成本的規律和潛力，制訂進一步降低成本的措施，給未來的目標成本管理指出努力的方向。
全價值鏈成本管理范文第5篇
迎難而上力推信息化
做為東風汽車公司的控股子公司，東風南充是一家集載貨汽車和天然氣發動機設計、制造、銷售、服務為一體的專業化生產企業，是東風汽車公司在西部的汽車和天然氣發動機生產基地，是國家清潔燃料汽車行動產業化試點企業和全國最大的CNG發動機生產企業。
“東風汽車是一家在香港上市的大型企業，但東風南充做為其控股子公司并沒有被列入上市的部分，主要原因便是管理落后，成本不透明致使公司利潤率低，成長速度緩慢。”蔣素琴表示。
為改變現狀，東風南充決心對現有管理理念、模式、流程、規范進行調整與優化，實現企業管理的全面升級，這一切必須有一套先進的、適合企業生產經營及未來發展的信息系統作為支撐。
“然而，由于公司內部管理理念較為陳舊，加上公司員工薪酬待遇偏低，使得公司在信息化項目的推進過程中，遭遇了極大的困難?！笔Y素琴對此感觸良多，“從項目前期的需求調研，到項目搭建，再到項目上線初期，需要公司全體員工從上而下的支持與配合，這無形中給每位員工增加了工作量，在系統使用初期，由于不熟練，導致生產延誤的事情也多有發生；另外，隨著系統的上線，管理變得越發透明，可能會暴露出某些不規范行為，種種因素都成為推行信息化項目的強大阻力?！?/p>
面對困難，東風南充的管理層和執行層并沒有退縮，而是采取了態度堅決、手段迂回的策略。在蔣素琴看來，東風南充的信息化之所以能夠順利開展下來并取得成功，主要得益于五大理念：“首先是自上而下推行信息化項目，將指令貫徹到底；其次是以柔克剛，耐心向各個部門說明信息系統能為它們帶來哪些價值；第三是內外部顧問協同合作，為保證項目順利實施，南充與合作伙伴共同組建了信息系統項目委員會，并從各部門抽調了多名業務骨干組成了9個項目實施小組，共同推進；第四是建立科學的激勵機制，為了提高積極性，公司將項目總投資的5%作為經費，依照考核制度，做得好的員工可以得到200~2000元不等的項目獎金；最后一點是要讓管理層看到效果，了解投入產出比?！?/p>
由急到緩 依次解決
盡管需求迫切，東風南充的信息化建設并非一蹴而就，而是依照需求的緊迫性逐步實現。
“由于之前的信息化建設基礎較差，致使公司有四大層面的問題尤為凸顯。在生產層面，公司接到訂單后，完全憑老員工的經驗裝車，選用哪些零部件全憑感覺，導致成本無法把控，現場5S管理有待改善；在財務層面，財務核算未運用新準則核算，產品成本核算沒有信息系統支持，致使采購、存貨、成本管理粗放。在這兩方面的雙重影響下，導致公司獲利能力差、內控能力弱、融資困難，直接影響了企業的發展。”蔣素琴說。
基于這些急需解決的問題，東風南充于2011年4月與用友簽訂合同，上線了包含總賬、報表、應收、應付、票據、固定資產的財務模塊；同年7月，整車業務供應鏈系統（包括采購、質量、庫存、存貨等環節）上線；10月，整車業務銷售、生產制造、成本系統、PLM上線；11月，HER及發動機業務銷售、供應鏈、生產制造、成本系統上線，至此一期項目全部完成實施。
總投入318萬元的一期項目給企業帶來的成效是顯而易見的。舉例來說，銷售部門接到一個訂單后，系統會根據需求建立產品BOM清單及工時定額，不再憑經驗，減少了對少數員工的依賴度，提高了效率；采購部門依照清單查看庫存情況，決定是否需要采購零部件，準備就緒后，生產部門根據清單進行制造。值得一提的是，由于此前沒有收集基礎數據，致使采購部門沒有參照價，成本無法有效控制，系統上線后，采購部門可以參考物料的歷史價位及供應比例，合理控制支出、縮減成本。
同時，在庫存方面，以往采用人工管理的方式，將生產出來的不同型號的發動機存放在不同的地方。然而，由于發動機型號的需求量差異很大，造成資源的極大浪費。系統上線后，借助PLM系統，東風南充不再存放發動機，而是將生產發動機所需的零部件通過編碼規則進行分裝存放，實現庫存信息動態共享。蔣素琴介紹道，“借助全價值鏈信息平臺，東風南充可以實時監測公司的營收情況，以前需要13天才能完成的報表現在僅3天便可以完成，通過這些報表管理層可以清晰地看到哪些產品利潤高，可以大范圍推廣，哪些產品利潤低，問題出在哪里，該如何改進?！?/p>
經過一年的努力，除了自身管理和生產效率得到很大提升，東風南充在獲取外部資源方面也迎來了春天，“2012年，董事會通過了對東風南充的增資；另外，東風南充還拓展了融資渠道，2012年銀行授信融資額度較2011年翻了一番；供應商貨款能嚴格按流程規定支付，為降采購成本奠定了基礎；當然，員工收入也有所改善?！笔Y素琴如是說。
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二期項目將深挖需求
