知識管理的性質(zhì)
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知識管理的性質(zhì)范文第1篇
關(guān)鍵詞:知識分布;不均衡性;知識管理
企業(yè)是一種知識網(wǎng)絡(luò)或者可稱之為知識聯(lián)結(jié)體,而其知識的分布則無論在空間、時間、組織層次、活動功能、價值形成等等方面都是不均衡的。企業(yè)知識分布的這種不均衡性具體有哪些表現(xiàn)?為什么存在這種不均衡性?對知識管理策略將產(chǎn)生什么影響?
一、不均衡性的主要表現(xiàn)
馬成(2003)、劉清華(2006)、曹興、曾智蓮(2008)、李蘇(2006)等對企業(yè)內(nèi)知識分布不均衡的表現(xiàn)從不同層面進行了一定的歸類與分析。對知識管理而言還有待進一步的探討,也就是說,對于企業(yè)知識分布的不均衡性,還需要深化認(rèn)識。企業(yè)知識分布的不均衡說明企業(yè)是一個異質(zhì)體,而不能像過去的經(jīng)濟學(xué)家那樣簡單地視企業(yè)是一個生產(chǎn)要素的集合體,或者是一個契約集合體。這就決定了我們不能只從簡單的、平面的、靜態(tài)的角度去認(rèn)識企業(yè)知識分布的不均衡,因為企業(yè)知識分布的不均衡不僅表現(xiàn)在數(shù)量上、存在形態(tài)上,而且表現(xiàn)在“含金量”上,或者說是在知識與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度和貢獻(xiàn)度上,也表現(xiàn)在時間變化方面,即動態(tài)性,還表現(xiàn)在創(chuàng)新性上。而且尤其需要從復(fù)雜的、多維的、動態(tài)的角度去挖掘企業(yè)知識的分布特性和規(guī)律性,以便為企業(yè)知識管理提出有針對性的對策措施。
(一)企業(yè)的職位或崗位的特性方面
企業(yè)的每一個職位或崗位都有特定的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)以及相應(yīng)的工作要求,不僅是職位或崗位的本身,還有其與上下、左右的關(guān)系與聯(lián)系等等都必須有相適應(yīng)的知識背景、專門知識、專業(yè)技能、思維方式等等。如企業(yè)的營銷部門與研發(fā)部門以及生產(chǎn)部門,各部門之間的職位或崗位,無論其知識背景、專門知識,還是其專業(yè)技能、思維方式等都存在極大的差異。又如企業(yè)的管理職位或崗位與企業(yè)的具體生產(chǎn)或事務(wù)性的操作崗位,在相應(yīng)的知識背景、專門知識、專業(yè)技能、思維方式等方面顯然完全不同。因此在不同的部門或環(huán)節(jié)的不同職位或崗位,企業(yè)知識分布的不均衡性表現(xiàn)非常明顯。職位或崗位的特性不同決定了其需要掌握的知識背景、專門知識、專業(yè)技能、思維方式等必須有很強的針對性。從比較寬泛的要求來說,有些是知識的類型以及其學(xué)科特性決定的,有些是知識內(nèi)在屬性如顯性、隱性或當(dāng)時、當(dāng)?shù)匦缘葲Q定的。
(二)對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度方面
企業(yè)的每個部門、環(huán)節(jié)及其職位或崗位在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的作用或重要性存在顯著差別。核心能力、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點設(shè)備設(shè)施等等之說就是很好的證明,這些方面不僅具有、掌握或需要的知識量大,而且知識的重要性、有用性、有效性非常高。即在企業(yè)內(nèi)部有些知識與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、貢獻(xiàn)度比另一些知識要大得多。而且這些知識主要不是在個別的職位或崗位上,如企業(yè)的核心技術(shù),又如某些企業(yè)的“拳頭”產(chǎn)品、重要工藝或手段、關(guān)鍵設(shè)備等等。
(三)企業(yè)對環(huán)境的敏感性、適應(yīng)的動態(tài)性方面
企業(yè)對環(huán)境變化的敏感性、適應(yīng)的動態(tài)性存在很大差別,因為經(jīng)營環(huán)境本身的變化是不一樣的,像始于2008年的全球性金融風(fēng)暴就完全不同于一般的市場、競爭環(huán)境的變化。企業(yè)應(yīng)對這種動態(tài)性的經(jīng)營環(huán)境,對所掌握和要求的知識是一個巨大的考驗和挑戰(zhàn)。當(dāng)然,對企業(yè)內(nèi)部而言,并不是所有的職位或崗位或者說人員都面臨同樣的難題,某些部門或某些核心成員要承擔(dān)更多、更重的任務(wù)和責(zé)任。然而就企業(yè)整體而言,在不同時間上(或階段)對有關(guān)知識有著必然的、特殊的要求,今后對企業(yè)的這種挑戰(zhàn)性會越來越強。
(四)企業(yè)對知識創(chuàng)新的強度方面
企業(yè)內(nèi)部的知識創(chuàng)新不一定表現(xiàn)在所有的部門、環(huán)節(jié)或職位和崗位上。即使都有知識創(chuàng)新的愿望和創(chuàng)新的潛力,在創(chuàng)新的要求、創(chuàng)新的速度、創(chuàng)新的程度、創(chuàng)新的效果等等方面也不可能完全相同。而且有些知識創(chuàng)新需要成本,需要消耗一定的資源,因此,對企業(yè)來說,有些知識創(chuàng)新雖然會受到鼓勵和歡迎,但并不是緊迫的。即使都比較緊迫,其緊迫的程度也有差別。這是由企業(yè)的戰(zhàn)略部署、經(jīng)營目標(biāo)等決定的,如開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域和只是一般的新產(chǎn)品開發(fā),其知識創(chuàng)新的強度大不一樣。
二、不均衡性的主要原因
企業(yè)內(nèi)知識分布不均衡的原因,李蘇(2006)等概括為企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)發(fā)展的階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及企業(yè)的經(jīng)營范圍等等。這些分析從一般意義上解釋了企業(yè)知識分布不均衡性的存在,其實質(zhì)當(dāng)歸因于以下方面:
(一)分工或者說是知識的獨特性
分工在很大的程度上是管理的需要和結(jié)果,但更主要的是承擔(dān)分工的載體不管是人還是物,其本身存在知識的專長和特性,因而凸顯其優(yōu)越性。這是知識分布不均衡性的第一個客觀基礎(chǔ)。
(二)知識載體――人的獨特性和有限性
人的差異性或異質(zhì)性決定了企業(yè)的異質(zhì)性。無論是在基層的操作人員還是在高層的管理人員,都只能是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的需要對其具有某種知識專長或特長進行選擇和培訓(xùn),每一個企業(yè)成員也只能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的需要而進行某些知識的積累與創(chuàng)新。人的獨特性和有限性或者說是異質(zhì)性應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部知識分布不均衡性的根源。
(三)企業(yè)的知識資產(chǎn)專用性
設(shè)備、物料在知識含量和存量方面存在資產(chǎn)專用性不用說,各類人員因為其受教育和接受企業(yè)的培訓(xùn)、培養(yǎng)等同樣具有資產(chǎn)專用性。
(四)企業(yè)知識存在哈耶克的“當(dāng)時、當(dāng)?shù)匦浴?/p>
這在企業(yè)管理人員尤其是高層管理人員和營銷人員別突出,在特定的時間和地點,企業(yè)內(nèi)不同的人占有或掌握或需要具體的知識,這是事物客觀存在和發(fā)展的體現(xiàn),是具體事物(情況)具體分析的基礎(chǔ)。
(五)現(xiàn)代社會知識的快速生產(chǎn)及其增長加速
在傳統(tǒng)社會的企業(yè)里,人們幾乎感覺不到知識的變化,知識分布雖然有差異,但并不顯著,而且相互替代性比較強。現(xiàn)代社會的企業(yè)則無論是傳統(tǒng)型還是知識型,在知識分布上的不均衡性都是不可比擬的。企業(yè)的不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同工作或崗位所需要掌握或具備的知識,不僅不具有可替代性,而且由于其專業(yè)性和專用性的特點,一般人在短時間內(nèi)都無法搞清楚。
三、對知識管理策略的影響
知識管理水平主要由知識管理的策略決定。企業(yè)管理者在設(shè)計、決定知識管理策略的過程中,必須特別重視和認(rèn)真分析企業(yè)知識分布不均衡性的問題,即企業(yè)知識分布不均衡性對企業(yè)知識管理策略究竟有哪些重要的影響或作用。
(一)影響知識管理策略的制定和采用
根據(jù)德國學(xué)者Kai Mertins等(2004)的實證調(diào)查結(jié)果可以看到知識管理策略制定的難度,如對“知識管理最迫切要解決的實踐問題及最大的實踐挑戰(zhàn)是什么?”的調(diào)查結(jié)果中,居于首位的是“組織、技術(shù)和情感障礙,要打破泰羅主義思維的統(tǒng)治”;對“哪些實踐方法最能有效解決知識管理的實踐問題?”的調(diào)查結(jié)果中,排在第一的是“把知識管理整合到業(yè)務(wù)流程中”;對“知識管理領(lǐng)域最近、最重要的實踐發(fā)展是什么?”的調(diào)查結(jié)果中,排在第一的是“優(yōu)先考慮人性要素,如對知識管理的非技術(shù)反映,強調(diào)社會層面的考慮”等等。可見,管理者容易按照習(xí)慣制定某些管理策略或采用信息管理的工具、技術(shù)來替代知識管理。
(二)影響知識管理策略的適應(yīng)性
眾所周知,任何管理策略都有其適應(yīng)性,而知識管理策略的適應(yīng)性完全不同于一般的管理策略,這也是知識管理為什么復(fù)雜、很多企業(yè)認(rèn)為實施知識管理難以見效的原因。那種以為采用一些知識管理的工具,甚至借用信息管理的手段就能獲得明顯成效的想法,不是太天真,就是誤解了知識管理。由于企業(yè)知識分布的不均衡性,使得每一個企業(yè)員工在知識擁有量、知識的吸取量、知識的交換與傳遞量、知識的處理與加工量、知識的運用、知識的存儲等等,都極為不同。而且對每一個員工來說,在工作中需要對知識具有一定的興趣、熱情、敏感度,需要靈活性、思維方式,甚至還涉及其個人的心理、思想觀念、價值取向等等,如此這些也因人而異。即使是針對某一類型的員工采取一種知識管理策略,其適應(yīng)性也需要考慮。如研發(fā)人員,他們有分工的不同,即使水平、能力相當(dāng),其對工作的感受、作用與貢獻(xiàn)也可能有顯著的差別。因此雖不能要求一個員工一種知識管理策略,但也不能只作粗略分類而據(jù)此制定策略,尤其需要考慮員工與職位或崗位的匹配關(guān)系。因此,根據(jù)工作的性質(zhì)特點,以工作小團隊為基本單元,適宜以一個小團隊制定一定的知識管理策略。顯然這種小團隊是真正的工作團隊,不能簡單地等同于平時工作的行政小組,這也要求在企業(yè)中需要盡可能地建立小工作團隊。這樣,企業(yè)知識分布的不均衡性就決定了企業(yè)多以小團隊為基礎(chǔ),以提高其知識管理策略的適應(yīng)性。
(三)影響知識管理策略的效果
知識管理策略的效果取決于知識管理策略的針對性,針對性越強則效果越好。而知識管理策略的針對性受制于企業(yè)知識分布的不均衡性,每一個企業(yè)的知識分布不均衡在不同情況和不同時間都有顯著差別,這就要求知識管理策略必須根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐木唧w情況經(jīng)常進行必要調(diào)整和改變。簡單地學(xué)習(xí)先進企業(yè)的做法難以奏效,簡單地利用自己的成功經(jīng)驗也不見得有好效果。可以說,企業(yè)知識分布的不均衡性決定了知識管理的不斷創(chuàng)新的特點,是以往任何管理所不具有的。從另一方面來說,雖然任何時候的企業(yè)都是一種知識網(wǎng)絡(luò),但社會發(fā)展到目前這種程度,企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)的知識分布才具有與以往完全不同的不均衡性,正因為如此,知識管理才顯得尤其突出和重要。從而也就決定了管理創(chuàng)新在企業(yè)成長和發(fā)展過程中的特殊地位,只是這種管理創(chuàng)新越來越普遍、速度(頻率)越來越快,也越來越成為一種常態(tài)。
總之,企業(yè)知識分布的不均衡性是客觀存在的,管理者必須充分認(rèn)識這種不均衡性,同時需要明確在知識管理上如何利用、發(fā)揮這種不均衡性,從而制定和采用適應(yīng)性強的管理策略,以獲得預(yù)期的知識管理效果。
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知識管理的性質(zhì)范文第2篇
關(guān)鍵詞：管理；知識型員工；科技型中小企業(yè)
科技型中小企業(yè)是指以科技人員為主體，從事科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢和高新技術(shù)產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、銷售，以科技成果商品化為主要內(nèi)容，以市場為導(dǎo)向，實行自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的知識密集型經(jīng)濟實體。我國科技型中小企業(yè)蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長的一個新的亮點。中小企業(yè)占我國企業(yè)總數(shù)99％以上，創(chuàng)造了我國60％以上的GDP。我國科技型中小企業(yè)雖然僅占中小企業(yè)的3％，但他們造就了中國改革開放以來約65％的專利、75％以上的技術(shù)創(chuàng)新和80％以上的新產(chǎn)品。由于科技型中小企業(yè)本身具有的一些特點，如科技型中小企業(yè)的管理核心是知識管理，其管理理念是注重創(chuàng)新，科技型中小企業(yè)的生存是以科技創(chuàng)新為基礎(chǔ)的，創(chuàng)新是科技型中小企業(yè)的靈魂。這就要求企業(yè)具有知識型的員工和良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。知識型員工在科技型中小企業(yè)中參與先進的知識管理工作并不斷為企業(yè)創(chuàng)造新的知識，是企業(yè)獲得市場競爭力的重要保證。因此，科學(xué)合理地管理科技型中小企業(yè)的知識型員工，持續(xù)開發(fā)知識型員工的潛能，提高知識型員工的創(chuàng)新能力，成為科技型中小企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展需要重視的問題。
一、建設(shè)能充分發(fā)揮知識型員工創(chuàng)造力的環(huán)境
1 堅持人本管理理念。人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發(fā)點是人，而不是物，它認(rèn)為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應(yīng)該根據(jù)人的興趣、能力以及個性特征等來科學(xué)地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)。因此，科技型中小企業(yè)在對知識型員工的管理中，應(yīng)該給予知識型員工充分的信任，理解知識型員工獨特的個性特征，尊重知識型員工的意愿；而且要加強和知識型員工的溝通，增強情感交流；還要綜合運用各種激勵手段來激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造熱情。
科技型中小企業(yè)由于資金緊缺，其成長、發(fā)展、競爭優(yōu)勢等主要來自于知識員工。因此，管理者必須針對知識員工的特點，更新管理理念，轉(zhuǎn)換管理模式，認(rèn)真分析知識員工的需求特點建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，將企業(yè)中最重要的財富資源——知識員工的智力資本轉(zhuǎn)化成真正的企業(yè)競爭優(yōu)勢。科技型中小企業(yè)通過鼓勵知識員工不斷投入和開發(fā)智力資本，促進自身知識發(fā)展，充分發(fā)揮員工的潛力，引導(dǎo)員工達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。人力資本不同于其他的非人力資本，它存在于知識型員工的個體中，企業(yè)要真正使用其人力資本，必須要有知識員工積極主動的配合才能實現(xiàn)。員工們相信，如果他們準(zhǔn)備改善決策的有效性，他們能否更多地接觸公司的經(jīng)營信息將是非常關(guān)鍵的。因此，企業(yè)中人力資本的運用要體現(xiàn)以人為本的核心理念，重視發(fā)揮知識員工在工作中的自主與創(chuàng)造能力，給予知識員工相應(yīng)的授權(quán)，使知識員工在企業(yè)中有實際的發(fā)言權(quán)并能參與企業(yè)決策和享有企業(yè)信息，建立企業(yè)和知識員工間的信任與承諾；建立健全考核評價體系，充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，在企業(yè)中建設(shè)以勞資雙方互信為前提的以人為本、寬松和諧的企業(yè)文化。
2．充分授權(quán)。權(quán)力可以被個人或者集體用于對他人和組織帶來建設(shè)性好處或者造成破壞，而授權(quán)就是讓別人去做原本屬于自己的事。科技型中小企業(yè)的員工以科技人員為主，科技人員的工作性質(zhì)本身也需要更多的自主權(quán)，企業(yè)可以通過授權(quán)給知識型員工，讓他們擁有真正的權(quán)力，讓知識型員工更多地參與到企業(yè)的管理當(dāng)中來，讓他們在創(chuàng)新過程中有更多的決策權(quán)和自主權(quán)，提高知識型員工的參與感和責(zé)任感。當(dāng)手中有了一定權(quán)力的時候，知識型員工不會認(rèn)為自己只是一個打工者，會把自己提升到一個“管理者”的高度，心中對權(quán)力的追求得到一定滿足后，會更為企業(yè)盡心盡力。授權(quán)，除了賦予權(quán)力外，還可以通過職位的提高來表現(xiàn)。地位的提高，對知識型員工來說，不僅僅可以帶來更多的收益，更重要的是，他們想得到認(rèn)可的期望得到了滿足。這樣，知識型員工浮躁的心理不僅能得到安撫，而且還會因為地位的提高，而認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，能在工作中更多地付出。
3．創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。科技型中小企業(yè)的科技人員，主要工作任務(wù)是進行創(chuàng)新，而只有在一種寬松的環(huán)境中科技人員的創(chuàng)造力才能得到充分的發(fā)揮。而且知識型員工喜歡無拘無束的生活，他們不喜歡被企業(yè)嚴(yán)格的制度所束縛。因此，為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，科技型中小企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一種寬松的工作環(huán)境，要根據(jù)任務(wù)要求，允許知識型員工制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理問題的方法，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。尤其在網(wǎng)絡(luò)時代，可適度地伸縮工作時間和調(diào)整辦公地點。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義。使員工能相對自由地安排工作，給他們相對獨立的自由和刺激，以便他們更具張力地安排工作，從而調(diào)動積極性，提高工作效率。
4．形成“寬容失敗”的體制。科技型中小企業(yè)的核心競爭力來源于技術(shù)創(chuàng)新，而任何創(chuàng)新實際上都是存在著風(fēng)險的，要發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造力，就應(yīng)對創(chuàng)新過程中沒有取得成功的實驗，或者由于創(chuàng)新失敗而導(dǎo)致的損失采取寬容的態(tài)度。加上知識型員工強烈的個性特征，如果創(chuàng)新過程中出現(xiàn)任何的失敗就受到批評、打擊或者失去支持和鼓勵，將會嚴(yán)重影響知識型員工的創(chuàng)新積極性。因此，對知識型員工不能求全責(zé)備，要容忍失敗，持續(xù)不斷地支持和鼓勵知識型員工創(chuàng)新。
5．提供創(chuàng)新所需要的資源。科技型中小企業(yè)與傳統(tǒng)大企業(yè)相比，大多都存在資金短缺、物質(zhì)資源不足、人力資源稀缺等問題，而這些要素都是知識型員工進行創(chuàng)新活動的基礎(chǔ)。科技型中小企業(yè)應(yīng)該盡其所能為知識型員工提供其創(chuàng)新活動所需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用，加大對知識型員工創(chuàng)新活動的投入。
二、健全人力資源管理機制
知識管理的性質(zhì)范文第3篇
一、知識型員工概念及激勵因素
最早提出知識員工與知識工作這一概念的是美國著名的管理學(xué)家彼德?德魯克（Peter.F.Drucker）。他對知識工作的定義是：“利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。”他認(rèn)為：知識型員工屬于那種掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。知識型員工具備的基本條件是：第一，具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的能力；第二，從事高級腦力勞動；第三，能為組織帶來巨大的知識資本增值，為產(chǎn)品或服務(wù)帶來很高的附加價值。
隨著知識經(jīng)濟的興起，專門針對知識型員工激勵因素的有關(guān)研究分析開始在學(xué)術(shù)界成為熱點，很多學(xué)者和咨詢公司對此進行了專項的定性和定量研究。研究表明名列前5位的激勵因素分別是：報酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策。而對于工作性質(zhì)、同事關(guān)系和參與影響決策這幾個激勵因素，知識型員工與非知識型員工相比，重視程度要明顯高于后者，所以強調(diào)短期效益的傳統(tǒng)薪酬制度已經(jīng)很難滿足知識型員工的需求。因此，為了使知識型員工感到被激勵并且滿意，企業(yè)必須構(gòu)架更為全面、更為科學(xué)的有效激勵機制，其中包括戰(zhàn)略性的薪酬體系。
在企業(yè)中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是企業(yè)治理制度的核心和基礎(chǔ)。它以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標(biāo)，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。戰(zhàn)略性薪酬包括戰(zhàn)略性薪酬原則和目標(biāo)、薪酬給付基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理五個方面。
二、我國知識型員工戰(zhàn)略性薪酬的構(gòu)建原則
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制直至淘汰。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。
2.薪酬水平的外部競爭性
薪酬水平是用于描述企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，企業(yè)相對于其競爭對手而言其平均薪酬水平的高低。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。一般來說，薪酬水平的高低在很大程度上決定了企業(yè)對高素質(zhì)人才的吸引力。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。
3.薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性
所謂內(nèi)部一致性是指組織內(nèi)部不同職位（技能或者能力）之間的相對價值大小與其薪酬支付的高低具有一致性。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。
4.強調(diào)個人貢獻(xiàn)性
要發(fā)揮知識型員工的薪酬激勵作用，不僅要注重薪酬的政策、結(jié)構(gòu)、水平的科學(xué)性和合理性，也要強調(diào)計酬方式的公平性。即將知識型員工的薪酬與其個人的貢獻(xiàn)相結(jié)合，同時也應(yīng)該注重績效考核體系的完善，使知識型員工的薪酬真正與其績效（貢獻(xiàn)）相稱，以使他們獲得較高的滿意度，提高薪酬激勵效果。
5.支付個性化
知識型員工薪酬支付方式的個性化應(yīng)該做到：因人制宜、因崗制宜和因時制宜。第一，因人制宜。知識型員工由于年齡、性格、性別、經(jīng)歷的不同使得他們對薪酬支付形式的偏好會有所差別，即使是相同的薪酬，對不同知識型員工的滿足程度也會不盡一致。第二，因崗制宜。知識型員工在企業(yè)內(nèi)部從事管理或技術(shù)等不同類型的工作，即使是類型相同，但因具體崗位不同，其工作性質(zhì)也會不盡一致。這就使其在對薪酬支付形式要求上也存在差異，所以應(yīng)針對不同崗位需求特點，采用不同的薪酬支付方式。第三，因時制宜。知識型員工在不同時段需求也會有所不同，這就要求企業(yè)根據(jù)不同經(jīng)濟形勢，結(jié)合知識型員工的個人偏好等方面內(nèi)容，動態(tài)化地選擇知識型員工的支付方式。
三、我國知識型員工薪酬激勵措施建議
知識型員工的計酬方式有貨幣形式和非貨幣形式。由于知識型員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)較大，其流失會影響到企業(yè)無形資產(chǎn)的損失，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，在注重短期激勵效果的同時也應(yīng)該注重長期激勵作用，同時根據(jù)非貨幣形式薪酬增加員工對企業(yè)的滿意度，充分調(diào)動員工積極性。
1.知識型員工的貨幣性薪酬激勵
直接薪酬或稱貨幣性薪酬，是指組織對員工占據(jù)組織的工作崗位并為組織做出貢獻(xiàn)的現(xiàn)實做出的貨幣性或?qū)嵨镄缘男匠曛Ц丁Ｖ苯有匠甑膬?nèi)容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權(quán)等等。薪酬所提供的物質(zhì)生活保障不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)。
（1）短期貨幣性薪酬激勵。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬，如績效工資、盈利分享主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，是根據(jù)績效對個人的薪酬提供補償?shù)囊环N激勵制度。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬支付不會成為基本工資的一個組成部分。這樣的激勵方式能夠鼓勵員工更多地從所有者的角度去思考問題，以便從更開闊的角度考慮如何改進企業(yè)效率，又可以讓員工的合作精神、歸屬感和責(zé)任感得到加強。
（2）長期貨幣性薪酬激勵。長期激勵薪酬又稱長期激勵計劃，主要指根據(jù)超過一年（通常是3-5年）的績效周期來評定員工業(yè)績并據(jù)此對員工進行激勵的計劃。知識型員工的工作特點決定其勞動成果往往具有一定的滯后性，為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，企業(yè)已經(jīng)開始運用長期激勵手段。長期激勵薪酬把員工的收益與組織的長期績效聯(lián)系在一起，激勵員工為組織長期績效考慮，避免員工的短期行為。長期激勵薪酬還能夠培養(yǎng)一種所有者意識，有助于企業(yè)招募和保留高績效的員工，從而為企業(yè)的長期資本積累打下良好的基礎(chǔ)。長期激勵薪酬主要有兩種形式：員工持股計劃和股票期權(quán)。
2.知識型員工的非貨幣性薪酬激勵
非貨幣性薪酬是指雇員所獲得的來自企業(yè)或工作本身的，不是以純粹貨幣形式表現(xiàn)和計量的，被個體認(rèn)為是有價值的，能夠給予雇員以某種補償或激勵他們更積極投入工作的所有收獲，如企業(yè)安排的休假、學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯輔導(dǎo)、員工幫助計劃、工作的豐富感和成就感等。知識型員工的創(chuàng)造性特點決定其對于工作本身有更加內(nèi)在的需求，希望能在工作中獲得滿足感，工作有挑戰(zhàn)性和趣味性，能充分滿足其創(chuàng)造性需求和實現(xiàn)個人滿足的內(nèi)容，工作成績得到上級的認(rèn)可，個人在工作中獲得成長，能夠參與組織的決策。對于知識型員工來講，非貨幣性報酬特別是內(nèi)在報酬更能滿足其作為“能力人”所具有的特征，更加具有激勵作用。
（1）塑造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)價值的體現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一，它用企業(yè)價值觀引導(dǎo)員工個人價值觀。所以塑造先進的企業(yè)文化，實現(xiàn)知識型員工的價值觀激勵對企業(yè)的發(fā)展尤為重要。
（2）培訓(xùn)激勵。成功的企業(yè)，都非常重視人才培訓(xùn)。有目的的培訓(xùn)能起到減少抱怨，降低離職率的作用，同時能使企業(yè)穩(wěn)步地獲得高速發(fā)展的條件和旺盛的生命力。所以企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，使他們獲得一種“終身就業(yè)能力”，滿足知識型員工個體成長需要。
（3）改善員工的工作環(huán)境與工作條件。工作環(huán)境和條件的改善，能使員工在工作中心情愉悅，提高工作效率，同時讓員工感受到被企業(yè)重視，加深對企業(yè)的好感，從而提升員工的工作熱情。對員工的工作環(huán)境和條件需逐步改善，持續(xù)提高，讓員工不斷感受到企業(yè)的關(guān)懷，從而保持和增加員工對企業(yè)的好感。同時，也要避免不考慮實際情況盲目追求高檔次配置的做法，這樣不僅增加成本也會誤導(dǎo)員工，給日后工作環(huán)境和條件的改善帶來困難。
（4）科學(xué)合理的工作設(shè)計。工作設(shè)計是指對工作的完成方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進行界定的過程。知識型員工具有創(chuàng)造性，他們認(rèn)為工作本身就是對他們的主要激勵，他們喜歡處理問題并找到解決問題的方法，管理者可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內(nèi)容，不斷調(diào)動其積極性。
（5）個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要與組織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
參考文獻(xiàn)
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知識管理的性質(zhì)范文第4篇
[關(guān)鍵詞] 圖書館 隱性知識 心理契約 粘滯知識 知識轉(zhuǎn)化 知識共享
[分類號] G251 B84
隱性知識(tacitknowledge)的思想由來已久，早在2000多年前，《易傳》中就有“書不盡言，言不盡意”的闡述，也就是波蘭尼(Michael Polanyi)所說的“我們知道的要比我們能說出來的多”。按照德爾菲集團的研究，一個組織42％的知識來源于員工的頭腦，即個體隱性知識，12％來源于電子數(shù)據(jù)庫，20％存在于文件或文獻(xiàn)，另外的26％來源于電子文檔。波蘭尼則認(rèn)為，幾乎一半的知識是不易擴散的隱性知識。雖然隱性知識的概念自從波蘭尼最早提出到現(xiàn)在已有40多年，但隱性知識管理一直是學(xué)術(shù)界和應(yīng)用領(lǐng)域重點研究且難以突破的問題。研究發(fā)現(xiàn)，隱性知識之所以難以轉(zhuǎn)化與共享，除了與隱性知識自身的特性和知識擁有者不愿共享外，還與心理契約(psychological contract)密切相關(guān)。
圖書館員工隱性知識是指存在于圖書館員工頭腦中的難以表述或不愿表述的內(nèi)隱知識，其中包括知識結(jié)構(gòu)、知識的深度和廣度、工作經(jīng)驗以及在工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，學(xué)習(xí)新知識、接受新事物的能力等。圖書館作為一個非贏利組織，其服務(wù)優(yōu)勢最終取決于隱性知識[2]，而員工的隱性知識則是其根本。
1、心理契約理論的提出及類型
心理契約的早期研究可以追溯到Argylis(1960)，他探討了工人與工頭(監(jiān)工)之間一種隱性及非正式的理解與默契關(guān)系，并稱之為“心理工作契約(psychological work contract)”，Levinson，Price(1962)通過對874名雇員調(diào)查分析，肯定了Argyfis的發(fā)現(xiàn)，并將心理契約定義為“關(guān)系雙方可能并未清楚意識到的，但卻是統(tǒng)攝雙方關(guān)系的一系列相互期望”。隨后，Schein(1965)進一步明確了心理契約是“組織中成員和管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望”。Kotter(1973)則認(rèn)為“心理契約是個人與組織之間的一份內(nèi)隱的協(xié)議，協(xié)議中的內(nèi)容包括在彼此關(guān)系中一方希望給對方付出什么，同時又得到什么”。Rousseau(1989)的研究突破了把心理契約視為雇主與雇員之間的隱性期望，認(rèn)為心理契約是“個體所持有的與交易另一方關(guān)于互惠換協(xié)議的具體條款和條件的信念，而這一信念以雙方在交往中所做出的或暗示的承諾為基礎(chǔ)”。由此，心理契約的研究重心轉(zhuǎn)向了個體層面。
關(guān)于心理契約的類型，Macneil(1985)提出了關(guān)系交易型聯(lián)合體(relational-transactional)的概念，而Rousseau對之加以細(xì)分，提出了著名的心理契約分類模型(見圖1)，并將心理契約違背定義為“員工對于組織給他們承諾的責(zé)任沒有兌現(xiàn)的感知”，Turnley和Feldman(1999)更加明確地將心理契約違背定義為“員工對組織給自己承諾的責(zé)任(必要承諾)和組織實際承擔(dān)的責(zé)任(實現(xiàn)承諾)之間差異的感知”(見圖2)。
心理契約是員工一圖書館關(guān)系的重要組成部分，是聯(lián)系員工與圖書館之間的心理紐帶，它影響到員工的工作滿意感、情感投入及工作績效。更為重要的是心理契約可以為圖書館員工的隱性知識轉(zhuǎn)化與共享創(chuàng)造一個“隱性平臺”。
2、基于心理契約的圖書館員工隱性知識分類
本文將圖書館員工隱性知識中相對容易轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移的稱為易離隱性知識(unstuck tacit k110wledge)。例如，書刊上下架，報刊配套、整理和裝訂等都是易離隱性知識，因為這些經(jīng)驗很容易傳達(dá)給其他員工；而知識型員工的洞察力、學(xué)習(xí)能力、群體協(xié)作能力，如資深文獻(xiàn)標(biāo)引員和資深信息咨詢員的直覺、靈感和心智模式等，則是粘滯隱性知識。按照員工對圖書館給自己承諾的責(zé)任的感知(必要承諾)和圖書館對員工實際承擔(dān)的責(zé)任(實現(xiàn)承諾)的大小以及隱性知識轉(zhuǎn)化的難易程度，從8個維度對隱性知識進行劃分，如圖3所示(箭頭表示管理路徑)。
“粘滯．非承諾”知識是指隱性知識的可轉(zhuǎn)化性差，圖書館給員工的必要承諾小；“粘滯一承諾”知識是指隱性知識的可轉(zhuǎn)化性差，而圖書館卻對員工給予了高的必要承諾；“易離一非承諾”知識是指隱性知識具有很好的可轉(zhuǎn)化性，但圖書館給對員工的必要承諾小；“易離一承諾”知識是指隱性知識具有很好的可轉(zhuǎn)化性，圖書館對員工給予了高的必要承諾。
“粘滯一違背”知識是指隱性知識的可轉(zhuǎn)化性差，圖書館實際承擔(dān)的責(zé)任也小；“粘滯一實現(xiàn)”知識是指隱性知識的可轉(zhuǎn)化性差，而圖書館卻對員工實際承擔(dān)了很大的責(zé)任；“易離一違背”知識是指隱性知識具有很好的可轉(zhuǎn)化性，但圖書館實際承擔(dān)的責(zé)任卻很小；“易離-實現(xiàn)”知識是指隱性知識具有很好的可轉(zhuǎn)化性，圖書館也對員工實際承擔(dān)了很大的責(zé)任。
3、基于心理契約的圖書館員工隱性知識管理特征
3.1 “粘滯”隱性知識的管理特征
“粘滯一非承諾”知識的管理方向是：“粘滯一非承諾”知識到“粘滯一違背”知識(IA)和“粘滯一非承諾”知識到“粘滯一實現(xiàn)”知識(IB)。其中，IA是我國許多圖書館特別是那些中小型圖書館正常的隱性知識管理模式，由于粘滯隱性知識的不易流動性，圖書館既不給隱性知識源必要的承諾，也沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，憑之任之，成本和績效都很低。對普通員工來講，主觀和客觀上都缺乏轉(zhuǎn)化和共享的必要條件，心理感知也相對平衡；而對于知識型員工(如資深信息咨詢員)來講，心理感知失調(diào)，這也正是中小圖書館人才流失的主要原因。IB一般少見，如果發(fā)生，那是圖書館試圖通過“超激勵”措施實現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)化與共享，但有悖于管理的基本原則。
“粘滯一承諾”知識的方向是“粘滯一承諾”知識到“粘滯一實現(xiàn)”知識(ⅡB)以及“粘滯一承諾”知識到“粘滯一違背”知識(ⅡA)。其中，ⅡB是指圖書館試圖通過良好的“心理激勵”達(dá)到隱性知識轉(zhuǎn)化與共享的目的，“必要承諾”與“實現(xiàn)承諾”之間的差異小，隱性知識源對圖書館有良好的心理感知。雖然粘滯隱性知識短期很難通過激勵與其他員工分享，但可以使知識型員工愿意用其隱性知識為讀者服務(wù)和對新員工進行“傳、幫、帶”。這樣圖書館可以通過“關(guān)系型”心理契約逐步達(dá)到隱性知識的轉(zhuǎn)化與共享。ⅡA是典型的“心理契約違背型”隱性知識管理，員工對圖書館的必要承諾感知很高，而圖書館實際承擔(dān)的責(zé)任(實現(xiàn)承諾)卻很小，雖然粘滯隱性知識的轉(zhuǎn)化與共享的難度大，但隱性知識源特別是知識型員工的心理感知
很不平衡，這種管理模式甚至還不如IA，與均衡線相去甚遠(yuǎn)，“壓力調(diào)整”難度大。
3.2 “易離”隱性知識的管理特征
“易離－非承諾”知識的管理方向是“易離，非承諾”知識到“易離－違背”知識(ⅢC)及“易離，非承諾”知識到“易離-實現(xiàn)”知識(ⅢD)。其中，Ⅲc是指圖書館既不給隱性知識源必要的承諾，也沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這種管理模式是很不明智的。由于“易離”隱性知識具有良好的可轉(zhuǎn)化性和共享性，就不能憑之任之，很明顯，給予必要的激勵是這類隱性知識轉(zhuǎn)化與共享的前提。ⅢD是指圖書館事先沒有給予隱性知識源以必要承諾，但事后感受到這類隱性知識的重要性，試圖通過“超激勵”措施達(dá)到隱性知識轉(zhuǎn)化與共享的目的，事后激勵雖然違背了管理的一般原則，成本也高，但有利于圖書館與員工建立長期穩(wěn)定的“關(guān)系型”心理契約關(guān)系，對未來的知識轉(zhuǎn)化與共享有促進作用，符合Rousseau和Tijodmala的心理契約三個維度中的關(guān)系維度，即組織關(guān)注與員工雙方未來長期穩(wěn)定的關(guān)系，促進雙方的共同發(fā)展，但管理導(dǎo)向最好向ⅣD轉(zhuǎn)化。
“易離?承諾”知識的方向是“易離－承諾”知識到“易離－違背”知識(ⅣC)及“易離－承諾”知識到“易離．實現(xiàn)”知識(ⅣD)。其中，ⅣC也是典型的“心理契約違背型”隱性知識管理。圖書館給員工的必要承諾越高，員工的心理期望就越大，當(dāng)實現(xiàn)承諾得不到“兌現(xiàn)”時，本來容易轉(zhuǎn)化和共享的易離隱性知識也變得“粘滯”起來。ⅣD是一種理想且正常的管理導(dǎo)向，也適合這類隱性知識的性質(zhì)，與國外許多激勵學(xué)派學(xué)者的“激勵相容”(incentivecompatibility)相吻合。通過這樣的激勵，可以使圖書館的信用得以滲透，當(dāng)信用理念得到個人認(rèn)同并深入圖書館組織內(nèi)部時，圖書館與員工相互信任，員工個人將愿意貢獻(xiàn)自己的知識，所有人都將從中受益。當(dāng)這種共享行為成為大家都有所受益的共同規(guī)范的時候，員工在付出知識的同時，將知識的使用價值擴大了。
4、基于心理契約的圖書館員T隱性知識轉(zhuǎn)化-與共享管理
依靠改善激勵制度難以解決隱性知識轉(zhuǎn)化問題，還要考慮與隱性知識特性有關(guān)的障礙因素，關(guān)鍵是如何為其創(chuàng)造一個轉(zhuǎn)化與共享的平臺。可根據(jù)Rousseau(1999)等通過實證研究的心理契約的三個維度來實現(xiàn)，即交易維度、關(guān)系維度和團隊成員維度。交易維度指圖書館為員工提供相應(yīng)報酬、績效獎勵、晉升或發(fā)展機會等利益，員工承擔(dān)相應(yīng)的基本工作任務(wù)。關(guān)系維度指員工與圖書館關(guān)注雙方未來長期穩(wěn)定的關(guān)系，促進雙方的共同發(fā)展，具體指員工以長期工作、忠誠和愿意接受內(nèi)部工作調(diào)整為代價換取長期工作保障、職稱或職位晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等契約項目。團隊成員維度指員工與圖書館注重人際支持和良好的關(guān)系，具體指建立和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的信賴親密關(guān)系，通過在館內(nèi)建立通暢的人際關(guān)系、溝通渠道，促使圖書館全體員工分工協(xié)作。
4.1通過激勵提升交易維度
按照本文的研究思路，圖書館是一個以心理契約為準(zhǔn)則的集體，應(yīng)加強心理契約的維護。心理契約的履行會使員工對圖書館產(chǎn)生高度的信任和滿意感，從而激發(fā)知識轉(zhuǎn)化與共享的動力。激勵的原則一方面應(yīng)是“必要承諾與實現(xiàn)承諾相匹配(Cd≤Cr)”(見圖2)，但也不能離均衡線相去太遠(yuǎn)，避免不必要的成本，關(guān)鍵是要盡可能地避免心理契約違背的發(fā)生；另一方面，要進一步分析隱性知識的類型特征，許多粘滯隱性知識是不能通過激勵實現(xiàn)的，盲目地激勵，只能增加圖書館成本，隱性知識轉(zhuǎn)化與共享的績效并不明顯，如IB。如果將激勵與文化、信任、溝通和學(xué)習(xí)等要素有機結(jié)合起來，那么對粘滯隱性知識的管理會更有效。激勵往往對易離隱性知識的轉(zhuǎn)化與共享更為顯著，如ⅢC和ⅣD，圖書館會不斷地利用激勵手段促進隱性知識的轉(zhuǎn)化。
4.2通過信任建立關(guān)系維度
基于員工與員工、員工與圖書館之間的信任與合作建立的各種社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是提高圖書館資源配置效率的一種重要的組織形式。隱性知識的無形性、難以度量性和外部性，使得知識擁有者和需求者在缺乏信任的前提下無法進行有效地交換。員工把有價值的隱性知識轉(zhuǎn)化到圖書館共享平臺，是相信對方會給予自己“等量”的回報，任何心理契約違背都是隱性知識轉(zhuǎn)化的障礙。隱性知識轉(zhuǎn)化很多情況下是跨時間的、需多次甚至連續(xù)的交流。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在“從隱性知識到隱性知識”中提出“傳統(tǒng)的師傅帶徒弟過程中的知識轉(zhuǎn)移”的例子，也是基于師傅對徒弟的信任以及對現(xiàn)在或?qū)砘貓蟮钠谕Ｒ虼耍湃尉蜆?gòu)成了知識交易不斷支付的基本機制，也是建立關(guān)系維度的前提。圖書館對員工的信任也尤為重要，這是因為作為一種與個人經(jīng)歷和背景密切相關(guān)的員工隱性知識，特別是那些粘滯隱性知識，尚未從意識中抽象出來并編碼化，因此無法加以判別，其客觀性也就難以得到保證。如果沒有信任機制，圖書館就無法與員工建立長久的“關(guān)系型”心理契約，從而也就不能實現(xiàn)其轉(zhuǎn)化和共享的目標(biāo)。
4.3通過文化提升關(guān)系維度
美國學(xué)者羅杰?哈里森提出4種組織文化模式，即權(quán)力文化(power culture)、任務(wù)文化(role culture)、成就文化(achievement culture)和支持文化(support culture)。本文研究發(fā)現(xiàn)，不同文化中的心理契約存在明顯差異。
權(quán)力文化中的心理契約是以“心理上的疏遠(yuǎn)”為基礎(chǔ)。從圖書館管理者的角度看“我做決策，你按我的要求去做”，從員工的觀點看，“我只執(zhí)行要求我做的，我不必負(fù)責(zé)任”。契約是由管理高層規(guī)定并傳達(dá)下來，由于員工沒有更多的組織參與感受，因而產(chǎn)生絕對的心理疏遠(yuǎn)。這種模式對圖書館一般的簡單工作有一定意義，但對隱性知識的轉(zhuǎn)化與共享沒有價值，一般適合IA。任務(wù)文化中的心理契約更看重圖書館與員工之間的交換關(guān)系，契約內(nèi)容是“我在圖書館中下多少以及應(yīng)該得到什么樣的回報”，是典型的交易型心理契約，這對圖書館的簡單定量工作有一定價值，一般適合IA和ⅢC，也不利于隱性知識的轉(zhuǎn)化。成就文化中的契約是挑戰(zhàn)性的，它的假設(shè)是“這是共有的事業(yè)，我們彼此挑戰(zhàn)”，圖書館和員工有共同愿景(shared vision)，互相合作來解決問題，進而提升“關(guān)系維度”，適合ⅡB和ⅣD。支持文化中的心理契約以信任為基礎(chǔ)，契約內(nèi)容是“這是我們共有的事業(yè)，我們彼此關(guān)心”，員工相信圖書館會考慮到自己的需求，圖書館組織也有較強的責(zé)任感，進而能提升“團隊成員維度”，最適合ⅡB和ⅣD。
4.4 通過溝通提升團隊成員維度
隱性知識的轉(zhuǎn)化要有溝通路徑。溝通方式有員工間面對面的交流、與讀者或客戶面對面的交流、部門間的溝通等。由于每個員工在圖書館整體運作和服務(wù)中只能擁有某個(些)環(huán)
節(jié)的隱性知識，這些知識不僅與本部門其他員工的知識形成互補，而且對其它部門的工作也有借鑒意義。例如，流通和閱覽部門了解讀者的需求，而采編部門知道國內(nèi)外出版狀況，兩者的交流與溝通有利于采購圖書館更有價值的書刊。這種無形的、柔性的人際知識交流不僅能在潛移默化中實現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)化與共享，而且還可以通過知識要素的重新組合與創(chuàng)新實現(xiàn)知識的衍生(knowledge spin-off)，使圖書館的知識存量不斷增加。還有一種溝通渠道是非關(guān)系型交流渠道，一般稱之為非正式網(wǎng)絡(luò)(informal networks)。對圖書館來講，員工與讀者或服務(wù)對象的非正式交流、員工的學(xué)術(shù)交流、員工與館外專家的交往、甚至一次圖書館的郊游或茶話會，都可以實現(xiàn)隱性知識的交流與共享。例如，通過與讀者和各院系、科研院所的交往與溝通，可以獲得最新的用戶需求信息及各領(lǐng)域最新的學(xué)術(shù)動態(tài)等，這些知識得以快速有效地傳播、并不易從正式渠道獲得。另外，良好的知識溝通可以培育和強化員工與員工之間、圖書館與員工之間的相互關(guān)系與支持，使員工有更好的心理感知，進而提升團隊成員維度。
4.5 通過學(xué)習(xí)提升隱性知識價值
隱性知識是個人和組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。知識是通過積累而獲得并發(fā)揮作用的，圖書館的增量知識嚴(yán)格依賴于存量知識，隱性知識始終貫穿于知識積累的整個過程。如果缺乏相關(guān)的隱性知識，圖書館就無法獲得和吸收其它知識。一些優(yōu)秀的圖書館能夠更容易地吸收新知識、接受新事物、能提供更高層次的服務(wù)，就是因為其存量知識多，而且大多來源于專家的隱性知識。圖書館可以通過學(xué)習(xí)來發(fā)揮員工隱性知識的潛能。隱性知識特別是粘滯隱性知識雖然難以轉(zhuǎn)化或共享，但完全可以利用它來吸收其它知識，更可以用這些隱性知識為讀者或用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。隱性知識多數(shù)是在潛移默化中轉(zhuǎn)移的，內(nèi)部轉(zhuǎn)化困難的主要原因是知識的粘滯性，減少知識內(nèi)部轉(zhuǎn)化困難的途徑在于開發(fā)組織的學(xué)習(xí)能力、培育組織的緊密關(guān)系以及系統(tǒng)地理解和交流知識。另外，集體學(xué)習(xí)中知識在群體之間得到快速傳播，通過集體智慧的思考，分散在員工中的知識得到有效整合，形成圖書館共有的知識。因此，學(xué)習(xí)是圖書館隱性知識轉(zhuǎn)化與共享的高級形式。
知識管理的性質(zhì)范文第5篇
關(guān)鍵詞:知識型企業(yè);隱性知識;知識管理;策略
作者簡介:王林軍(1970-),男,河南扶溝人,平頂山學(xué)院圖書館副研究館員,研究方向:俄羅斯圖書館學(xué)、知識管理。
中圖分類號:F49文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3309(2010)01-0043-03
1959年,著名管理學(xué)家德魯克在對社會勞動力結(jié)構(gòu)變化趨勢的分析中預(yù)言:“知識勞動者”必將取代“體力勞動者”成為社會勞動力的主體。伴隨知識經(jīng)濟的深化,知識型企業(yè)應(yīng)運而生,充分證明德魯克預(yù)言的準(zhǔn)確性。知識型企業(yè)的發(fā)展不直接取決于資本、資源、硬件技術(shù)及其數(shù)量和規(guī)模,而是依賴于知識的積累和有效利用。知識型員工作為知識擁有的主體,成為知識管理的核心對象。因此,對于知識型企業(yè)來說,知識型員工的管理是重點,對知識型員工的隱性知識進行有效開發(fā)和利用則是重中之重。但如何充分挖掘這些員工頭腦中的隱性知識,創(chuàng)造更大的價值呢?本文從知識型企業(yè)的概念出發(fā),根據(jù)知識型企業(yè)及其知識員工的特點,初步提出了解決上述問題的隱性知識管理策略。
一、知識型企業(yè)與知識員工的內(nèi)涵
“知識型企業(yè)”作為一種概念,是美國經(jīng)濟學(xué)家弗里茨?馬克盧普在1962年提出的。所謂知識型企業(yè),是以知識為首要生產(chǎn)要素,以創(chuàng)造和運用知識為主要生產(chǎn)目的,以經(jīng)營知識作為取得財富的手段的企業(yè)。對于知識型企業(yè)可以從以下方面進行理解:第一,企業(yè)擁有較高的知識存量;第二,以知識為運營對象;第三,企業(yè)員工大都是具有較高知識背景或?qū)I(yè)技術(shù)的知識型員工;第四,企業(yè)價值主要體現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)中所包含的無形知識資產(chǎn)上;第五,主要目標(biāo)是創(chuàng)造知識,并將知識應(yīng)用在市場中實現(xiàn)價值;第六,它是知識經(jīng)濟時代的一種企業(yè)組織形式。
知識型企業(yè)在財富創(chuàng)造過程中主要依靠從事腦力勞動的員工,即知識型員工。他們運用自己掌握的知識和智慧為產(chǎn)品帶來高附加值,從而控制財富的創(chuàng)造水平。要對知識員工進行有效管理,必須認(rèn)識到知識員工所擁有的不同于體力勞動者的特點:獨立性、自主性和創(chuàng)造性較強;學(xué)習(xí)和價值追求的層次高;成就欲望強烈;工作過程監(jiān)督控制難度大;知識成果的無形性及難以量化性;多采取團隊工作的形式。
二、知識型企業(yè)中的隱性知識及隱性知識管理
(一)知識型企業(yè)的隱性知識及其類別
知識型企業(yè)的隱性知識,是指那些存于企業(yè)內(nèi)部人員頭腦中的動態(tài)隱性知識和以個人或項目組的項目申請書、任務(wù)書、合同書,未公開的研究報告等保存材料形式存在的靜態(tài)隱性知識,以及隱含于整個項目管理過程中、經(jīng)過挖掘和整理的其他“非邏輯化知識”(含戰(zhàn)略、規(guī)劃知識),主要包括企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層制定的單位發(fā)展目標(biāo)、文化理念、機構(gòu)運作模式、規(guī)劃和戰(zhàn)略,以及由外部專家顧問提供的單位發(fā)展策略等。
知識型企業(yè)隱性知識分布在企業(yè)內(nèi)部員工個體、項目組、部門、單位等不同層面的知識主體中,不同層次的隱性知識相互聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)隱性知識體系。根據(jù)隱性知識在企業(yè)內(nèi)部的層次分布,可以分為以下幾類:
(1)知識員工個體擁有的隱性知識。員工個體擁有的隱性知識的主要特點是:高度個體化、不易言傳和模仿,深植于員工個人的行動與經(jīng)驗中,同時也深藏于員工個人價值觀念與心智模式中。知識員工個體擁有的隱性知識主要表現(xiàn)為個人頭腦知識、靈感、經(jīng)驗、直覺。
(2)群體(項目組、部門)擁有的隱性知識。群體中的個體由于彼此緊密的互動和直接溝通,通過模仿與練習(xí)、感悟和領(lǐng)會形成的彼此能夠會意卻不易言傳的隱性知識。主要包括群體所掌握的技能、研究過程以及群體成員的默契、協(xié)作能力等。
(3)單位層次擁有的隱性知識。單位層次擁有的隱性知識是在對員工個體、群體和從企業(yè)外部獲取的各種知識有效轉(zhuǎn)化、整合和長期實踐的基礎(chǔ)上形成的,主要表現(xiàn)為只有單位層次才具有的組織程序(慣例)、組織語言(暗語、“土話”)、組織管理知識、組織價值體系(心智模式、組織愿景、核心價值觀)等。它們是在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用的隱性知識,包括能被企業(yè)層次掌握的訣竅、經(jīng)驗、工作方案知識和協(xié)作能力等。
(二)知識型企業(yè)的隱性知識管理
知識型企業(yè)隱性知識管理的模型主要包括以下幾個模塊:
(1)目標(biāo)識別――初期準(zhǔn)備階段。組織管理者根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo),分解出企業(yè)的各個分目標(biāo)。
(2)隱性知識的識別與獲取――前提條件。隱性知識是一種深藏于員工個人價值觀念與心智模式中的知識,一般很難被識別和獲取。做好對隱性知識的識別與獲取,以確保企業(yè)對知識的隨時獲取,為下一環(huán)節(jié)做好準(zhǔn)備。
(3)隱性知識的轉(zhuǎn)換與共享――關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過隱性知識的轉(zhuǎn)換和共享,避免知識壟斷,發(fā)揮出知識的“外部性”和“溢出效應(yīng)”,增加企業(yè)總體的知識存量,最終促進企業(yè)效率和效益的提高。
(4)隱性知識的應(yīng)用――最終目的。隱性知識互動交流、創(chuàng)新,實現(xiàn)企業(yè)知識資源的不斷增值。
(5)實現(xiàn)條件。上述環(huán)節(jié)需要在一定的軟硬環(huán)境要素的支撐下才能實現(xiàn)。知識型企業(yè)的隱性知識管理應(yīng)以企業(yè)文化、激勵機制以及組織結(jié)構(gòu)等軟環(huán)境的設(shè)計和塑造為主,以技術(shù)為輔來實現(xiàn)。
三、知識型企業(yè)隱性知識管理策略探討
要實現(xiàn)知識型企業(yè)的隱性知識管理,必須建立以人為本的戰(zhàn)略管理思想。實行人本管理戰(zhàn)略必須采取合理策略,根據(jù)知識型企業(yè)及知識型員工的特點,主要的隱性知識策略有:企業(yè)知識文化的創(chuàng)建、營造“非正式學(xué)習(xí)環(huán)境”、基于現(xiàn)代信息技術(shù)的隱性知識轉(zhuǎn)化策略、建立合理有效的激勵機制、隱性知識的保持和創(chuàng)新策略。
(一)企業(yè)知識文化的創(chuàng)建
知識型企業(yè)文化,是指將知識視為企業(yè)最重要的資源,能夠支持有效地獲取、創(chuàng)造、交流和利用知識的企業(yè)文化。創(chuàng)建一個員工樂于進行知識學(xué)習(xí)、知識共享的和諧的企業(yè)知識文化氛圍,這是企業(yè)內(nèi)員工實施隱性知識各項活動的前提條件。知識文化的目的是實現(xiàn)員工有效知識的轉(zhuǎn)變,需要企業(yè)內(nèi)各層次人員共同努力以及合理的組織結(jié)構(gòu)做保證。一是從最高層開始。最高層通過表率管理,由上至下,推動企業(yè)的價值觀從意識形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢愿兄默F(xiàn)實,讓員工認(rèn)識到隱性知識管理的重要性和關(guān)鍵性,增強員工間的凝聚力和向心力。二是促使企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、簡單化,形成良好的互動渠道。知識外化要求弱化參與者的等級觀念,簡單的層次結(jié)構(gòu)可以讓員工較為平等地傳播和反饋知識,在企業(yè)內(nèi)部形成開放的、活躍的、互動的知識交流氣氛。
(二)營造“非正式學(xué)習(xí)環(huán)境”
非正式學(xué)習(xí)環(huán)境是知識創(chuàng)新、隱性知識驗證、傳播與管理的天然土壤。作為隱性知識,不能用文字完整表達(dá),只能通過示范、行為表述、適當(dāng)?shù)膱鼍啊⒐餐膶嵺`等方式促進隱性知識的傳播和發(fā)展。在非正式學(xué)習(xí)環(huán)境中,人們在工作或消遣的同時,有意或無意地共同完成體驗與認(rèn)知過程,這與隱性知識所要求的傳播、發(fā)展環(huán)境相符合。研究表明,非正式學(xué)習(xí)達(dá)到個體在工作中學(xué)習(xí)需要的大約70%,通過非正式學(xué)習(xí)獲得的隱性知識占個體知識結(jié)構(gòu)的80%左右。
(三)基于現(xiàn)代信息技術(shù)的隱性知識轉(zhuǎn)化策略及手段
1、知識型企業(yè)隱性知識轉(zhuǎn)化策略
知識型企業(yè)隱性知識管理的核心內(nèi)容是將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識,隱性知識創(chuàng)新成果要推動企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這主要包括:相關(guān)員工個體間的轉(zhuǎn)化策略;在相關(guān)員工個體與群體之間的轉(zhuǎn)化策略;相關(guān)群體之間的轉(zhuǎn)化策略;群體與單位層次之間的轉(zhuǎn)化策略。
2、現(xiàn)代信息技術(shù)條件下的知識轉(zhuǎn)化手段
企業(yè)利用基于計算機通信技術(shù)的共享網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)個體隱性知識向組織知識的轉(zhuǎn)化。按照隱性知識和顯性知識的四種轉(zhuǎn)化過程,可以將這些知識轉(zhuǎn)化手段分為四大類:(1)從隱性知識到隱性知識的“群化”轉(zhuǎn)化手段。主要有電子讓區(qū)、電子郵件、群件、知識論壇討論組、即時消息、門戶應(yīng)用、專家定價系統(tǒng)等。(2)從隱性知識到顯性知識的“外化”轉(zhuǎn)化手段。主要有自助服務(wù)、文檔工作流、內(nèi)外網(wǎng)站內(nèi)容管理、搜索引擎和全文檢索、數(shù)據(jù)倉庫和在線分析、智能模擬、數(shù)據(jù)挖掘和知識挖掘等。(3)從顯性知識到顯性知識的“融合”轉(zhuǎn)化手段。主要有知識庫聯(lián)網(wǎng)、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫搜索、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市、門戶、組織應(yīng)用集成等。(4)從顯性知識到隱性知識的“內(nèi)化”轉(zhuǎn)化手段。主要有電子郵件、群件、知識論壇討論組、即時消息、P2P應(yīng)用、傳統(tǒng)教學(xué)、E-1eaming等。
3、建立合理有效的激勵機制
所謂激勵,是指一組對組織中某個人的行為取向、努力程度和面對困難時的毅力起決定性影響的心理因素。激勵分為內(nèi)在激勵行為和外在激勵行為兩類。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為,激勵知識型員工的四個因素分別是:個體成長(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。這要求管理者對知識型員工的激勵,不能以金錢刺激為主,而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長的內(nèi)在激勵為主。
(1)物質(zhì)激勵。物質(zhì)是人們賴以生存的基礎(chǔ),是人們從事社會活動的基本動因。所謂物質(zhì)激勵,就是合理的工資福利待遇,通過滿足員工的合理物質(zhì)需求來激發(fā)其工作動機,鼓勵其工作。對于知識員工,物質(zhì)激勵包括以下方面:技能工資制與績效工資制相結(jié)合;股權(quán)激勵計劃;福利性薪酬和非財務(wù)性薪酬。
(2)非物質(zhì)激勵。滿足知識員工的個人成就感、受重視、工作樂趣、對未來發(fā)展的期望等精神方面的需求,尊重員工、向員工授權(quán)、對他們的工作予以認(rèn)可,公平、公開的晉升制度,提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會等,這些都是非物質(zhì)激勵。非物質(zhì)激勵主要包括以下方面:提供參加外部培訓(xùn)和教育的機會;增強事業(yè)成就感;工作自主;挑戰(zhàn)性的工作;文化激勵。
4、建立公正合理的績效評估機制
企業(yè)的績效評估是用一套既定的標(biāo)準(zhǔn),就員工在某一時期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出評估,并將結(jié)果反饋給員工。公平公正的績效評估是給予知識員工合理公平的報酬的前提條件,員工得到了公平公正的對待,才能夠正確看待企業(yè)和工作,增強對企業(yè)的信任感和責(zé)任感,才能夠積極貢獻(xiàn)自己的隱性知識和能力。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須構(gòu)造公正、透明的業(yè)績比較平臺,滿足知識員工的成就需要。績效評估的方法和步驟主要有:第一,明確企業(yè)的目標(biāo)分解,包括定性化目標(biāo)和定量化目標(biāo);第二,知識員工的自評,可以采用交談、匯報(書面或口頭);第三,企業(yè)內(nèi)部人員評價,包括上級評價、下級評價、同級評價,可以采用隨機抽調(diào)人員面談、書面匯報、表格調(diào)查、財務(wù)報告顯示等;第四,企業(yè)外部評價,即客戶評價,可以采用大客戶面談?wù){(diào)查、表格調(diào)查等;第五,依據(jù)目標(biāo)分解,綜合各種信息,客觀給出評價,反饋給知識員工。
5、隱性知識的保持和創(chuàng)新機制
如經(jīng)濟學(xué)家張維迎所說:“企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了具有現(xiàn)實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的,而在這些知識和經(jīng)驗中,80%都是深藏于員工內(nèi)心的隱性知識。”隱性知識是構(gòu)成知識型企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ),保有隱性知識最終要求企業(yè)能夠留住人才。同時,做好內(nèi)部隱性知識的保密,在與客戶、合作伙伴進行工作交往時,必須限制、禁止隱性知識的泄露行為,在工作中增強對隱性知識的防范意識。企業(yè)必須依靠現(xiàn)有的隱性知識來創(chuàng)造更多的隱性知識,要從各個方面為知識員工提供一個隱性知識保持和創(chuàng)新的良好環(huán)境。通過創(chuàng)建知識社區(qū)和開展專業(yè)內(nèi)、專業(yè)間交流,會使知識員工之間的知識流動起來,引出知識員工的隱性知識,利用創(chuàng)新失敗寬容機制、知識成果申報機制、知識績效實現(xiàn)機制等加強隱性知識創(chuàng)新管理。
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