員工制度

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員工制度范文第1篇

一、形象意識員工必須具備強烈的形象意識，從基本做起，塑造良好形象。

二、員工儀容、儀表、著裝要求員工衣著應當符合金融機構形象及部門形象。原則上，員工穿著及修飾應穩重大方、整齊清爽、干凈利落，周一至周日工作時間一律統一穿著公司制服。以下條款供參考：

(一)員工衣著要求得體、協調、整潔、悅目;

(二)上衣、褲子等最好相配，衣服平整，符合時節;

(三)西裝左胸前口袋不放手帕以外的任何東西，禁止兩手下垂插入下口袋中;

(四)男士長袖襯衫要塞在褲腰內，袖子最好不卷起，長褲有腰攀，應穿上腰帶或背帶，頭型為短平頭;

(五)女士宜化淡妝，勿戴過多頭飾，裙裝應配過膝長襪，領口過低過短的衣服不宜穿著。

三、社交、談吐

(一)在與他人交談中，請講普通話，交談中善于傾聽，不隨便打斷他人談話，不魯莽提問，不問及他人隱私，不要言語糾纏不休或語帶諷刺，更勿出言不遜，惡語傷人;

(二)與客戶交談誠懇、熱情、不卑不亢，語言流利、準確，業務之外，注意話題健康、客觀;采用迎送禮節，主動端茶送水。

(三)與同行交談，注意措辭分明，謙虛謹慎，維護公司形象，不互相傾軋，客觀正派，不泄露商業機密。

四、舉止、行為

(一)遵守考勤制度，準時上下班，不遲到、不早退;病事假需及時申請或通知部門主管，填報請假單;

(二)上班時間不吸煙，保持良好的精神狀態，精力充，精神飽滿，樂觀進;

(三)對待上司要尊重，對待同事要熱情，處理工作要保持頭腦冷靜，提倡微笑服務;

(四)開誠布公，坦誠相待，平等尊重，團結協作，不將個人喜好帶進工作中，不拉幫結派，黨同伐異;

(五)熱情接待每一位來賓，不以貌取人，不盛氣凌人，與客人約見要準時，如另有客人來訪需等待時，應主動端茶道歉;

(六)保持良好坐姿、行姿，切勿高聲呼叫他人;

(七)出入會議室或上司辦公司室，主動敲門示意，進入房間隨手關門。

第二、員工日常活動行為準則員工上班時間要始終以飽滿的熱情，盡心盡責，真誠協作，高效、快捷地向顧客提供最佳服務。員工應具備優良的道德品質，有錯必改，不得文過飾非、陽奉陰違、誣陷他人。

一、電話

(一)員工電話行為應符合規范，注意控制語氣、語態、語調，語言親切、簡練、有禮、客氣;

(二)及時接聽，勿讓鈴聲超過3聲，遲接電話須表示歉意;

(三)使用代表企業的規范用語問好，例如“您好，××信用社”、“您好，××辦公室”等;

(四)仔細、耐心傾聽對方講話，決不要打斷對方解釋;

(五)準確記錄，轉告電話內容，主動幫助解決顧客要求，及時轉告并敦促同事回復電話;

(六)談話結束，表示謝意，等對方先掛電話;

(七)工作時間與業務無關電話應簡短扼要，工作期間禁止接聽電話，如有急事，由管理人員轉告。

二、工作證、胸牌

(一)由單位發給工作證或者胸牌，員工要隨時攜帶工作證。員工在工作時，必須佩戴胸牌;

(二)工作證、胸牌如有遺失、被竊，應立即向部門報告，經部門領導簽字，可到辦公室補領，如因長久磨損，應及時以舊換新。

第三、員工行為準則

一、服飾著裝、言談舉止

(一)工作時間必須按公司規定著裝，講究儀表。頭發不得染成黑色以外的發色。男士不得留長發、蓄胡須。

(二)工作時間不得吃東西，交際談吐不得帶臟字，不得涉及或影射他人的隱私和弱點。嚴禁背后貶低和指責他人。

二、勞動紀律

(一)按時上班，參加晨會，實行上班打卡制度。

(二)請假需先填請假單，二天以內分社主任批準，二天以上分管主任批準。

員工制度范文第2篇

第一條  目的：

為規范公司員工績效考評與發展管理，特制定本制度。

第二條  適用范圍

適用于本企業各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。

第三條  定義：

績效是員工個人或團隊的工作表現、直接成績、最終效益的統一。

  績效考評是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工行為及結果進行測定，并確認員工的工作成就的過程。

第四條  考評原則

 公平公正，客觀有效。

第一章  內  容

第五條  職責和權限

l 各級管理人員：負責對直接下屬的考評，參與本部門考評復核會議；

l 部門總監： 負責組織召開本部門考評復核會議，對本部門的考評結果負責；

l 考評小組： 由公司總裁、各部門總監、人力資源部經理和考評主管組成，人力資源&行政部總監擔任組長。負責組織召開考評小組復核會議，對整個公司的考評結果負責，并具有最終考評權；

l 人力資源部：負責考評工作的布置、實施、培訓和檢查指導，并擁有本制度的最終解釋權。

第六條   考評時間和方式：   

考評方式 考評時間 適用范圍 內容和形式 備注

統一考評 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規定

月度或季度總結 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統一考評的依據

月度考評 每月一次 分公司 形式不限 作為統一考評的依據，也是分公司績效工資（獎金）發放的依據

注：本制度以下內容中提到的考評，都是指統一考評。

第七條   考評內容和依據：

 根據公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內容和依據如下：

考評內容 占總分比例 說明 考評依據

工 作 績 效 80％ 公司對員工的考評是以工作結果為導向，側重員工的工作績效。  依據員工“半年度工作目標”，據實評分

紀 律 性 10％ 《員工手冊》的規定和公司的各項規章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價值觀、原則的員工的行動準則，遵守紀律是公司對員工的基本要求。 根據《員工手冊》的規定和月度總結/考評的成績，據實評分

團隊協作精神 10％ 團隊協作是公司一直倡導的經營原則和工作作風，團隊協作精神是寶供員工的必備條件。  參考內部客戶的評價，據實評分

第八條   考評結果： 

（一） 考評等級：考評結果分為5個等級，分別為：

s――總是超過工作目標及期望，并有突出貢獻者；

a――經常超過工作目標及期望；

b――達到工作目標及期望，偶爾能超過目標及期望

c――基本達到工作目標及期望，偶爾不能達到目標及期望

d――經常不能達到工作目標及期望

（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內、同一行政級別中，考評等級的分布都應符合以下的比例：

   s級――占同部門、同一行政級別的0～5％

   a級――占同部門、同一行政級別的15～20％

   b級――占同部門、同一行政級別的60～65％

   c級――占同部門、同一行政級別的10～15％

   d級――占同部門、同一行政級別的0～5％

 

（三） 對考評結果的處理原則：

1、  年度總評

（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：

  s級――績效工資上升2個薪級

  a級――績效工資上升1個薪級

  b級――在公司預算內普調

  c級――維持原狀

  d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續兩年考評為“d”級的員工將被辭退）  

2、  影響年終獎的金額：年度總評成績是計發員工當年年終獎的主要依據，計獎方法另發。

3、 職務變動的參考：根據公司人力規劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結果，決定員工職務的調配或晉升（考評結果為s、a、b級的員工才具備職務晉升的資格）。

4、  制定培訓計劃的參考：針對員工在考評中發現的不足，為員工設定有針對性的培訓計劃。

5、  為員工制定和修改職業發展計劃提供參考。

第九條   考評流程：

一、 人力資源部制定考評計劃：經人力資源&行政部總監批準后，人力資源部公布計劃和下發有關表格；

二、 工作總結：首先由員工填寫工作總結，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結和發展計劃”的第

一、二項）。

三、 直接上司收集內部客戶的反饋意見：

 主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內部客戶（與被考評員工有密切工作關系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。

四、 考評：分兩步進行：

（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對

一、面對面直接溝通進行，程序如下：

1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標和計劃等的完成情況）；

2. 直接上司就考評表的內容逐項考評員工，評定績效等級（這個等級是建議等級，最終成績要待考評小組復核后確定）；

3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發展計劃（見“員工工作總結和發展計劃”的第

三、

四、五項）；

4. 直接上司總結考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；

5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數據為依據，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據實際情況，在比較考評中予以協調。

（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：

u 總裁召集部門總監考評二級部門經理

u 在同一部門內，部門總監召集二級部門經理考評部門主管級人員；

u 在同一部門內，部門經理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。

五、一級部門復核：

1) 總部考評表統一交給部門總監進行匯總（填寫“考評成績單”）； 分公司考評表統一交給分公司經理進行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運總監；

2） 部門總監召集二級部門經理/分公司經理召開部門復核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。

3） 部門總監批準簽署復核通過的考評表。

  

六、 考評小組復核：

1） 一級部門復核后，有關考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總全公司的考評情況并擬寫考評報告。

2） 總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；

3） 考評小組召開復核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；

4） 考評組長批準簽署復核通過的考評表。

七、 通知考評結果：

考評小組把復核后的“考評成績單”返還給部門總監/分公司經理保存，由其通過員工的直接上司，把結果告訴員工。

八、 備案存檔：

總部人力資源部根據考評小組復核結果，修改考評報告，并把有關考評資料備案存檔

第十條 考評資料的保存： 

u 員工工作總結和發展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。

u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。

u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監/分公司經理、總部人力資源部保存；

第二章  考評表及考評說明

第十一條 考評表 ：（見附件）  

 

第十二條  考評說明

1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現。

  

2、以下是對考評表內容的解釋說明：

序號 內容 定義

1 工作目標 員工上一考評期間（半年）要實現的工作指標

2 分值等級及說明 將成績按優劣進行分等，并對每個等級進行解釋

3 上司評分（p） 上司就每個考評項目給員工的評價分數；

4 權數（i） 上司根據各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數。

5 項目得分 是上司評分和權數的乘積

6 備注 說明一些需要補充的內容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明

7 總分 是所有項目得分相加得到的總分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  統一考評流程圖一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《員工工作總結與發展計劃》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《績效考評表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《內部客戶評價反饋征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考評成績單》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑難解答

 

附件一

 統一考評流程圖一

 

  一對

一、面對面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  員工工作總結與發展計劃

員工姓名：

   職務/部門：

 

直接上司姓名：

評價期間：

 

員工制度范文第3篇

關鍵詞：我國的制造業員工培訓

引言：我國的制造業作為我國國民經濟的重要組成部分。在為國家創造國民財富的同時，也為我國勞動力提供了眾多的就業崗位，大大緩解我國就業壓力。在一定程度上講，我國制造業的健康發展，關系到我國社會的穩定。所以，我國的制造業構成了我國經濟發展不可或缺的一部分。因此，制造業發展狀況如何越來越受國家的重視。在政策、資金、技術等方面向制造業傾斜。但是制造業由于受自身存在著一些不確定性因素，制約其發展壯大。而這些因素中，員工素質成為制約企業發展的首要因素。因為員工的知識文化低、技能水平缺乏、團隊意識簿弱、企業管理觀念陳舊、人力資源重視不夠等，由此導致一系列問題，如產品合格率低、原材料浪費嚴重、企業缺乏自主創新能力、抗風險能力低等。企業市場競爭力因此而大打折扣。嚴重的甚至導致企業破產或倒閉。制造業由于受自身因素的影響，通過外部招聘人才以改變員工素質低的問題難度很大。其原因為：（1）制造業規模普遍較小，無法滿足外部高級人才的發展空間需求；（2）外聘員工成本投入大，很難覓尋到滿足本企業自身需要的員工。所以制造業應把目光轉向內部人力資源開發。員工培訓是內部人力資源開發的有效途徑。本文就我國制造業人力資源現狀及存在的問題、制造業工培訓的必要性、可行性、員工培訓相關內容、員工培訓模式選擇這幾個方面進行闡述。

一、我國制造業人力資源現狀及存在的問題

（一）制造業概念

從字面上看，制造業是指經物理變化或化學變化后成為了新的產品，不論是動力機械制造，還是手工制做；也不論產品是批發銷售，還是零售，均視為制造。

（二）制造業人力資源現狀

我國制造業受到自身因素的制約，在資金、技術、知識等方面都相對不足，所以我國制造業以勞動密集型為主。因為我國勞動力資源豐富且成本低，比較適合我國制造業需要。但是隨著知識經濟時代的到來，我國人力資源不足的弊端也隨之暴露出來。我國勞動力資源具有知識文化低、技術水平低等特征，所以我國企業員工現階段依然只是勞動力而以，而未形成企業發展需要的人力資源。調查顯示，作為我國經濟發展龍頭的廣東省，制造業百名員工中擁有大專以上學歷為15.2人；447戶企業擁有18.2萬人，擁有大專以上學歷27813人，占15.31%；其余為大專以下學歷員工②。廣西南寧市制造業調查發現，制造業員工的教育狀況為小學17.76%，初中45.74%，高中32.24%，大專以上4.26%。雖然我國制造業聚集了很多的勞動力資源，但是隨著知識經濟的到來，技術在競爭中的作用愈顯突出。人才已逐漸成為制約企業發展的首要因素。我國勞動力資源身上的潛能還未被激發出來，而且企業也還沒有充分對勞動力資源進行開發與利用。此外，我國勞動力資源在制造業中的利用也是非常混亂的。

（三）制造業員工培訓存在的問題

由于制造業也和其他企業一樣，是以盈利為目的的，而且制造業創造的利潤更多是企業經營主所有。所以更容易導致企業經營主樂于把企業剩余財富存入銀行而不是用于企業再投資。員工培訓是一項隱性投資，這就更減弱了企業經營主的投資熱情。因此，我國制造業在員工工作上存在著非常嚴重的問題。

1.培訓工作重視不夠。制造業對人力資源投資與開發意識淡泊，管理層更愿意關心的事是“我管什么事能讓企業的利潤更大”，而不是“我應該怎樣管人才能使企業的利潤更大及企業能更好地發展”，即我國制造業管理重事而輕人，管理理念仍停留在人事管理的模式中。他們忽視了人力資源對企業發展的作用。員工培訓是一個系統工程，應該有一個系統的、周詳的計劃，而且這個計劃是能保證不影響企業經營業務。企業經營主們的話只能說明他們對員工的重視程度還不夠。

2.培訓投入少。我國制造業規模普遍小，融資難度相對就大，大多數企業經營主往往都是把資金當作企業發展壯大的關鍵因素，而且偏好于短期利益，偏好于實物投資。因此，企業經營收入的大部分用于購置先進設備，或是廣告宣傳。調查表明，我國82.7%的制造業用于人才培養的費用不到當年工資總額的5%，其中低于2%的企業超過半數。從培訓經費投入絕對數上分析，據對部分制造業抽樣調查的結果顯示：只有5%的制造業對員工培訓投入人均超過30元；20%左右的制造業的教育經費人均僅為10~30元；30%的企業只是象征性地撥一點培訓費，年人均10元以下；其余的企業根本沒有培訓經費計劃。這與國外相比，差距非常大。比如英國羅羅公司，每年用于員工培訓的費用是全年總利潤的10%，折合2億多人民幣。

3.培訓內容重知識，輕技能，忽視態度。隨著企業用人觀念的不斷改變，制造業也開始關注人才的培養。但是很多的制造業對培訓沒有針對性，吃大鍋飯現象嚴重。其表現在不了解企業員工的需求，只要是培訓大伙一起上。而且培訓的方式多是課堂授課式，全體員工在一起學習企業發展史、公司章程、工作注意事項的居多。而技術方面的培訓很少，態度方面根本就不提。

4.培訓工作持續性差。我國制造業培訓一般出現在以下的情況：（1）招入了新員工；（2）員工職位即將得到晉升；（3）引入了新生產設備。其余時間全體員工按時上下班。

5．管理層員工培訓參與度低。我國制造業管理觀念十分滯后，認為培訓的對象只有一線操作員工，而自己從企業成立開始就一直從事管理工作，管理經驗豐富不需要再在培訓這種小事上花費時間和精力，只有管理好我該管的事務才是自己應該做的事。管理人員忽視了一個現實的問題，即知識經濟時代到來，使企業內外部環境不確定性因素增多，這需要接受新知識、新觀念予以功克。雖然經驗在現代管理中還有一點借鑒作用，經驗管理已經成為了歷史。企業的長足健康發展需要企業每一個成員不斷充電，補充新能量。

二、我國制造業培訓的必要性與可行性

（一）必要性

知識經濟的到來，使得企業的競爭方式發生了翻天覆地的變化。個別勞動時間與社會勞動時間比不再是企業盈利的唯一模式，雖然質量始終是企業生存的根本，但現代的判別標準不再僅僅停留于這個載體上，而是更關心深層次的因素-------員工素質。產品質量是企業員工的載體，企業員工素質決定了企業在市場上的競爭力。這要求我國制造業有必要對員工進行培訓。

1.員工素質是企業競爭力的關鍵因素。雖然質量始終是企業生存與發展的根本，但產品只是一個載體，它承載著本企業員工的素質。只有高素質的員工才能在最短的時間內，以最少的原材料生產出最優質量的產品，并給社會帶來最小的負面影響，如環境破壞程度。隨著環保成為衡量企業的一個指標后，社會對企業員工的素質要求越來越高，員工素質在企業競爭中的關鍵作用越顯突出。

2.員工培訓是制造業自主創新的源泉。杰出的科學技術在當今激烈的競爭中不再意味著一切，創新逐步成為主宰企業命運的王牌，而人才創新則是企業的靈魂。公司可以開發的有價值的新的資源的唯一對象是它的雇員。管理大師拉里•科林說：“企業最大的財富是員工，企業發展狀況取決于對這一財富的關注程度。”在企業經營發展過程中，人是首要因素，是創新的主體。員工培訓的過程就是一個發掘企業員工潛能的過程。制造業受自身限制，通過外界獲取資源的能力有限，能否自主創新決定企業發展前程。

3．員工培訓是企業增產節能，降低能耗，減少事故，規避危機的有效途徑。經過培訓的員工，其知識、技能、觀念等各方面都相對較高。他們能更好地知道如何去處理工作中的問題，正確使用生產設備，熟悉工作流程，對企業論同感也相對要高。所以其隨時對對工作充滿激情，以高效率生產出高質量的產品，減少原材料的使用和浪費及返工生產所需要的時間，達到降低損耗的目的。同時，專家統計分析發現：60%~90%的事故是由于人的因素造成的。企業很可能因為事故導致危機，培訓可以改變企業員工知識、技能水平，更重要的是能改變員工的工作態度。

4．員工培訓可以低成本突破制造業“人才瓶頸”。人才短缺是我國制造業的通病，例如在我國東部沿海經濟較發達的地區，全國各地大量人才流入，但是廣東省制造業現狀調查顯示：廣東省42.13%的制造業認為企業面臨的最主要問題是人才缺乏。那么中西部地區是人才主要流出地，其人才狀況更不樂觀。我國企業人才需求無法在外部尋找得到滿足，而且成本投入較高。但企業要發展，人才問題亟需解決，所以內部培訓成為其首選。

5．員工培訓可以有效避免人才危機對企業的沖擊。人力資源與企業其它資源的根本區別在于人力資源的能動性。正是其具有能動性，使其在使用過程中企業必須承擔更多的風險。企業員工培訓的工作之一是人才儲備，可用以應付人才流動帶來的才人斷層或人才危機，規避人力資源風險或是滿足企業規模擴大帶來的人才需求。

（二）可行性

可行性是一切活動得以實現的前提，企業員工培訓作為一個系統工程，是一個持續的戰略性的項目投資，是否可行是員工培訓得以實現的基礎。從當今社會的發展看，無論是從理論上還是從現實原因分析，我國制造業員工培訓是可行的。

1．用人觀念不斷改變，人才越來越受到重視。制造業規模普遍較小，給員工的發展空間有限，這使得我國制造業很難在外部才市場上聘到高技術人才。然而，在激烈的行業競爭中，制造業主們逐漸認識到人才對企業的作用，從而不斷地改變用人觀念，開始考慮如何招才、育才、留才、用才的問題，人才在制造業中越來越受到管理層的重視。

2．企業管理研究不斷深入為員工培訓指明方向。企業管理的對象發生了質的轉移，由以前的“管事”發展到了“管理人”的研究，并對怎樣管人提出了行之有效的措施。單從人力資源管理上看，就經歷了經驗管理、科學管理階段的工作指導，再發展到以彼得—德魯克為先驅的人力資源管理。人力資源管理這一發展歷程為現代企業員工培訓奠定了基礎，明確企業員工培訓的方向——人力資源開發。

3．權威專家與培訓機構的涌現，使員工培訓成為現實。首先，企業存在與發展造就了一批又一批資深企業家，他們的經歷為其積累了豐富的經營與管理經驗而成為行業的權威；其次，高等教育發展，從事這一領域研究的專家學者在理論上提供指導；再次，經濟飛速發展導致市場上人才供求失衡，僅靠高等教育培養無法使企業對人才的需求得到滿足。并且高等教育培養出來的人才基本上無法滿足企業崗位個性化的要求，所以各種類型的培訓機構大量出現，使員工培訓成為現實。

4．“員工培訓是一項投資而不是一種費用”的理念推動企業員工培訓工作開展。從會計學角度講，投資是指企業為了通過分配來增加財富，或為謀取其他利益將資產讓渡給其他單位所獲得的一項資產，而費用是指企業為在生產經營過程中發生的各項耗費，即企業在生產經營過程中為了取得收入而支付或耗費的各項資產。員工培訓是一項投資而不是一種費用的認識，把企業員工的地位提升到了又一新的高度，由僅僅作為生產經營者轉換為了企業的資源。這一理念驅動企業對員工進行開發和利用，培訓工作找到了動力源。

5．員工對新知識、新技能的求知欲空前高漲。工作是企業員工生存的保障，進入企業后，員工最擔心的不是工資有多少的問題，而是“我能在這個企業中呆多久及這個企業能給我多大的生存與發展空間”的問題。我國制造業員工知識、技能水平都普遍較低，而當今是知識的時代，知識更新、技術進步日新月異。大學擴招及各種培訓機構的出現，給社會提供了更多的高素質人才。因此，新知識、新技能成為對制造業員工的最大威脅。受到壓力的驅動，員工對新知識、新技能的求知欲望高漲，使制造業培訓工作開展更加順利。6．國內外各類企業的成功經驗為制造業培訓提供了借鑒作用。培訓工作在現代企業管理中不是一個兩個企業在做的事情，而是世界范圍都在如火如荼地開展著，并且很多的成功經驗可以讓我國制造業員工培訓模仿或是借鑒。如美國加利福尼亞景山市太陽公司的網上培訓模式、我國上海大眾汽車有限公司全員培訓模式、熊貓集團“人人都是人才”的培訓理念等。此外，日本、意大利、德國等國家制造業的發展歷程，都對我國制造業員工培訓與管理有啟示作用。

三、制造業員工培訓

（一）員工培訓及相關概念

員工培訓是指企業對其內部職員的培養訓練，通過教學或實際操作等方法，使之在知識、技能、態度和行為盡可能趨向組織需要，并提高自身勝任工作的能力的活動。員工培訓也屬于教育范疇之內，但教育是指人類社會的一切增進人的知識、技能，影響人的思想、觀念，增強人的體質的活動。

雖然培訓屬于教育范疇，但兩者之間還是存在著本質的區別。首先，主體不同，教育的主體是社會及國家，而員工培訓的主體是企業或社會組織；其次，目的不同，教育的目的是滿足個人發展需要，而員工培訓的目的是改變員工工作態度、工作行為、價值觀念等，以滿足企業盈利需要；再次，內容不同，教育以大眾科學文化及基本技能為主，而員工培訓是以滿足企業或企業崗位需要為主；第四，客體不同，教育的客體是符合條件的所有公民，而員工培訓只限于本企業員工。

（二）民企業員工培訓分析

企業員工培訓是一個系統工程，也符合“5W1H”模式。即培訓工作的開展應充分考慮Who（培訓的主客體是誰）、Why（為什么要培訓）、Where（在什么地方培訓）、When（在什么時候培訓）、What（培訓的內容是什么）及How（用什么方式進行培訓）.因此制造業在組織員工培訓時要對自身及員工需求、企業能力及培訓評估體系進行分析。

1.需求分析。處于不同崗位的員工，他們的需求是不同的，管理崗位與作業崗位員工的需求更不相同。為此培訓工作想要得到理想的效果，必須對企業員工需求進行周密分析.在企業經營過程中，員工永遠是第一位的，因為企業市場行為從始至終都是企業員工主導著。企業需要是否得到滿足取決于員工需求是否得到滿足。所以企業在經營過程中首先應對員工需求給予滿足，必須明確“我的員工需要什么”。馬斯洛認為:每個人都有五個層次的需要：即生理的需要、安全需要、社交或情感需要、尊重的需要、自我實現的需要。員工進入企業后生存需要基本能得到解決，制造業員工培訓主要解決的是員工的安全需要。知識時代的到來，眾多員工因知識跟不上時代的發展而下崗，新知識是對制造業員工的最大威脅。通過員工培訓可以更新企業員工知識和增強他們的技能，免除他們對新知識時代的恐慌，同時也可以避免生產事故發生對他們生理上的傷害。此外，通過培訓，員工可以擴大自身社交面，增進與同事的感情交流，還可以讓員工感受到自己受到企業的尊重和重視。

2.能力分析。需求分析是回答“我的員工需要什么”的問題，那么能力分析就是回答“我能給員工什么”的問題。人力資源是當今企業核心競爭力，我國制造業各競爭項指標都處于相對不足的地位，最能提升自身競爭力的資源也就是人力資源。但是人力資源提升又以企業能力為基礎，所以我國制造業員工培訓，進行能力分析是必要的。首先，員工培訓是企業經營的一個組成部分，是對人力資源的開發與管理的過程，即是一項投資，這要求制造業必須認清自身財務狀況；其次，企業環境能力怎樣是我國制造業員工培訓的又一問題，即員工培訓要結合本企業實際，不可能照本宣科地搬用某一企業成功的培訓模式。其原因是不同的企業所處的環境是不相同的，即使硬環境非常相似的兩個企業,在軟環境上也存在著質的區別。

3.培訓評估。需求分析和企業能力分析分別回答了“我的員工需要什么”和“我能給員工什么”的問題，那么培訓評估就是回答“員工從培訓中得到了什么”的問題。在評估過程中，首先要對需求進行評估，必須確定需要的實在性，即需求是實際的、符合員工需要，且企業能夠提供；其次，方案評估，制造業規模小、資金少、技術人才不多，高級人才能力也有限。所以在培訓方案選擇上必須力求在眾多培訓方案中找出一個投入最少，效果最好的方案；再次，過程評估，培訓是一個傳授知識，技能的過程，但是培訓不是教育，它具有時間短、內容多的特征。在這一個程中應給員工培訓什么，不培訓什么進行合理評估。最后，培訓效果評估，培訓效果評估是對受過培訓的員工目前實際工作能力與企業期望工作績效進行比較,找出差距，分析下期培訓工作的過程。

(三)培訓內容

企業員工培訓的目的是發掘本企業人力資源，使員工工作態度、工作行為、價值取向、知識技能等都有所提高，以滿足本企業發展需要。雖然各企業文化背景、企業理念、所處的行業不同，培訓方式也不一樣，但是大體上培訓都是圍繞態度,知識及技能三方面開展的。

1.態度方面的培訓。態度是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向。我國人力資源培訓目前過于強調知識和技能方面的開發，而對態度的重視程度不夠，這對我國制造業來說是一個很好的機遇。態度決定一切，企業員工的態度很大程度上決定了企業的發展命運。態度還是接受新知識，新技能的基礎。如果我國制造業搶先在態度上開發企業內部人力資源,就能更好地搶占人才先機，增強企業競爭力。企業態度培訓應包括員工自我認識和自我定位、價值觀、與周圍環境關系、對待工作的信心等方面。

2.知識方面的培訓。知識培訓旨在更新員工的知識結構，為員工傳授解決新問題的方法指導。知識方面的培訓一般涉及到一般性知識、功能性知識和操作性知識，具體說是基本的專業知識、企業規章制度、企業發展史、必要社會學理論知識、企業發展戰略、崗位職責等，即知識培訓要達到的目的是使員工遇到問題時明白“是什么”、“為什么”和“怎么做”三類問題。

3.技能培訓。員工技能是企業提高生產率的第一要因，也是企業員工培訓過程中最舍得花錢的地方。但是當今個人能力越來越弱化，越來越追求團隊合作的知識時代，僅靠生產技能的培訓已經遠遠不夠。所以我國制造業員工在技能方面的培訓內容應該有工藝技能、人際技能、協作技能等方面。

四、培訓模式選擇

隨著企業人力資源的地位日趨突現，企業員工培訓理念不斷發展，使得員工培訓模式層出不窮，呈現多樣化的特征。如聯邦德國創立的“雙軌制”、世界各國大型企業為了滿足自身人才需求而開辦的“企業辦大學模式”、“產學結合模式”、“跨國培訓模式”、“崗位輪換模式”等。但是由于我們制造業有其自身無法克制的先天不足，規模小、資金少，實力上處于弱勢。“雙軌制”培訓模式的大部分經營費用由企業承擔，這對我國制造業來說，資金壓力過大，企業難以承受；“企業辦大學模式”的經費全部由企業支付，在我國雖然有大型企業取用這一模式培訓員工，但對于大型制造業來說都是非常困難的事情，何況我國制造業以中小企業為主；“產學結合模式”好像對于我國制造業能夠行得通，但是“產學結合”是企業與高校相結合，但我國制造業員工受教育的程度普遍較低，無法接受高等教育培訓，即使有員工能參加，那也是極少部分的高層管理員工；至于跨國培訓對于我們制造業更是難以實現的培訓方式；然而“崗位輪換模式”可行，不過我國制造業現狀是以中小企業居多的，員工少、崗位單一，這一模式培訓的效果不佳。由于我們制造業存在著自己的不足與獨有特點，在員工培訓模式選擇上難以效仿國有大型企業或是國外的成功經驗。其培訓模式必須結合實際，實事求是從自身情況出發。我國制造業的特點之一是資金有限，盈利不足。但培訓工作是一個系統工程，是一項隱性投資，企業必須在員工培訓中投入必要的資金。所以我國制造業建立員工培訓基金是很有必要的，專用于本企業員工培訓之用。我國制造業特點之二是員工成分復雜，其構成有文盲、小學文化程度、初中文化程度、高中文化程度到大專、本科、甚至研究生。文化程度差距過大，使得我國制造業在員工培訓模式選擇上增強了難度。現存培訓模式不適合我國制造業培訓之用，由此我國制造業員工培訓必然要自創新模式。在企業建立員工培訓基金的基礎上，對員工培訓實行“AA付費制”無疑是一個好的選擇，即是培訓費用由企業和員工共同承擔。因為我國制造業在規模和實力等方面存在先天不足，這樣既減輕了企業的資金困難的問題，又能滿足員工個人發展需要。此外，我國制造業員工流動率高，“AA付費制”減輕企業因人才流動帶來的損失，能有效驅動制造業培訓熱情。我國制造業特點之三是知識結構復雜。致使我國制造業難以對員工進行統一培訓。對知識文化程度低的員工進行培訓，文化水平高的員工沒有參與激情；對文化知識水平高的員工進行培訓，挫傷文化水平低的工的積極性；對文化知識處于中間的員工進行培訓，兩頭員工都沒在參與的興趣。這樣的情況下，選擇“自助餐制”的培訓方式不失為一個最優選擇，即是培訓費用由企業和員工共同承擔，并給予員工一定的培訓時限。告知他們企業對知識技能的需要，然后任其自行尋找培訓機構進行培訓。培訓期滿后，持培訓合格證書返回企業上崗工作，這種“AA付費制與自助餐制”相結合模式應該是我國制造業員工培訓的最優選擇模式，是我國制造業培訓的一大創舉。

結束語：

員工培訓是企業內部開發人力資源的主要途徑。特別是相對于我國制造業來說，員工培訓對企業發展猶為重要。企業從自身實際出發，探尋良策對付人才危機對企業的沖擊，無疑是增強企業市場競爭力的重要舉措。本文在借助前人理論、現代企業管理專家學者的觀點，對我國制造業員工培訓問題進行膚淺分析。最后，在此感謝劉燕華老師在百忙之中抽出時間對我寫這篇文章做指導。

參考文獻：

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[6]陳國權組織行為學清華大學出版社

[7]周三多管理學高等教育出版社

[8]陳立軍谷棋中級財務會計東北財經大學出版社

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[10]盧福財胡大立21世紀民營經濟發展方略經濟管理出版社

[11]伊曉霞廣東制造業現狀調查金羊網——民營經濟報

[12]張學軍中小企業員工培訓時興“AA制”北京人才市場報網絡版

[13]中小企業發展與預測：我國民營經濟管理現狀中國

員工制度范文第4篇

第一條 目的

為提高本公司從業人員職業素質，充實其業務知識與技能，以增進工作質量及績效，特制定本制度。

第二條 適用范圍

凡本公司所屬從業人員的在職教育培訓及其有關作業事項均依本規定辦理。

第三條 工作權責劃分

1.教育培訓部

（1）全公司共同性培訓課程的舉辦。

（2）全公司年度、月份培訓課程的擬定、呈報。

（3）制定及修改培訓制度。

（4）全公司在職教育培訓實施成果及改善對策呈報。

（5）共同性培訓教材的編撰與修改。

（6）培訓計劃的審議。

（7）培訓實施情況的督導、追蹤、考核。

（8）外聘講師對公司的全體在職員工進行教育培訓，每季舉辦一次。

（9）全公司派外培訓人員的審核與辦理。

（10）派外受訓人員所攜書籍、資料與書面報告的管理。

（11）其他有關人才發展方案的研擬與執行。

（12）各項培訓計劃費用預算的擬定。

2.各部門

（1）全年度培訓計劃匯總呈報。

（2）專業培訓規范制定及修改，講師或助教人選的推薦。

（3）內部專業培訓課程的舉辦及成果匯報。

（4）專業培訓教材的編撰與修改。

（5）受訓員訓練結束后的督導與追蹤，以確保訓練成果。

第四條 培訓規范的制定

1.教育培訓部應召集各有關部門共同制定 《從業人員在職教育訓練規范》，提供培訓實施的依據，其內容包括：

（1）各部門的工作職務分類。

（2）各職務的培訓課程及時數。

（3）各培訓課程的教材大綱。

2.各部門組織機能變動或引進新技術使生產條件等發生變化時，教育培訓部應立即配合實際需要修改培訓規范。

第五條 培訓計劃的擬訂

1.各部門依培訓規范及配合實際需要，擬訂 《在職培訓計劃表》，送教育培訓部審核，作為培訓實施之依據。

2.教育培訓部應就各部所提出的培訓計劃匯編《年度培訓計劃匯總表》，呈報人力資源部核簽。

3.各項培訓課程主辦單位應于一定時期內，填寫《在職培訓實施計劃表》，呈報核準后，通知有關部門及人員。

4.臨時性的培訓課程，亦需填寫《在職培訓實施計劃表》，呈核后實施。

第六條 培訓的實施

1.培訓主辦部門應依《在職培訓實施計劃表》按期實施并負責該項訓練之全盤事宜，如訓練場地安排、教材分發、教具借調，通知講師及受訓單位等。

2.如有補充教材，講師應于開課前一周將講義原稿送教育培訓部統一印刷，以便上課時發給學員。

3.各項培訓結束時，應舉行測驗，由主辦部門或講師負責監考，測驗題目分三至四種，由講師于開課前送交主辦部門。

4.各項在職訓練實施時，參加受訓學員應簽到，教育培訓部應確實了解上課、出席狀況。

5.受訓人員應準時出席，特殊情況不能參加者應辦理請假手續。

6.教育培訓部應定期召開檢查會以評估各項訓練課程實施成果，并將記錄送交各有關單位參考予以改進。

7.各項培訓的測驗缺席者，事后一律補考；補考不出席者，一律以零分處理。

8.培訓測驗成績及成果報告，列入考核及升遷之參考。

第七條 培訓成果的呈報

1.每項 （期）培訓辦理結束后一周內，講師應將學員的成績評定出來，記錄于《在職培訓測驗成績表》，連同試卷送人力資源部門，以建立個人完善的培訓資料。

2.主辦單位應于每項 （期）培訓結束一周內填報《在職培訓結報表》及《講師鐘點費用申請表》，連同《成績表》及《學員意見調查表》，送教育培訓部門，憑以支付各項費用及歸檔。

3.如需支付教材編撰費用時，主管部門應填寫《在職培訓教材編撰費用申請表》，送相關部門核簽后憑此予以支付。

4.各部對所所屬人員應設定《從業人員在職培訓資歷表》。

5.每三個月，各部門應填寫《在職培訓實施結果報告》呈教育培訓部，以了解該部門最近在職培訓實施狀況。

第八條 培訓評估

1.每項 （期）培訓結束時，主辦部門應視實際需要分發《在職培訓學員意見調查表》，供學員填寫后與測驗卷一并收回，并匯總學員意見，送講師轉人力資源部會簽，作為以后再舉辦類似培訓的參考。

2.教育培訓部應對各部評估培訓的成效，定期分發《培訓成效調查表》，供各部門主管填寫后匯總意見，并配合生產及銷售績效，比較分析評估培訓之成效，做成書面報告，并呈報核準后，分送各部及有關人員作為再舉辦培訓的參考。

第九條 派外培訓

1.因工作或晉升就任新工作前的需要，各部門應在推薦有關人員送教育培訓部審議，呈總經理核準后派外受訓，并依人力資源管理規章辦理出差手續。

2.派外受訓人員返回后，應將受訓的書籍、教材及資格證書等有關資料送教育培訓部歸檔保管，其受訓成績亦應記錄于受訓資歷表。

3.派外受訓人員應將受訓所獲知識整理成冊，列為講習教材，并舉辦講習會，擔任講師傳授有關知識給本公司員工。

4.差旅費報銷單據呈核時，應送教育培訓部審核其派外受訓的資料是否交回，并于報銷單據上簽注，如未經過審核，會計部門不予付款。

5.本條款適用于參加公司外的培訓，對因升遷、儲備需要，在任職前可集中委托外協部辦理培訓，但每年以三次為限。

第十條 附則

員工制度范文第5篇

[關鍵詞]企業；人力資源管理；激勵管理；對策

中圖分類號：D62.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）29-0114-02

企業建立員工激勵管理是以員工的工作動作為目的，進行一系列具有獎勵性質的方法，促使員工能夠為盡職盡責的完成企業任務，推動企業更好的發展。員工是企業在市場競爭中存在的靈魂，企業對員工的管理是否合理是決定著企業成敗的重要因素，隨著人力資源管理在經濟市場上得到廣泛的運用后，員工激勵管理作為企業時代的產物，是企業建立人性化工作環境的基礎要求，也是企業挽留人才和使用人才的前提。因此企業必須加強員工激勵管理的實施，不斷的完善激勵管理制度，促使其在人力資源管理制度下得到較好的體現，提高員工的工作效率，從而帶動企業的發展。

一、企業員工激勵策略在人力資源管理中存在的必要性

激勵并不等于懲罰和獎勵。大多數企業認為激勵員工就是給員工加薪酬，員工獲得了物質上的補償才有動力去工作，雖然這種激勵方式在企業中被廣泛的的采用著，但根據現代管理學中研究的激勵理論學來看，員工激勵方式不僅包含物質上的激勵，還包括精神上的激勵、競爭上的激勵、正反方向的激勵等多樣化的激勵方式，倘若企業長期使用單一的激勵方式對員工工作的動力也起著一定程度上的阻礙作用，因此企業必須將這些激勵方式轉變到企業內部員工管理上，促使激勵方式符合人力資源管理的制度，從而最大化的調動員工工作的積極性。就目前來說，企業管理中建立合理的激勵管理不僅能促使員工自主的提高工作效率，還能為企業創造豐厚的價值，其次，企業設計有效的激勵方式可以滿足員工對自身所從事單位的需求，促使員工的心思是放在企業工作上的，同時還能促使員工在工作中不斷的提高自身的價值，促使企業在市場上得到競爭優勢，從而吸引更多的人才參與到企業經營管理中，最后，企業要想自身得到穩定、快速的發展，就必須讓員工能夠自愿的參與到經營作業中，利用員工激勵策略，充分發揮員工的才能，促使企業在市場中競爭優勢得到增強。

二、激勵管理在企業人力資源管理中應用存在的問題

合理的員工激勵管理是需要在時間的推進中得到不斷的改進。就目前來說，員工激勵管理在企業人力資源管理中的應用仍舊存在較多的問題，促使激勵效果達不到預期效果，企業的發展也停滯不前。

（一）員工激勵的方式過于單一

根據當前企業普遍存在的一種以薪酬補貼的激勵方式的實行效果來看，雖然它在一定程度上能夠提高員工的工作效率，但員工是否將心思放在企業經營工作中，這個問題，我們不得而知。雖然物質上的激勵方式對于那些將職業發展定位在“滿足生活需求”的員工身上起著較大的作用[1]，但對于那些高級員工來說，他們的職業發展是指在企業工作中創造出自身的價值，得到自我實現的途徑，而企業制定的薪酬補貼激勵方式難以滿足他們心靈上的需求，促使這一類的員工在企業工作中難以得到提升自我的空間，甚至導致優秀員工在企業管理制度下的流失。

（二）員工激勵管理不符合企業人力資源管理的制度要求

企業人力資源管理制度要求的是企業在管理員工時必須將“以人為本”的管理思想落實到實際工作中去，促使企業員工得到自身的發展空間，從而推動企業的發展，促使員工樹立“員工是企業的靈魂”這一職業意識。但在實際激勵工作中，企業常用的物質激勵方式主要體現在金錢利益上，由于這種激勵方式與“以人為本”的人力資源管理思想難以融合，導致企業員工激勵管理與企業管理的基本思想（即企業文化）的內容難以產生聯系。

（三）激勵管理的實行效果較弱

企業在實行激勵制度時只有加大了激勵的程度，充分的發揮激勵制度的作用，才能促使整個企業員工呈現一種積極向上的工作心態，但在實際激勵工作中，部分企業的員工在激勵工作中并沒有得到較大的改變，工作態度仍舊散漫，導致激勵工作的實行效果難以達到預期效果，嚴重阻礙了企業的發展。

三、企業人力資源管理制度下員工激勵管理有效實施的對策

結合上文提到關于員工激勵管理在企業人力資源管理制度中的必要性，以及對當前企業激勵工作實行中存在問題的分析，企業要想最大程度上的發揮激勵管理工作的作用，就必須將激勵管理制度進行有效的改進和完善，促使員工工作的積極性在激勵管理的制度下得到較好的體現。

（一）創新多樣化的激勵方式

通常情況下，人們在得到物質需求上的滿足后會對精神層面上再次展現其的需求。企業人力資源管理在創新員工激勵方式上必須加強對員工的物質和精神等兩個層面上需求的重視，制定能夠滿足員工兩方面需求的激勵方式，促使員工的積極心態得到激勵，在工作中能夠不斷的挖掘自身的潛能和價值。但倘若企業在激勵方式上過于偏重其中一面，如員工激勵形式較多的偏向于物質獎勵，企業雖然在一定程度上能夠提高員工的工作效率，但長期下來，容易導致員工是為了金錢利益而工作，促使員工自身的價值得不到體現，員工之間也容易存在著金錢利益的關系，導致企業內部員工的不團結現象加重，因此企業在實施精神與物質激勵制度時必須將兩者有效的結合起來，促使員工心靈與生活都能夠得到滿足，才能將心思完全的放到企業工作中去。其次，企業還可以設計一些競爭性、目標性的激勵方式，例如，企業可以就一個工作崗位對內部員工進行公開式的競爭，以此來激發員工的工作積極性和職業責任感，對于能力突出的員工給予合理的激勵行為，對于不能勝任該競爭崗位的員工給予一定的工作指導和鼓勵，保證每一個員工的公平性，促使員工在競爭過程中不斷的自我調整、自我完善，逐漸成為優秀的員工。

企業在創新多樣化的激勵方式時必須意識到員工團隊合作的作用，利用團隊合作對企業發展有著推進作用的這一點上，對員工進行團隊意識的培養，促使員工本身能認識到團隊合作的重要性，企業在實行激勵工作時才能較好的調動員工的合作意識和工作積極性。

（二）合理的調整企業員工激勵管理制度

企業要想最大化的提高員工工作的積極性和效率，就必須對企業員工激勵管理制度進行合理的調整，促使其在實施過程中能夠較大的發揮出激勵的作用。首先企業必須明確的指出人力資源管理的基本思想，促使其思想能夠使企業員工管理變得更加規范，員工制度也變得更加清晰，激勵管理制度也能更加符合實際的工作情況，其次，企業在調整員工激勵管理制度時還需要建立一系列的規章制度，促使企業在實行激勵管理制度時能夠較好的發揮激勵的作用，從而達到預期的效果，最后，企業文化作為企業管理的基本思想[2]，企業必須使每一個員工都能意識到企業管理對企業發展的作用，從而對企業制定的激勵制度報以支持的態度，促使激勵制度在實際工作中能夠最大化調動員工的工作積極性，推動企業經營工作的階段性的進步。

（三）注重“以人為本”的激勵管理方式

在今人人平等的社會中，企業要想促使員工激勵管理與人力資源管理的思想能夠相互的融合，就需要在激勵管理制度中引入“以人為本”的管理思想，尊重每一個員工的工作，信任每一個員工的工作能力，給予員工寬容和理解，才能促使員工自愿的參與到企業經營工作中，竭盡所能的發揮自身的能力和價值。企業在實行激勵制度時，面對那些工作中出差錯的員工時應當盡量避免對其說出刺激性的話語，促使員工心理上受到傷害，導致在日后的工作中企業難以再調動其工作的積極性，而對于那么日常工作中非常努力但難以達到企業領導期望的員工，企業領導需要對其工作進行指導，指出其工作中的不足之處，才能促使員工不斷的提高自己的工作能力。由此可見，企業在日常工作中必須要與員工進行人性化的互動和交流，對員工工作上的付出給予充分的肯定與支持，從而促使員工保持熱情的工作態度，企業在激勵管理中注入“以人為本”的管理思想不僅能夠為員工提供熱情、舒適的工作環境，同時還能將這種管理思想帶來的員工創造力轉化為企業在市場上的競爭優勢，促使企業得到穩定的發展條件。

四、結語

綜上所述，企業員工激勵管理制度要想在企業人力資源管理制度下得到較大的效果，企業就必須結合實際工作情況，制定一系列激勵方式，采用物質與精神雙層面上的滿足方式，促使員工在具有競爭性的激勵模式中逐步提高自己、改進自己，從而提高工作效率。此外，企業還需要對激勵管理制度進行合理的調整，將“以人為本”的管理思想引入到激勵工作中去，最大程度上的調動員工熱情的工作態度，促使企業在市場競爭中得到穩定的競爭優勢。

參考文獻