績效培訓(xùn)

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績效培訓(xùn)范文第1篇

企業(yè)培訓(xùn)是推動企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段之一，市場上常見的企業(yè)培訓(xùn)形式包括企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和企業(yè)公開課，網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程授課。

而企業(yè)培訓(xùn)效益是指受訓(xùn)者經(jīng)培訓(xùn)提高回到工作崗位所帶來的效益與培訓(xùn)投資的差額。差額的值越大培訓(xùn)效益就越高，反之培訓(xùn)效益越低。從投資與收益的角度進(jìn)行考慮，員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出是一個長期而漫長的過程，它涉及到培訓(xùn)內(nèi)容的個性化和多樣化、培訓(xùn)方式是否恰當(dāng)、培訓(xùn)時機選擇性等因素，也涉及到員工對培訓(xùn)的內(nèi)容是否吸收、是否有效地運用于工作活動等。因此，培訓(xùn)對企業(yè)的影響是一個長期的、間接的過程，如何能夠?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)的高效益應(yīng)該是企業(yè)培訓(xùn)管理的重要內(nèi)容。

可是在企業(yè)中，許多人都認(rèn)為培訓(xùn)只對技能員工有效果，對管理、技術(shù)人員沒有什么效果，所以認(rèn)為培訓(xùn)只需要對技能員工開展即可。似乎是如此，我們自己也參加過很多培訓(xùn)，相信也會有這樣的感覺：學(xué)完了就學(xué)完了，想要應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去真的很困難。那么這到底是為什么呢？

企業(yè)培訓(xùn)的兩種類型

第一類培訓(xùn)――學(xué)習(xí)企業(yè)專有知識技能

這類學(xué)習(xí)內(nèi)容是企業(yè)將外界的通用知識與本企業(yè)的組織運營實際相結(jié)合內(nèi)化而成，它是企業(yè)獨有的，在企業(yè)的工作實際中，它會表現(xiàn)為規(guī)章制度、操作方法、流程要求等。比如設(shè)備操作、工藝規(guī)范、報銷政策與流程、產(chǎn)品銷售話術(shù)等。這一類知識技能是企業(yè)日常運營中會大量運用的。

對于這一類知識，對員工而言，要求就是熟練度。通過熟練度的提升來帶動個體效率與個體工作質(zhì)量的提升。

第二類培訓(xùn)――學(xué)習(xí)外部知識

這里面又分兩類，一是與本企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的知識。比如：戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、制造技術(shù)、物流技術(shù)。這類知識是業(yè)務(wù)層的；二是與人類情緒、思維方式等相關(guān)的一些腦科學(xué)、心理學(xué)或者社會科學(xué)一類的知識，比如溝通管理、結(jié)構(gòu)思考、表達(dá)、壓力與情緒管理、促動技巧、教練技術(shù)等。這類是職業(yè)素養(yǎng)層的。

這兩類的知識的運用，受到很多外部條件及個體意愿度的制約，你學(xué)習(xí)了不見得能用得上。

第一類培訓(xùn)可以看出培訓(xùn)目的是讓員工只需要知道怎么做就行，怎么做的知識技能都屬于企業(yè)固有的工作方式與方法。

很多時候，企業(yè)的管理與技術(shù)人員作為腦力勞動者，怎么做的問題對于他們來說不是主要問題，而是要解決該如何做的問題。這類問題有創(chuàng)造性，需要員工以第一類知識為基礎(chǔ)、加強學(xué)習(xí)第二類知識，并作相應(yīng)整合來加以解決。企業(yè)當(dāng)中，這類問題比如：新產(chǎn)品上市推廣策略、企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革、生產(chǎn)線的更新設(shè)計、流程再造等等。

員工學(xué)習(xí)第一類知識是可以立即應(yīng)用到工作實踐中去的，這類學(xué)習(xí)往往有立竿見影的學(xué)習(xí)效應(yīng)體現(xiàn)（除非員工沒學(xué)會或不愿意用）。這一類學(xué)習(xí)有一個很好聽的名字，叫基于任務(wù)的學(xué)習(xí)（培訓(xùn)）。第二類知識的學(xué)習(xí)往往不能立即得到應(yīng)用，它需要一個轉(zhuǎn)化載體才能體現(xiàn)在業(yè)務(wù)績效上，這類學(xué)習(xí)往往是基于能力發(fā)展需要開展的。

培訓(xùn)績效向業(yè)務(wù)績效轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵――業(yè)務(wù)課題

對第二類知識的學(xué)習(xí)往往不能立即得到應(yīng)用，它需要一個轉(zhuǎn)化載體才能體現(xiàn)在業(yè)務(wù)績效上，而這類學(xué)習(xí)往往是基于能力發(fā)展需要開展的。

通過蝴蝶結(jié)模型，個體對第二類知識的學(xué)習(xí)績效（知識掌握度）轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)的績效。首先，員工個體通過參與培訓(xùn)、閱讀（書籍、網(wǎng)上信息資料搜集、科技期刊資料搜集）、與他人的交流（向高手請教、業(yè)界沙龍分享等）過程來獲得對某個專業(yè)領(lǐng)域的認(rèn)知與理解。

企業(yè)在遇到業(yè)務(wù)問題時，會組織相關(guān)人員組成團(tuán)隊來就這些問題加以研究并制定解決方案。此時，通過問題解決方案制定的過程，員工個體將所學(xué)到的知識重新組合，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)實施方案，員工個體身上隱藏的知識就內(nèi)化為企業(yè)獨有的內(nèi)部知識技能（當(dāng)然這當(dāng)中還有許多試錯驗證過程），也就是將第二類知識轉(zhuǎn)化為第一類知識。

但是這樣的方案制定出來后，還需要被執(zhí)行才能實質(zhì)地提升業(yè)務(wù)績效。因此，當(dāng)方案被驗證可行時，企業(yè)就將該業(yè)務(wù)方案加以正式執(zhí)行，此時，這個業(yè)務(wù)方案就由少數(shù)人知道變成要求大多數(shù)人知道并執(zhí)行，所以反過來它就需要執(zhí)行的人掌握業(yè)務(wù)方案。在這種情況下，它就形成了企業(yè)員工對第一類知識的學(xué)習(xí)需求。這一過程我們一般稱之為組織學(xué)習(xí)，但在這個組織學(xué)習(xí)下，還包含著一個團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)就是圍繞問題的解決來開展。

通過以上分析，我們可以看到員工學(xué)習(xí)績效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)績效的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)課題?；蛘哒f業(yè)務(wù)課題是員工學(xué)習(xí)績效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)績效的載體。缺少這個載體，員工所學(xué)就無法得到運用，從而產(chǎn)生學(xué)了無用的結(jié)果。

培訓(xùn)績效向業(yè)務(wù)績效轉(zhuǎn)化的兩種常見方式

在企業(yè)實踐中，這種轉(zhuǎn)化又受著許多因素的影響。比如：確定課題承擔(dān)人時，并沒有從與課題相關(guān)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷的個體中選擇，或者有過該學(xué)習(xí)經(jīng)歷的人已經(jīng)調(diào)離課題所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。那么他作為個體的學(xué)習(xí)績效就無法轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)績效。

很多企業(yè)通過這兩種方式進(jìn)行轉(zhuǎn)化：

方式一：問題導(dǎo)向的團(tuán)隊學(xué)習(xí)

為了確保第二類知識的學(xué)習(xí)能有效地轉(zhuǎn)化為第一類知識，支持到企業(yè)的業(yè)務(wù)績效提升，有些企業(yè)采取行動學(xué)習(xí)的方式，也就是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)具有兩個特征：一是團(tuán)隊目標(biāo)一致，二是知識共享。

首先，個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)的一致，是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基本要件。實際運作中個人目標(biāo)是無法否定和抹殺的，但個人目標(biāo)如果最大限度與團(tuán)隊目標(biāo)一致，則會推進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的進(jìn)程。另外，知識共享實質(zhì)上是內(nèi)部交易的過程。只有通過知識共享，才能互通有無，共同提高。如果沒有知識共享，團(tuán)隊學(xué)習(xí)只能是一句空話。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊核心競爭力。團(tuán)隊核心競爭力不僅僅是個人的核心競爭力的簡單累加。為了促進(jìn)團(tuán)隊核心競爭力矢量疊加，必須開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)，提倡知識共享。

如此一來，先是充分圍繞課題進(jìn)行個體學(xué)習(xí)，然后在一起頭腦激蕩、分享各自知識經(jīng)驗、并依據(jù)已經(jīng)有的知識基礎(chǔ)來制定問題的解決方案，從而將個體的已經(jīng)掌握的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的業(yè)務(wù)方案，解決問題，提升業(yè)務(wù)績效。

這種方式下，解決問題的過程與學(xué)習(xí)過程是緊密結(jié)合的，因此學(xué)習(xí)的時效性與針對性比較強。但是因為課題解決的時間進(jìn)度要求，可能存在因時間短導(dǎo)致學(xué)習(xí)不夠充分，從而影響最優(yōu)解決問題方案的形成。另外，也對企業(yè)的學(xué)習(xí)支持能力與政策提出了較高的要求。有些企業(yè)為了解決這個問題，會對承擔(dān)課題的人無限開放學(xué)習(xí)資源：比如外出參加學(xué)習(xí)交流、購書報銷等等。

盡管如此，往往特定領(lǐng)域的學(xué)習(xí)資源在某個短時間內(nèi)想要找到總是那么難，因此學(xué)習(xí)不充分的問題總會存在。這種情況下很有可能你費了牛勁制定出的解決方案可能幾年前別人就有類似的比你更好的方案。

方式二：基于人才開發(fā)的儲備性學(xué)習(xí)

績效培訓(xùn)范文第2篇

人類績效技術(shù)是一種“操作方式，它通過確定績效差距，設(shè)計有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所期望的人員績效”?？冃Ъ夹g(shù)是一套結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用性的方法和程序，它強調(diào)系統(tǒng)性，它包括三個方面：“人類”、“績效”、“技術(shù)”?！叭祟悺笔墙M成一個組織的個人與團(tuán)體，“績效”是活動與可測量的結(jié)果，“技術(shù)”是解決實際問題的系統(tǒng)的、整體的方法。由此可見，績效是人類績效技術(shù)的核心與標(biāo)準(zhǔn)。下面我們就簡要分析一下有關(guān)績效的研究。

績效是指人們行為的產(chǎn)出或結(jié)果，它包含行為和結(jié)果兩個方面的內(nèi)容，行為是達(dá)到結(jié)果的條件之一。績效是個多維度的概念，Borman and Motowidlo(1993)把績效劃分為任務(wù)績效(task performance)和關(guān)系績效(contextual performance)，任務(wù)績效是指員工完成公司規(guī)定任務(wù)的情況，也就是員工的工作結(jié)果；關(guān)系績效是是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動。Motowidlo＆Schmit(1999)對任務(wù)績效和關(guān)系績效進(jìn)行了區(qū)分：(1)任務(wù)績效因不同職務(wù)而變化，而關(guān)系績效在不同職務(wù)之間是穩(wěn)定和類似的； (2)認(rèn)知能力和技能能夠更有效的預(yù)測任務(wù)績效，人格變量以及動機則對預(yù)測關(guān)系績效更關(guān)鍵；(3)任務(wù)績效更加具有描述性，其因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，反之，關(guān)系績效更加自由，而且游離于角色之外。同時關(guān)系績效自身也是多維度的，2000年，Coleman和Borman應(yīng)用因素分析等方法對以往研究中提出的27種關(guān)系績效行為整合，提出一個三維模型：人際關(guān)系的公民績效、組織公民績效、工作一作業(yè)責(zé)任感。Plamondon(2000)提出了“適應(yīng)性績效(adaptive performance)”這樣一個新的績效概念。并且指出適應(yīng)性績效的八個維度。

按照績效技術(shù)的系統(tǒng)論的觀點，企業(yè)培訓(xùn)中的培訓(xùn)、激勵和組織設(shè)計等都可以作為績效系統(tǒng)中的組成部分，目前一些企業(yè)已經(jīng)將其培訓(xùn)部門的功能擴展開來，將績效技術(shù)納入其中。對一個企業(yè)來說，通過績效分析確定目前所實現(xiàn)的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距，當(dāng)績效差距是由于缺乏知識、技能和情感時，培訓(xùn)就成為最有效的干預(yù)措施，通過培訓(xùn)開發(fā)員工的勝任力以滿足公司未來績效的需求?？冃Р罹鄬?dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)的需求，提高績效是企業(yè)培訓(xùn)追求的目標(biāo)。績效作為企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)和方向貫穿著整個培訓(xùn)始終。在企業(yè)培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)是人們?yōu)榱藦娀冃Ф@取新技能和知識的過程，它把員工的學(xué)習(xí)與理想的績效有效的聯(lián)系起來。

二、學(xué)習(xí)與績效的整合的必要性

培訓(xùn)作為提高員工績效的一種干預(yù)措施已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受。但是，目前，大多數(shù)的培訓(xùn)卻無法有效地適應(yīng)外在環(huán)境的變化，許多培訓(xùn)的效果并不理想，美國企業(yè)每年在正式或非正式培訓(xùn)上花費1000億美金，而這些培訓(xùn)能夠遷移到實際工作中尚不及10％(Smith-Jentsch等，2001)。Detterman(1993)的報道顯示90％的培訓(xùn)沒有遷移到工作中；分析這些現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其中一個主要原因就是由于培訓(xùn)發(fā)生在企業(yè)的實際情境之外，沒有與具體的績效情境結(jié)合起來，所以導(dǎo)致培訓(xùn)的遷移的失敗。同時，培訓(xùn)中忽略了團(tuán)隊績效的開發(fā)，只注重提高個人的知識技能和情感，沒有從公司的整體的角度出發(fā)，把個人的學(xué)習(xí)融入到團(tuán)隊中。

同時，我們對國內(nèi)某保險公司和某樂器制造公司的培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行了調(diào)研問卷，結(jié)果表明，有70％的員工承認(rèn)團(tuán)隊的目標(biāo)、自己在團(tuán)隊中的位置以及團(tuán)隊的凝聚力等對自己的學(xué)習(xí)有很大的影響，同時73％的員工認(rèn)為，在培訓(xùn)過程中教師只是進(jìn)行單方面的知識的傳授，沒有根據(jù)具體的企業(yè)狀況對問題進(jìn)行具體分析，同時在培訓(xùn)中很少從團(tuán)隊的整體角度進(jìn)行培訓(xùn)。由此可見，企業(yè)培訓(xùn)中的教學(xué)過程中，必須對學(xué)習(xí)與績效進(jìn)行整合。目前有關(guān)學(xué)習(xí)與績效整合的研究，國外相對國內(nèi)要豐富一些，但是國外的研究大多集中在學(xué)習(xí)性的組織中，針對培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)與績效的整合相對較少，而且大部分的研究都偏向于軍事單位，有關(guān)企業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)與績效的整合問題，很少有比較全面的研究。國內(nèi)有關(guān)企業(yè)培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)與績效整合的研究相對要少很多，目前還只是一些理論上的初探。

學(xué)習(xí)與績效的整合是企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展的趨勢。學(xué)習(xí)與績效的整合，可以使學(xué)生的學(xué)習(xí)有的放矢，根據(jù)團(tuán)隊工作需要的勝任力和員工個人任務(wù)工作的勝任力，因地制宜地進(jìn)行學(xué)習(xí)，把握學(xué)習(xí)的方向和目標(biāo)。同時根據(jù)實際的工作需要創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)環(huán)境，選擇學(xué)習(xí)資源，進(jìn)一步降低了學(xué)習(xí)的時間和成本，提高培訓(xùn)的有效性和效率性。同時，在培訓(xùn)的學(xué)習(xí)中，學(xué)生把自己的學(xué)習(xí)目標(biāo)和工作中的績效目標(biāo)聯(lián)系起來，通過學(xué)習(xí)內(nèi)容，強化自身的職責(zé)知識、技能和信息，適應(yīng)具體的工作需要；另外，在學(xué)習(xí)中通過相應(yīng)的教學(xué)策略和教學(xué)信息喚起學(xué)生的主體意識和自主意識，增強員工的責(zé)任感和積極性。

由于復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境以及各種各樣的績效的干擾因素，學(xué)習(xí)與績效的整合過程將是一個復(fù)雜的過程。如何在企業(yè)的培訓(xùn)中做到學(xué)習(xí)與績效的整合?我們從以下幾個方面進(jìn)行了簡單的論述。

三、基于適應(yīng)性績效創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)情境

知識是在一定工作情形中存在的(situated)，并且在一定程度上是它應(yīng)用于其中的活動、背景(context)和文化(culture)的產(chǎn)物。

學(xué)習(xí)的需求來源于現(xiàn)實生活的需要，特別是在企業(yè)中，習(xí)得的知識和技能最終應(yīng)用于實際工作之中。員工實際的工作中的問題都是發(fā)生在具體情境中的結(jié)構(gòu)不良問題，即沒有明確的已知、未知，沒有唯一正確答案的問題。因此，員工的學(xué)習(xí)不是解決結(jié)構(gòu)良好問題的非情境化學(xué)習(xí)而是解決具體情境中的結(jié)構(gòu)不良問題的情境化學(xué)習(xí)。對于以績效為目的的結(jié)構(gòu)不良問題的學(xué)習(xí)必須提供這樣的學(xué)習(xí)機會：這種學(xué)習(xí)機會既跟真實的職業(yè)實踐的情境脈絡(luò)相整合，又能十分貼切地模擬實踐的需求。也就是說企業(yè)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)必須提供基于真實情境的學(xué)習(xí)的機會。在以提高個人績效和團(tuán)隊績效甚至是組織結(jié)果為目標(biāo)的企業(yè)培訓(xùn)中，如何創(chuàng)設(shè)真實的或接近于真實的，具有豐富資源的學(xué)習(xí)情境被看成是學(xué)習(xí)與績效整合的關(guān)鍵所在。

要想達(dá)到學(xué)習(xí)與績效的完整整合，培訓(xùn)必須置于具體的績效情景中(performance context)，這是情境學(xué)習(xí)必要的前提條件。但是，由于很難預(yù)見實際的績效情境中所有的特性，另外，考慮到高度情境性的培訓(xùn)也是一種浪費，所以我們根據(jù)工作任務(wù)的相關(guān)特性來模擬培訓(xùn)環(huán)境，這里我們根據(jù)任務(wù)的適應(yīng)性績效來創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)情境。適應(yīng)性績效同任務(wù)績效和關(guān)系績效一起，共同形成了績效的三個維度。適應(yīng)性績效一般是指為了滿足物理環(huán)境、事件和新的情境的要求，必須具有的行為。把學(xué)習(xí)者置身于適應(yīng)性績效創(chuàng)建的情

境中，不僅能提高知識的遷移，而且通過在相似的情境中獲得的經(jīng)驗，進(jìn)一步加強了學(xué)生的適應(yīng)性績效的能力。Elaine提供了定義和診斷一個給定的工作的適應(yīng)性績效的框架JAI(Job adaptability Inventory)，這有力地推動了學(xué)習(xí)情境的開發(fā)，加強了學(xué)習(xí)與績效的整合。

四、企業(yè)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程

學(xué)習(xí)與績效的整合過程實際上就是內(nèi)隱知識外顯化的過程，也就是將個人的知識和觀念應(yīng)用到提高個人績效和組織目標(biāo)的活動中。通過與國內(nèi)某保險公司培訓(xùn)部的合作，我們總結(jié)出基于情境學(xué)習(xí)的企業(yè)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)過程分為三個階段：學(xué)習(xí)的非職務(wù)化、學(xué)習(xí)的職務(wù)化和學(xué)習(xí)的組織化，并總結(jié)出企業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)與績效整合的模型，見圖-1。

(一)學(xué)習(xí)的非職務(wù)化

在第一個階段學(xué)生根據(jù)工作的需求，學(xué)習(xí)一些重要的概念和事實，在測驗中只要求他們將所學(xué)的東西按原樣再現(xiàn)出來(如背誦、填空、簡單的練習(xí)題等)，這里所涉及的主要是非情境化的、結(jié)構(gòu)良好領(lǐng)域的問題。

在這個學(xué)習(xí)階段，主要采用自主學(xué)習(xí)的方式。由于培訓(xùn)中學(xué)生的教育程度、社會和專業(yè)背景、心理認(rèn)知特性以及工作任務(wù)的不同，不可能采用傳統(tǒng)的教師講學(xué)生聽的統(tǒng)一的教學(xué)策略。根據(jù)成人學(xué)習(xí)理論，培訓(xùn)中的學(xué)生的學(xué)習(xí)具有一定的組織性、方向性和責(zé)任感，所以自主學(xué)習(xí)更加適合基礎(chǔ)的知識和概念的學(xué)習(xí)。在學(xué)生已有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在教學(xué)情境中有目的性、有意識地設(shè)計和建構(gòu)個性化的知識體系。

(二)學(xué)習(xí)的職務(wù)化

在知識的職務(wù)化階段，要求學(xué)生把握概念的復(fù)雜聯(lián)系，并廣泛而靈活地運用到具體的工作情境中。根據(jù)學(xué)生工作的任務(wù)績效對知識和勝任力進(jìn)行情境化。這時，概念的復(fù)雜性以及實例間的差異性都顯而易見，因而大量涉及到結(jié)構(gòu)不良領(lǐng)域的問題。

在知識非職務(wù)化階段和學(xué)習(xí)的職務(wù)化階段主要實現(xiàn)人與職務(wù)的相結(jié)合，實現(xiàn)學(xué)習(xí)向任務(wù)績效的轉(zhuǎn)化。在這個學(xué)習(xí)階段采用協(xié)作學(xué)習(xí)的方式，通過學(xué)習(xí)者之間的交流和合作，學(xué)習(xí)者可以形成對知識概念的多角度理解，并與具體情境聯(lián)系起來，形成背景性經(jīng)驗，掌握任務(wù)工作知識(task work knowledge)，提高學(xué)習(xí)者的自我功效和自我調(diào)節(jié)能力，實現(xiàn)個人的知識與自身職務(wù)的相結(jié)合。

(三)學(xué)習(xí)的組織化

在第三個階段主要強調(diào)個人績效向組織績效的轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)的培訓(xùn)多是基于個人層次的學(xué)習(xí)，較為注重個人績效的提升，但是個人績效的簡單疊加并不意味著組織績效的提升。在這個學(xué)習(xí)階段主要培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊意識，通過學(xué)生之間的相互合作和互動增強團(tuán)隊的內(nèi)聚力，提高團(tuán)隊功效和團(tuán)隊的調(diào)節(jié)能力，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊情境意識，掌握團(tuán)隊工作知識(teamworkknowledge)，實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的協(xié)同，達(dá)到員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展。

在這個學(xué)習(xí)階段主要采用協(xié)作式學(xué)習(xí)的方式，通過模擬和游戲等方式建構(gòu)基于真實情境基礎(chǔ)上的團(tuán)隊合作，學(xué)生之間共享更深層次的理解與關(guān)注，明確組織的現(xiàn)狀和組織的績效，以確保個人績效與組織績效的一致性，在學(xué)生個人的任務(wù)工作知識技能的基礎(chǔ)上，努力開發(fā)實現(xiàn)團(tuán)隊績效的關(guān)鍵技能和行為，實現(xiàn)個人學(xué)習(xí)向組織層次的轉(zhuǎn)化，提高學(xué)生的關(guān)系績效。協(xié)作活動有利于發(fā)展學(xué)生個體的思維能力、增強學(xué)生職務(wù)奉獻(xiàn)精神以及對學(xué)生個體之間差異的包容能力。此外，協(xié)作學(xué)習(xí)增進(jìn)了小組成員之間的交流溝通能力，提高了工作空間意識(workforceawareness)，對團(tuán)隊績效和關(guān)系績效都有著明顯的積極作用。

在整個的學(xué)習(xí)過程中，任務(wù)績效和關(guān)系績效對自主學(xué)習(xí)和協(xié)作學(xué)習(xí)起著調(diào)節(jié)和監(jiān)控的作用?？冃菍W(xué)習(xí)的目標(biāo)，學(xué)生的學(xué)習(xí)緊緊圍繞著績效而展開，績效目標(biāo)幫助學(xué)生把握學(xué)習(xí)的方向。同時，根據(jù)影響績效的各個因素以及工作職責(zé)和工作情境，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整教學(xué)策略和學(xué)習(xí)資源，在自主學(xué)習(xí)中，根據(jù)學(xué)生已有的相關(guān)經(jīng)驗和自身所需的知識技能，建構(gòu)個性化的學(xué)習(xí)；在協(xié)作學(xué)習(xí)中，根據(jù)實際的任務(wù)績效和關(guān)系績效，幫助學(xué)生掌握情境，在已知的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊目標(biāo)的基礎(chǔ)上建構(gòu)協(xié)作化的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)學(xué)習(xí)與績效的整合。

五、企業(yè)培訓(xùn)中需要注意的幾個問題

績效的理論和研究深化了人們對學(xué)習(xí)的認(rèn)識，培訓(xùn)的教學(xué)過程中融入績效的因素大大地促進(jìn)培訓(xùn)的有效性和效率性，促進(jìn)了學(xué)習(xí)與績效的整合。但是，在學(xué)習(xí)與績效的研究中我們還應(yīng)該注意以下幾個問題。

首先是培訓(xùn)的評估。企業(yè)培訓(xùn)的評估應(yīng)該以企業(yè)績效為標(biāo)準(zhǔn)。評估的公證性，及時性直接影響著員工的工作情緒和團(tuán)隊的士氣以及培訓(xùn)的投資預(yù)算。所以建立一個完善的基于績效的評估體系對于一個培訓(xùn)的開發(fā)至關(guān)重要。如何確定企業(yè)及員工的績效水平的提升，建立行之有效的評價體系等問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作和教學(xué)設(shè)計者們的一個重要課題。

其次在培訓(xùn)中應(yīng)該加強關(guān)系績效的研究。傳統(tǒng)的績效的研究更多地關(guān)注學(xué)員的任務(wù)績效的提高，任務(wù)績效的提升固然重要，但是也不能忽視關(guān)系績效的提高。關(guān)系績效不是直接的生產(chǎn)和服務(wù)活動，而是構(gòu)成組織的社會、心理背景的行為，包括自愿的行為、組織公民行為、親組織行為、組織奉獻(xiàn)精神以及與特定任務(wù)無關(guān)的績效行為，如自愿承擔(dān)額外的工作，幫助同事等，它能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，對社會溝通起作用，降低緊張的情緒反應(yīng)，可以促進(jìn)任務(wù)績效，從而捉高整個組織的有效性。

績效培訓(xùn)范文第3篇

如果考核可以預(yù)見提升員工績效的方法，培訓(xùn)和績效考核就可以同時生效。

培訓(xùn)和績效考核目標(biāo)一致，即在行為和結(jié)果上提升績效。您的公司在多大程度把這兩者聯(lián)系起來？如果你以前參加過正式的績效考核項目，你很可能把它當(dāng)做人力資源項目，其主要目標(biāo)就是決定薪酬增長以及升職和其它人事問題。這是大多數(shù)績效考核項目的重點。

 

在《通過考核和輔導(dǎo)提升員工績效》（第二版）一書中，我闡述了一個有效的績效評估項目不僅僅是基于過去的表現(xiàn)做出薪資和升遷的決策，同時還制定績效提升計劃并且在主管的輔導(dǎo)下予以實施。這就使績效考核更接近于培訓(xùn)的性質(zhì)，二者都具有前瞻性，都旨在開發(fā)提升績效的可行性方案，二者都依賴經(jīng)理和直接下屬合作將績效最大化。

 

在很多大公司，培訓(xùn)部已經(jīng)從人力資源部脫離出來，成為獨立于績效考核的特殊部門。在這種情況下，我建議兩個部門通力合作，嘗試把各自的職能一體化。例如，幾乎所有的績效考核項目都會根據(jù)員工以往的績效甄別其優(yōu)勢和劣勢。這些劣勢可以成為培訓(xùn)需求，它是實際培訓(xùn)項目的基本要素?？梢杂帽砀窠y(tǒng)計員工的個體需求，并在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)項目的主題。

 

貝立茲中國（Berlitz China）的全球領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程總監(jiān)Jan. Goedvolk認(rèn)為：仍然強烈建議培訓(xùn)部門和人力資源部不要分開獨立運營，除非該企業(yè)擁有了較為成熟的企業(yè)大學(xué)平臺，一些管理軟技能，例如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的主要目的就是提高管理人員的管理效率，提升業(yè)績，而業(yè)績提升也是衡量培訓(xùn)項目是否有效的重要依據(jù)之一。

 

提升績效

那績效考核項目自身呢？它們與培訓(xùn)具有相關(guān)性么？在一些公司里，它們并不相關(guān)。經(jīng)理們一年里將下屬叫到辦公室一次，完成績效考核表格。經(jīng)理自行解釋并調(diào)整考核指標(biāo)和薪資增減。下屬獲得提問的機會，而這次面談和過程也就為這一年畫上句號。更開明的公司可能會多一項下屬的自我考核。

 

也許我把實際情況簡化甚至扭曲了，但這是很多公司的慣用方法。糟糕地是，對于如何提升績效很少提及，甚至只字未提，更別說制定績效提升計劃。

在一些公司，每半年或者每季度都會進(jìn)行一次考核。雖然也會討論績效，但是薪資調(diào)整始終凌駕一切，而不是為了提升績效。 

大多數(shù)人都贊成績效考核不應(yīng)該同時把決定薪資以及改善績效都作為目標(biāo)。績效考核對于兩種方法都是必需的。它們的主要區(qū)別在于績效考核是回顧，而培訓(xùn)是前瞻。另一個區(qū)別是自我考核的使用，下屬用和經(jīng)理使用一樣的表格完成自我考核，這些表格用鉛筆填寫，可以更改。但考核和培訓(xùn)討論的會談氛圍也不一樣。在薪資討論中，對話基本是單向的，平均大概有百分之九十的對話是由經(jīng)理完成的。而在針對未來績效的會談中，經(jīng)理和下屬在對話比例上基本是五五對開。

 

在績效提升對話中，下屬要認(rèn)同考核的合理性，或者同意繼續(xù)深入下去毫無意義。下屬的報告通常也很重要。在確認(rèn)員工的優(yōu)勢和劣勢后，每一項劣勢都應(yīng)該轉(zhuǎn)變成雙方都同意的培訓(xùn)需求。然后經(jīng)理和下屬合作開發(fā)績效提升計劃，定義各自在方案實施中的角色。之后經(jīng)理再形成一套輔導(dǎo)計劃，確保達(dá)成共識的內(nèi)容得到切實執(zhí)行。提升績效是經(jīng)理和下屬的共同目標(biāo)，二者通力合作，就能實現(xiàn)員工的績效提升。

 

貝立茲中國（Berlitz China）一直認(rèn)為，員工的自我考評或多或少帶有一定的敷衍性質(zhì)，或源于來自上司的無形壓力，或源于對個人意見建議是否會得到足夠的重視持懷疑態(tài)度，但員工卻在自我提升方面始終有很高的需求，幾乎每一位員工都有清晰的培訓(xùn)需求，并堅持認(rèn)為合適和足夠的培訓(xùn)是提升個人業(yè)績的重要工具。年度考評是一個很好的機會讓雙方討論培訓(xùn)需求，并以此和績效提升掛鉤。

 

成為變革推動者

如果績效考核具有前瞻性并且關(guān)注于提升員工績效應(yīng)該采取什么方法，那么績效考核和培訓(xùn)確實關(guān)系緊密。如果你負(fù)責(zé)績效考核，你可以考慮如何融入培訓(xùn)使自己成為變革推動者。了解你的目標(biāo)、形式和步驟，然后和培訓(xùn)團(tuán)隊探討如何將你的評估轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)需求。

 

如果你是一名人力資源部或者企業(yè)大學(xué)里的培訓(xùn)專家，那你應(yīng)該多和績效考核專家接觸，思考如何合作提升員工績效和生產(chǎn)力。

最后，培訓(xùn)師們需要了解，把輔導(dǎo)技巧置于管理能力發(fā)展培訓(xùn)的最優(yōu)先位置，并將其和績效考核項目聯(lián)系起來。當(dāng)你動手執(zhí)行的時候，可以包含一個考核面談的模塊，這可以幫助鞏固培訓(xùn)和績效考核之間的緊密聯(lián)系。

 

在貝立茲中國（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）項目中，對培訓(xùn)師始終強調(diào)培訓(xùn)和績效考核的各種聯(lián)系，并讓企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師能夠掌握這種目標(biāo)理念來安排培訓(xùn)項目和內(nèi)容，讓參加培訓(xùn)的員工能夠感到和實際工作的關(guān)聯(lián)，哪怕你并未實際教授任何具體的“技巧”，也可以讓你的培訓(xùn)項目“有的放矢”，從另一方面，也能提升員工對培訓(xùn)項目的熱情和參與度。

 

人物介紹：唐納德L.帕特里克，威斯康星大學(xué)的退休教授，Kirkpatrick Partners 名譽主席。曾經(jīng)擔(dān)任過培訓(xùn)總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理。出版了《培訓(xùn)項目的四級評估》（第三版）、《通過考核和輔導(dǎo)提升績效》（第二版）等七步著作。

績效培訓(xùn)范文第4篇

在全體輔導(dǎo)員、工作人員和全體學(xué)員的共同努力下，為期三天的公司第一期績效管理培訓(xùn)班今天就要結(jié)束了。我代表公司班子，向順利完成學(xué)業(yè)的學(xué)員們表示熱烈祝賀！向為本期培訓(xùn)班付出辛勤努力的輔導(dǎo)員、工作人員表示衷心感謝！

有效的績效管理是撬動企業(yè)的杠桿，是提高企業(yè)員工素質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本次培訓(xùn)班，系統(tǒng)學(xué)習(xí)了績效管理理論、績效管理體系指標(biāo)分解、溝通技巧等知識，進(jìn)行了沙盤演練，進(jìn)一步夯實了全體學(xué)員理論功底，開闊了視野，增強了運用績效管理理論分析問題和解決現(xiàn)實問題的能力，取得了開班之前沒有想到的良好效果。

一是沒想到學(xué)習(xí)成效如此顯著。本期培訓(xùn)班，培訓(xùn)安排周密，課程設(shè)計合理，輔導(dǎo)員的講課生動活潑、形式新穎，充分調(diào)動了學(xué)員的參與熱情，講授內(nèi)容既有理論又有實踐，全體學(xué)員能做到專心聽課、認(rèn)真筆記，尊敬老師，表現(xiàn)了較好的學(xué)習(xí)態(tài)度；各個學(xué)習(xí)組發(fā)揮團(tuán)隊精神，協(xié)作配合，高質(zhì)高效完成了各項作業(yè)，特別是在沙盤演練中，全體學(xué)員各抒己見，踴躍發(fā)言，學(xué)習(xí)氣氛既嚴(yán)肅緊張又生動活潑，達(dá)到了學(xué)習(xí)交流和思想溝通的目的，也提高了學(xué)員計算機應(yīng)用能力、文字組織能力和口才表達(dá)能力。通過短短的三天時間，大家共議學(xué)習(xí)心得，同談實踐體會，既熟知了績效管理理論，又初步掌握了績效管理體系指標(biāo)分解、沙盤演練、有效溝通和情景模擬等全新的方法和技巧，為今后深入推進(jìn)公司績效管理工作打下良好的基礎(chǔ)。

二是沒想到學(xué)習(xí)風(fēng)氣如此濃厚。本期培訓(xùn)班的每一位學(xué)員都非常重視和珍惜這次學(xué)習(xí)機會，無論老同志還是年輕同志，學(xué)習(xí)積極性都非常高漲，都能很快地適應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)干部到普通學(xué)員、從工作到學(xué)習(xí)、從家庭生活到集體生活的角色轉(zhuǎn)變，正確處理“要我學(xué)”與“我要學(xué)”的關(guān)系，正確處理工學(xué)矛盾，撲下身子，集中精力，以極大的熱情投入到緊張的學(xué)習(xí)之中，做到了態(tài)度端正、刻苦認(rèn)真，按時上課，認(rèn)真聽講，勤奮學(xué)習(xí)，園滿完成了培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)任務(wù)。“遵守紀(jì)律，惜時如金，勤學(xué)好問，理論聯(lián)系實際”，已成為本次培訓(xùn)班的良好學(xué)風(fēng)。[文章找文章,到]

三是沒想到學(xué)習(xí)過程如此艱苦。學(xué)習(xí)是一種艱苦的勞動。本次培訓(xùn)班時間緊、任務(wù)重，全體學(xué)員堅持每天聽課學(xué)習(xí)10多個小時，做到勤學(xué)、勤問、勤記憶，充分利用課余飯后、晚自習(xí)，加班加點直至通宵達(dá)旦，整理筆記、完成作業(yè)。在整個的學(xué)習(xí)過程中，各位學(xué)員時刻增強學(xué)習(xí)的緊迫感和主動性，鍥而不舍,孜孜不倦，反復(fù)學(xué)習(xí)，深入鉆研，融會貫通，始終保持旺盛的學(xué)習(xí)熱情，堅定持久學(xué)習(xí)的信心、決心和恒心，發(fā)揚樂于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神，營造了“有第一就爭、有紅旗就扛”、敢于向強者比、勇于向高處攀

的爭先創(chuàng)優(yōu)氛圍。“以學(xué)為樂,以苦為榮”成為本次培訓(xùn)班全體學(xué)員精神風(fēng)貌的生動寫照。

在本期培訓(xùn)班即將結(jié)業(yè)之際，向參加本期培訓(xùn)班的全體學(xué)員提三點要求和希望。

一要堅持學(xué)而不倦。學(xué)習(xí)是智慧的源泉，創(chuàng)新的基礎(chǔ)。一個人不愛學(xué)習(xí)，思想就缺少靈氣，講話就缺少底氣，行動就缺少朝氣，工作就缺乏銳氣，就有可能成為時代的落伍者。公司一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，始終把培養(yǎng)打造學(xué)習(xí)型員工隊伍作為興企創(chuàng)業(yè)之本，采取多種形式為職工提供學(xué)習(xí)機會。每一名員工都要堅持學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化，勤奮學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)。保持求學(xué)、求真、求知的學(xué)習(xí)激情，保持“謙虛好學(xué)、勤于思考、刻苦鉆研”的學(xué)風(fēng)，做一個終身學(xué)習(xí)的人。

二要堅持學(xué)以致用。通過封閉學(xué)習(xí)培訓(xùn)，各位學(xué)員績效管理知識水平有了很大提高。要樹立學(xué)以致用的思想，做好理論與實踐的有機結(jié)合。培訓(xùn)班所學(xué)課程對公司績效管理工作有很強的指導(dǎo)性，要應(yīng)用所學(xué)知識，不斷提高解決實際問題的能力，真正把學(xué)習(xí)的成果體現(xiàn)到加快推進(jìn)公司績效管理工作上，促進(jìn)公司持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。

三要堅持學(xué)以增效。學(xué)有所獲、學(xué)有所為的突出標(biāo)志就是隊伍提質(zhì)、工作提速、企業(yè)提效，這也是公司績效管理工作的最終目的。要把學(xué)有所獲、學(xué)有所為放到推進(jìn)績效管理工作大局中去思考，放到建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的全局中去把握，通過持續(xù)學(xué)習(xí)改善知識匱乏的薄弱環(huán)節(jié)，探索前所未知的嶄新領(lǐng)域，以個人素質(zhì)的提升帶動工作標(biāo)準(zhǔn)的提升，提高企業(yè)績效管理水平。要把心系企業(yè)、服務(wù)企業(yè)作為學(xué)習(xí)的終極目標(biāo)，把學(xué)習(xí)的過程變?yōu)樘嵝г鲂У倪^程。要加一份學(xué)習(xí)的壓力，增一份工作的責(zé)任，保持昂揚銳氣，堅持好學(xué)風(fēng)氣，一身浩然正氣，強化學(xué)習(xí)力，提高戰(zhàn)斗力，增強凝聚力，為加快公司改革發(fā)展、開創(chuàng)更加美好的未來貢獻(xiàn)聰明才智。

績效培訓(xùn)范文第5篇

一、培訓(xùn)工作

（一）認(rèn)真做好培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)計劃、具體實施培訓(xùn)的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求分析的主要任務(wù)是：確定誰需要培訓(xùn)和培訓(xùn)什么，在什么時間、地點采用何種方式進(jìn)行培訓(xùn)。

1.緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)培訓(xùn)需求。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的長短期發(fā)展目標(biāo)。首先,要實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)持續(xù)有序科學(xué)發(fā)展,必須依靠人才和智力做堅實保證，因此，必須做好人才的培養(yǎng)開發(fā)和儲備工作,使企業(yè)增強發(fā)展的后勁；其次，員工培訓(xùn)必須為實現(xiàn)企業(yè)的近期目標(biāo)服務(wù)，必須貼近生產(chǎn)經(jīng)營實際,做到施工生產(chǎn)需要什么就培訓(xùn)什么。

2.以員工現(xiàn)有能力和職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定企業(yè)培訓(xùn)需求。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的培訓(xùn)管理更應(yīng)堅持以人為本。培訓(xùn)不僅要提升企業(yè)對員工的技能要求，適應(yīng)崗位需要，還要關(guān)注員工自身能力的提高、不斷開發(fā)員工的潛能，培訓(xùn)需求不僅要反映組織發(fā)展的需要、崗位的需要，更要反映個人職業(yè)生涯發(fā)展的需要。3.在平衡組織的長短期目標(biāo)與員工的職業(yè)發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有培訓(xùn)資源的狀況開展員工培訓(xùn)需求分析。強化培訓(xùn)需求分析就是要把組織需求、崗位需求和個人需求有機結(jié)合起來。合理確定員工培訓(xùn)規(guī)模及培訓(xùn)方式,在掌握各方面培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，對培訓(xùn)的各種需求進(jìn)行綜合平衡。同時，員工培訓(xùn)的開展需要財力支持和依托現(xiàn)有培訓(xùn)資源(培訓(xùn)師資、場地、設(shè)備、儀器、教材等)，因此，確定培訓(xùn)項目,還必須考慮培訓(xùn)的客觀條件等因素。

（二）精心制定培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)計劃的制定是實施培訓(xùn)的前提條件，培訓(xùn)計劃制定的好壞直接影響到培訓(xùn)效果，對控制培訓(xùn)質(zhì)量舉足輕重。所以，制定培訓(xùn)計劃是培訓(xùn)管理極其重要的環(huán)節(jié)。

1.結(jié)合實際，優(yōu)選培訓(xùn)項目，編制公司培訓(xùn)計劃。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要，結(jié)合自己企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，認(rèn)真分析各類人才培訓(xùn)需求，精選、優(yōu)選培訓(xùn)項目，經(jīng)過綜合平衡,形成公司培訓(xùn)的項目計劃,做到需要什么項目就參加什么項目，能送盡送，保證不浪費培訓(xùn)資金和人力資源，又滿足了重點人才、關(guān)鍵崗位人才的培訓(xùn)的需要。

2.深入調(diào)查分析，反復(fù)論證，科學(xué)制定企業(yè)培訓(xùn)計劃。在制定培訓(xùn)計劃時，要充分考慮二級單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點、員工能力發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展需求，使計劃具有可操作性；又要緊密圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，結(jié)合企業(yè)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃及員工培訓(xùn)規(guī)劃要求，結(jié)合各系統(tǒng)、各單位、各部門施工生產(chǎn)與經(jīng)營管理實際，以提高員工隊伍素質(zhì)為目的，以培養(yǎng)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三支人才隊伍和推廣新知識、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備為重點培訓(xùn)內(nèi)容，對確立的培訓(xùn)項目進(jìn)行科學(xué)論證，該立項的項目一定要立，可立可不立的項目暫緩立項，內(nèi)容空洞的項目決不立項。

3.嚴(yán)格審查，加強監(jiān)督，做好二級單位年度培訓(xùn)計劃制定的指導(dǎo)工作。二級單位培訓(xùn)計劃是根據(jù)企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工需求以及自身培訓(xùn)資源制定的自主培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)內(nèi)容主要是企業(yè)培訓(xùn)計劃不具有、而又必須開展的培訓(xùn)項目，大部分為常規(guī)性的適應(yīng)性培訓(xùn)、基礎(chǔ)知識培訓(xùn)和崗位技能提高培訓(xùn)。二級單位培訓(xùn)計劃依靠二級單位自行制定,企業(yè)對培訓(xùn)項目立項給予適當(dāng)指導(dǎo)、審查，對培訓(xùn)過程進(jìn)行嚴(yán)格考核，使培訓(xùn)計劃順利實施。

（三）強化培訓(xùn)計劃的組織實施

培訓(xùn)計劃的組織實施是整個培訓(xùn)過程的最主要環(huán)節(jié)，也是決定培訓(xùn)項目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，培訓(xùn)計劃的每個培訓(xùn)項目都是一個培訓(xùn)工程，要用項目管理的方法來組織實施。怎樣設(shè)計、怎樣落實,都關(guān)系到培訓(xùn)項目最終培訓(xùn)效果。公司主要從五個方面入手，一是選擇合適的培訓(xùn)者；二是設(shè)計合適的培訓(xùn)內(nèi)容；三是選擇合適的培訓(xùn)方法；四是選擇合適的培訓(xùn)方式；五是利用先進(jìn)的培訓(xùn)工具，從而有效提升培訓(xùn)質(zhì)量。

（四）加強培訓(xùn)效果的考核評估

多數(shù)企業(yè)較為重視培訓(xùn)計劃的制定和培訓(xùn)的實施與管理，卻忽視了培訓(xùn)效果的評估，或者說沒有意識到培訓(xùn)效果評估的重要性。培訓(xùn)效果評估的目的是確認(rèn)組織目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)是否實現(xiàn)，即確定培訓(xùn)的有效性。一個完整的培訓(xùn)流程應(yīng)該包括四個步驟：確定培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)計劃；實施培訓(xùn)計劃；培訓(xùn)效果評估。這是一個閉環(huán)的流程，要使培訓(xùn)有效，這四個步驟缺一不可。培訓(xùn)效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益。培訓(xùn)評估是通過建立培訓(xùn)效果評估指標(biāo)及評估體系，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行檢查和評價，然后把評估結(jié)果反饋給相關(guān)部門，作為下一步制定培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)需求分析的依據(jù)之一。

二、績效管理

（一）激勵機制建立的必要性

當(dāng)前,國有企業(yè)對員工的激勵措施在物質(zhì)層面較多，主要表現(xiàn)在對員工資、福利及職務(wù)晉升需求的滿足上，缺少從人的內(nèi)心需求尋找對員工的激勵方法，缺乏精神激勵、人文關(guān)懷以及更高層次的企業(yè)文化激勵，難以滿工深層次需求。為了優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),提高員工素質(zhì)，增強國有企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力，就勢必要把競爭與激勵機制引入員工內(nèi)部管理之中，打破傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”和“論資排輩”思想，在員工中樹立“能者多勞,多勞多得”的觀念，把收入與能力績效掛鉤，從而提高員工的工作積極性和事業(yè)上進(jìn)心。

（二）績效管理的建構(gòu)原則

采取全員參與原則，上下級深入溝通，各部門相互協(xié)作；公開公正原則，績效考核過程嚴(yán)格按照考評程序進(jìn)行，根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，客觀評價；及時反饋原則，每一級考核者及時將考核結(jié)果反饋給被考核者，肯定成績和進(jìn)步，指出不足之處，明確改進(jìn)方向，幫助被考核者尋找有效改進(jìn)業(yè)績的方法，使員工和公司共同成長，創(chuàng)造共同價值。

（三）激勵機制的途徑

1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)物質(zhì)激勵是企業(yè)文化的“硬件”，包括職工的發(fā)展、機會、培訓(xùn)、待遇，它具有一定的剛性。好的“硬件”要匹配好的“軟件”，那就是精神激勵,它具有很強的柔性。只有“軟”“硬”結(jié)合，“剛”“柔”并濟(jì)，才能收到事半功倍的效果。國有商業(yè)企業(yè)對員工的激勵手段方面應(yīng)該采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，以精神激勵為主的方法。賦予優(yōu)秀員工以企業(yè)榮譽，增強其對工作成就感等等。古往今來，攻心始終是激勵人的真啼，隨著生產(chǎn)力水平和職工素質(zhì)的提高，應(yīng)該把激勵的重心逐步轉(zhuǎn)移到以滿足職工社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。

2.外激與內(nèi)激結(jié)合根據(jù)激勵理論中的“雙因素理論”，激勵中包括兩種因素—保健因素和激勵因素。保健因素也叫外在激勵，簡稱“外激”，如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，其作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意激勵因素叫內(nèi)在激勵，簡稱“內(nèi)激”，如工作有樂趣或富于挑戰(zhàn)性，或者能使職工產(chǎn)生新鮮感、自豪感、光榮感、成就感、自我實現(xiàn)感?！皟?nèi)激”產(chǎn)生的動力遠(yuǎn)比“外激”要深刻持久，大力推行競爭上崗和職務(wù)任職期,杜絕和減少國有企業(yè)員工晉升中“由少數(shù)人選少數(shù)人”和“在少數(shù)人中選人”的現(xiàn)象，使國有企業(yè)的職位晉升更具有開放性和競爭性，增強國有企業(yè)員工參與程度和透明度，擴大晉升層面，增加晉升機會，起到優(yōu)勝劣汰、能者上庸者下的激勵功能，有效杜絕用人上的不正之風(fēng)，并在一定程度上預(yù)防腐敗。