管理溝通
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管理溝通范文第1篇
關(guān)鍵詞：溝通過程；正式溝通；非正式組織
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年5月15日
溝通分為正式溝通和非正式溝通，這兩者都遵從溝通固有的步驟來進行信息的傳遞和反饋。但正式溝通往往是利用企業(yè)的正式溝通渠道來傳遞信息，且溝通的目的是為了完成企業(yè)的組織目標。非正式溝通則往往與企業(yè)的正式要求無關(guān)，它是以個人或者非正式組織為渠道來進行信息的傳遞的，傳播的是職工關(guān)心或者與他們利益相關(guān)的信息。兩者對于企業(yè)有效率的運營都不可或缺。下面從溝通過程管理、正式溝通管理、非正式溝通管理等角度來分別進行闡述。
一、溝通過程的管理
溝通過程可以分為七個步驟。一是“信息”，即存在于員工頭腦中的觀點、想法，這是溝通的起始點，這些觀點和想法也必然是溝通的對象；二是“表現(xiàn)”，指的是將想法、觀點用一定的媒體形式表現(xiàn)出來。這些媒體形式可能包括文字、圖形、聲音、動畫、錄像等一切可以承載信息的載體，這些載體必然方便信息傳遞給接收者；三是“傳遞”，指的是發(fā)送者將文字傳輸給接收者，將圖形展示給接收者，或者播放動畫、錄像等；四是 “接受”，接收者接受這些媒體，相應(yīng)的接收形式可能是認真聆聽、仔細閱讀、或者觀看；五是“翻譯”，接收者一邊聆聽、閱讀、觀看，一邊試圖理解發(fā)送者發(fā)送的媒體中所包含的思想、觀點，這是一個過程；六是“理解”，這是一個狀態(tài)，表示接收者已經(jīng)聆聽、閱讀、觀看完畢相應(yīng)的包含觀點、想法的媒體，表示翻譯階段的最終結(jié)束；七是“反饋和噪音”，反饋是指接收者將自己理解得到的想法觀點等傳遞給信息發(fā)送者，以便信息發(fā)送者了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤的接收。反饋是“信息的發(fā)送-接收”的逆過程；“噪音”是指溝通過程中存在的一切干擾和扭曲信息傳遞的因素，如難以辨認的字跡、錄像播放過程中的噪聲和強光干擾、信息接收者的理解能力等，這些所有影響接收者充分理解發(fā)送者想法的因素，稱為噪音。
為了保證各個員工可以獲得清楚和明確的信息，應(yīng)該對溝通的七個步驟加以管理和控制。比如在翻譯階段，應(yīng)該根據(jù)溝通信息的內(nèi)容、接收對象、事情的重要程度的不同來設(shè)置不同的信息承載介質(zhì)。如果是涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，用文字和數(shù)字的形式無疑更加符合現(xiàn)實，一方面文字性的內(nèi)容可以留下今后查閱的依據(jù)；另一方面，文字性的內(nèi)容有助于人們仔細反復(fù)閱讀和加深理解。而那些與業(yè)務(wù)沒有直接聯(lián)系的信息的溝通，用語音等形式可能比較適宜，這種溝通方式擁有溝通速度快，信息量大，反饋速度快等優(yōu)勢。對于接收者的翻譯階段，員工應(yīng)該仔細閱讀收到的文件，認真觀看播放的視頻資料，這樣才可以深刻理解信息中包含的真實意圖和觀點。對于反饋的管理，企業(yè)中的人員在理解完畢收到的信息后，應(yīng)該及時將自己理解的含義反饋到信息發(fā)送者那里，以查看自己是否真正把握了信息發(fā)送者的意圖。而在信息溝通的任何階段都應(yīng)該避免噪音的干擾，如果是紙質(zhì)版的文件，盡量要用電腦的文檔資料，而避免用手寫的文件，這樣就避免了因為字跡不清楚而帶來的溝通干擾，工作場所應(yīng)該保持一定的安靜，這樣在進行口頭溝通時，就不會有噪聲的干擾。而強光的干擾也是要避免的，企業(yè)在播放錄像動畫的時候，應(yīng)該避免陽光或者強烈燈光干擾收看者。
二、正式溝通的管理
正式溝通即是以組織的正式溝通渠道進行的溝通，比如上下級的意見交流、日常會議、市場調(diào)查、組織間的訪問等。正式溝通是圍繞組織的正式目標展開的，是為了達到組織目標而服務(wù)的。企業(yè)只有通過正式溝通才可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，將問題消除于無形之中；企業(yè)只有通過正式溝通才可以協(xié)調(diào)各個個體、要素、部門之間的矛盾和沖突；企業(yè)也只有通過正式溝通才可以與外界進行信息交流，獲取目標市場、國家法律政策、先進技術(shù)、競爭者的競爭策略等信息，并提前做出應(yīng)對措施。因此，正式溝通對于企業(yè)的運營來說是必不可少的環(huán)節(jié)。
企業(yè)應(yīng)該加強對正式溝通環(huán)節(jié)的管理。方法如下：
1、建立嚴格的規(guī)章制度。上下級之間根據(jù)業(yè)務(wù)的需要定期進行信息的交換，交換的信息內(nèi)容必然是有關(guān)企業(yè)運營過程中出現(xiàn)的問題；企業(yè)的管理者在自己所管轄的部門范圍內(nèi)應(yīng)該定期召開部門全體員工會議，在會議上，一方面員工之間可以加強對工作的經(jīng)驗交流，另一方面也可以對出現(xiàn)的問題進行群策群力的解決。建立總經(jīng)理信箱，該信箱的存在是為了鼓勵普通員工對企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)提出合理化建議，并且通過該信箱，總經(jīng)理可以很容易地了解企業(yè)在日常經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題有哪些。設(shè)立總經(jīng)理接待日，在該接待日，任何人都可以來到總經(jīng)理辦公室進行問題的反映，提出自己對于整個企業(yè)發(fā)展的合理化建議，或者對企業(yè)已經(jīng)存在的問題進行反映。上述這些內(nèi)容應(yīng)該以規(guī)章制度的形式落實下來，認真執(zhí)行，而不是僅僅出現(xiàn)在書面的文件上。
2、溝通雙方應(yīng)該有真誠的態(tài)度。企業(yè)的正式溝通可能是上下級之間對于工作進行信息交流；可能是上級對下級進行工作安排，命令；可能是下級在工作遇到挫折感到沮喪時，領(lǐng)導(dǎo)者對其進行鼓舞使其恢復(fù)信心；也有可能是同事之間就工作經(jīng)驗或者在協(xié)作過程中出現(xiàn)的問題進行交流。無論是哪種情況，都需要溝通的雙方有一個正確的溝通態(tài)度，即應(yīng)該明確溝通的目的是為了解決問題，協(xié)作一致共同為了企業(yè)的目標而努力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該真心實意地對下屬進行關(guān)心和愛護，在其工作上出現(xiàn)困難的時候，予以工作方法上耐心的指導(dǎo)，在其出現(xiàn)沮喪等情緒時，對他進行鼓勵，在他工作做出了成績的時候，上級應(yīng)該對其進行獎賞和肯定。在工作上有來往的同事之間應(yīng)該樹立互相幫助的氛圍和習(xí)慣，這樣才可以減少協(xié)作成本，才可以在問題出現(xiàn)的時候團結(jié)一致共同解決該問題，而不是互相扯皮，互相推諉。當(dāng)然，這種溝通過程中的真誠應(yīng)該來源于組織文化的建設(shè)，企業(yè)應(yīng)該樹立健康、積極、團結(jié)的組織文化，并使得這種價值觀念深入到每一個員工的日常行為之中。擁有這種組織文化的企業(yè)更加容易建立暢通、有效的正式溝通渠道。
3、企業(yè)與外界環(huán)境的溝通管理。外界環(huán)境與本企業(yè)也在發(fā)生著信息的交流和交換。外界環(huán)境包括的要素有供應(yīng)商、競爭者、政府機關(guān)、顧客等。企業(yè)應(yīng)該加強與供應(yīng)商的聯(lián)系，密切注視供應(yīng)商供應(yīng)能力的變化，即供應(yīng)商供應(yīng)原材料的數(shù)量和價格的變化，以及這種變化對本企業(yè)產(chǎn)品的影響。供應(yīng)商在很大程度上會影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格。如果供應(yīng)商的價格提高，那么企業(yè)應(yīng)該及時尋找替代的供應(yīng)商或者考慮對供應(yīng)商進行并購來減少自己的供應(yīng)鏈風(fēng)險。企業(yè)也應(yīng)該密切注意獲取競爭者的信息，因為競爭者的市場策略會影響到本企業(yè)的市場策略，如果競爭對手采取了降價策略，本企業(yè)是否跟隨降價或者干脆價格不進行變動，而是提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。如果競爭對手開發(fā)了新產(chǎn)品并且投入市場，本企業(yè)是否應(yīng)該對這種新產(chǎn)品的市場前景進行分析，而考慮采用相應(yīng)的應(yīng)對策略。企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注國家法律政策的變化，這些變化要么對企業(yè)的經(jīng)營成本帶來影響，要么干脆就會影響到企業(yè)的生死存亡。如果國家準備對本行業(yè)提高稅收，企業(yè)是否應(yīng)該拿出相應(yīng)的降低成本的策略？如果國家準備投入替代產(chǎn)品的行業(yè)，本企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對？企業(yè)應(yīng)該密切注意消費者消費偏好的變化，人的消費欲望總是無止境而且喜新厭舊的，企業(yè)應(yīng)該多做市場調(diào)查，關(guān)注消費偏好的轉(zhuǎn)移，設(shè)計和開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品來滿足人們?nèi)找嫣岣叩奈镔|(zhì)消費欲望。與供應(yīng)商的信息交流、市場情報的獲取、國家法律政策的獲取，這些都涉及到企業(yè)的正式溝通。企業(yè)應(yīng)該重視本組織與上述因素的溝通。
三、非正式溝通管理
非正式溝通是企業(yè)以個人或者非正式系統(tǒng)為渠道進行的溝通，傳播的是職工感興趣的信息或者是與職工利益相關(guān)的信息。非正式溝通的存在有其必然性，畢竟人們的活動不僅存在于工作之中，也存在于生活和情感之中。而非正式溝通的對象往往與上述內(nèi)容相關(guān)。
非正式溝通有如下特點：非正式溝通信息傳播速度快，由于非正式溝通中的信息是與職工利益相關(guān)，因此傳播速度要大大快于正式溝通，因為正式溝通的信息傳播要經(jīng)過一些正規(guī)的程序。通常，企業(yè)內(nèi)部信息都是通過組織內(nèi)部的正式溝通渠道，或是自上而下，或是自下而上地進行書面的或口頭的傳播。這勢必造成信息傳遞的速度較慢，由此會導(dǎo)致一個時間差，即人們需要適當(dāng)?shù)男畔⒌臅r刻和信息最終到達時刻之間的時間差。而非正式的信息傳播渠道，恰好可以彌補這一空缺，由于它是一種多方位的信息傳遞方式，即信息傳遞不僅可以是垂直的，還可以是橫向的、斜向的甚至是跳躍的，信息通道全方位發(fā)散，使信息的傳遞更迅速。此外，這種信息由于是個人之間的私人交流，所以信息傳遞也不受時間限制，可以在24小時內(nèi)全天候進行有效傳播，這無疑也加快了它的傳遞速度。
非正式溝通有一定的片面性，其中的信息內(nèi)容往往會被夸大和曲解。這是由于每個傳播信息的人都會加入自己的理解，甚至?xí)诫s個人的情感評價，如此信息的片面和扭曲都是容易產(chǎn)生的；非正式溝通可以滿足員工的尊重需求、社交需求。當(dāng)一個員工傳播別人感興趣的信息時，該員工自然而然會有一種被重視的感覺。在信息的傳播過程中，人們完成了與人打交道的行為，與他人進行信息和情感的交流，從而滿足了社交需求。
非正式溝通和謠言有著本質(zhì)的區(qū)別。雖說兩者在信息傳播渠道、傳播方式、傳播內(nèi)容上一致，即謠言和非正式溝通都是依靠個人或者非正式組織來進行信息的傳遞的，傳播的都是與職工利益相關(guān)或者他們感興趣的內(nèi)容，但是非正式溝通大多是在傳播以真實性信息為基礎(chǔ)經(jīng)過夸大的或者片面的信息，而謠言則完全是無中生有，是與事實的真實性完全背離的。非正式溝通的信息往往會很準確，研究表明，非正式溝通中信息的準確性高達80%。一些信息適宜從非正式溝通渠道獲得，如公司的背景、內(nèi)部明爭暗斗的人際關(guān)系、上司的喜好、公司內(nèi)部一些未成文的約定俗成的做法等等，是根本無法從正式渠道獲得的，而這些有時卻是員工在一個組織中工作所必須了解的。
無論管理者喜愛還是厭惡非正式溝通，它都作為一種客觀存在于組織之中，并且扮演者非常重要的角色，管理者應(yīng)該小心謹慎地對待非正式溝通。那么，管理者應(yīng)該如何對待非正式溝通呢？
1、非正式溝通作為伴隨著人類生活而產(chǎn)生的一種溝通方式，不是管理者通過消滅打擊否認就可以阻止其傳播的。如果管理者試圖消滅阻止打擊非正式溝通，勢必在組織人群中形成逆反心理，同時也會在暗示組織人群，正在傳播的非正式溝通信息非常可能是真實的，有一句俗語來形容這種逆反心理就是，解釋就意味著掩飾。但是，也并不是說管理者對非正式溝通就無計可施，堵不如疏，管理者可以通過建立健全相關(guān)的正式溝通渠道，各種標準如工資標準、人動等方面信息完全透明化、公開化，就可以打消人們的疑慮和議論，從而在一定程度上減少關(guān)于這方面的非正式溝通的信息。
2、對于非正式溝通中產(chǎn)生的錯誤信息，可以考慮通過非正式溝通渠道加以修正，以其人之道還治其人之身，也可以考慮通過正式溝通渠道予以澄清。雙管齊下可以起到更好的效果。通過非正式溝通渠道糾正非正式溝通產(chǎn)生的錯誤信息，由于新的非正式溝通信息是完整的，更加真實的，更加具有可信性的，因此可以很快替代原先的錯誤信息。如果問題很嚴重，組織內(nèi)的士氣和凝聚力已經(jīng)被非正式溝通的錯誤信息所影響，此時還可以通過召開全體職工會議、下達文件指示等方式予以澄清和糾正。
3、管理者可以將自己想傳遞但是又不便于從正式溝通渠道傳遞的信息從非正式溝通渠道傳遞出去，從而達到某種管理效果。如管理者可能要面臨人事選舉，他可以通過非正式溝通渠道向他的員工表示未來他的計劃和打算，從而贏得這些員工的支持。管理者也可以通過非正式溝通渠道聽到從正式溝通渠道聽不到的信息，從而可以在決策時作為參考的依據(jù)之一。如管理者可以通過非正式溝通渠道了解到某個員工性格特征和優(yōu)缺點，以及從事的其他社會活動是什么，從而為將來的人事調(diào)動和工作分配決策打下基礎(chǔ)。管理者也可以通過非正式溝通渠道了解到員工的主導(dǎo)需求是什么？如物質(zhì)需求還是精神需求，這樣管理者可以做到有的放矢，有針對性地對不同員工實施不同的激勵措施。
主要參考文獻：
[1]鐘堅，王妙，甘敬東.社會溝通論[M].杭州：浙江教育出版社，2011.
管理溝通范文第2篇
摘要：本文概述了企業(yè)溝通管理在當(dāng)今時代的重要意義，并針對現(xiàn)代市場競爭日益激烈，企業(yè)內(nèi)部溝通與外部組織溝通需求日益增多的現(xiàn)狀，提出提高企業(yè)溝通管理的一些意見，以供參考。
關(guān)鍵詞 ：策略完善企業(yè)溝通管理
對于任何組織及個人，溝通的重要性不言而喻。溝通是管理中極為重要的部分，可以說管理者與被管理者之間的溝通是管理意識的精髓。溝通不僅能增強組織成員之間的凝聚力，還能大大提升團隊的工作效率。著名管理大師彼得·德魯克明確的把溝通作為管理的一項基本職能：無論是公司決策前的調(diào)研分析與論證，還是生產(chǎn)銷售計劃的制定、日常工作的組織、企業(yè)內(nèi)部人事的管理、部門之間的協(xié)調(diào)以及與外界的交流，都離不開溝通。如果溝通順暢，上下合力，一個團隊所爆發(fā)出來的能量是巨大的。
1 企業(yè)溝通管理的重要性
企業(yè)溝通分為內(nèi)部（針對企業(yè)員工）及外部（針對客戶、政府、媒體）兩個部分，企業(yè)的機構(gòu)越是復(fù)雜，其溝通管理遇到的障礙越多，效率也就隨之降低。
1.1 良好的內(nèi)部溝通有助于企業(yè)將核心價值觀、企業(yè)文化、發(fā)展目標等重要信息傳遞到每個員工心中，同時，通過雙向溝通反饋，及時了解到個人及群眾的想法觀點，有助于提高企業(yè)凝聚力，更好的完善員工間的工作協(xié)調(diào)配合，革新企業(yè)決策制定過程，做到群策群力與時俱進。
1.2 良好的外部溝通，可以有效地塑造完善企業(yè)形象，更好的和利益相關(guān)者交換信息。未來學(xué)家奈斯比特指出:未來的競爭就是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上，而有效溝通的基礎(chǔ)在于溝通中的信息傳遞。
因此，加大企業(yè)對企業(yè)溝通管理的重視，制定企業(yè)傳播策略，提升企業(yè)溝通管理技巧，成為現(xiàn)代化企業(yè)提升對內(nèi)對外的溝通管理能力及效率的關(guān)鍵手段。
2 如何做好企業(yè)的溝通管理工作
2.1 從戰(zhàn)略角度重視溝通管理
資本和信息技術(shù)的全球化已經(jīng)使每個企業(yè)面臨更大、更廣闊的商機和更加復(fù)雜多變的市場環(huán)境。企業(yè)具有更大的靈活性、更快的效率、更完善的企業(yè)形象來開展新經(jīng)濟時代的商務(wù)。許多現(xiàn)代化大公司都把負責(zé)溝通的職能部門提升到企業(yè)組織的最高管理層面。這一高級職能部門在傳統(tǒng)人事部和公關(guān)部的基礎(chǔ)上拓展了一些分支機構(gòu)，進一步細化工作職能，以適應(yīng)不同的溝通對象(如員工、客戶、政府、媒體等)和不同的溝通任務(wù)。這些分支機構(gòu)隸屬企業(yè)溝通部，由溝通部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分工，各有特長。這種管理模式能夠使溝通部的決策具有戰(zhàn)略意義，有利于樹立統(tǒng)一的整體形象。
2.2 對外完善溝通策略
外部組織的有效溝通，體現(xiàn)在將企業(yè)的核心價值、態(tài)度、情懷傳遞給利益相關(guān)者，建立積極正面的企業(yè)形象。首先，信息是溝通中的主要內(nèi)容，針對不同利益相關(guān)者制定合理合適對胃口的信息，也是企業(yè)溝通管理的一項重要任務(wù)。在“大數(shù)據(jù)”時代，借助日臻完善的調(diào)查分析手段，有效并有針對性的對不同利益相關(guān)對象進行分析，進而“量身定做”傳播信息。另外，信息化時代的到來，讓傳播途徑更加豐富多彩，從早期平面媒體、電視廣播等單方向的傳播，變?yōu)榛有愿鼜姷奈⒉┪⑿拧＿x擇好的傳播途徑，有助于信息更直接的傳播到所要影響的對象中，另外互動的方式，也可以幫助企業(yè)了解信息的到達程度，吸收程度和影響力。這樣借助現(xiàn)代化的分析傳播手段反復(fù)修改和制定策略，完善企業(yè)傳播及溝通機制。
2.3 對內(nèi)提高管理者的溝通技巧
管理者的一項重要職能就是對內(nèi)將企業(yè)未來的發(fā)展方向、績效等內(nèi)容準確的傳達給每一位員工，并且積極引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展而努力，同時注重員工反饋信息的收集與整理。目前，大多數(shù)企業(yè)管理者在傳達信息方面效率很高，但在員工信息反饋的重視與收集，以及建立良好的雙向交流機制方面尚有欠缺。職工較管理者而言，有更多機會直接接觸顧客，了解顧客更多真實意見，因此管理者必須有效的進行員工反饋信息的收集整理和分析，不僅包括信息的事實內(nèi)容，還應(yīng)同時記錄員工的情緒，可以借助會議、專題小組、錄像、錄音帶、電子郵件、內(nèi)部通訊、公文、通報等渠道進行員工反饋信息的收集。同時應(yīng)鼓勵管理者與員工的雙向交流。實行管理者開門辦公，員工隨時可以進入管理者辦公室，進行交流與溝通。了解員工需要企業(yè)提供何種支持以及投訴與抱怨的主要內(nèi)容。管理者是否掌握了溝通技巧對溝通的有效性產(chǎn)生最大影響。溝通部門的戰(zhàn)略地位及對企業(yè)發(fā)言人的公關(guān)培訓(xùn)是必不可少的。利用先進的信息技術(shù)和強有力的數(shù)據(jù)分析，管理者的“傾聽”途徑日益豐富，雙向溝通實時互動已成為趨勢。
3 總結(jié)
綜上所述，隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間管理層面的競爭從某種程度上能反映出企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)。企業(yè)若要爭取競爭的主動權(quán)，就必須在管理水平上下功夫。對于企業(yè)而言，如何協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，合理組織內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)的溝通是管理成敗的關(guān)鍵所在。不可否認，目前有許多企業(yè)的溝通管理工作都存在一些問題，但是在數(shù)據(jù)化、信息化的時代，通過多樣化的溝通策略企業(yè)的溝通管理必然會得到進一步加強。
參考文獻：
[1]高凱賓.淺析企業(yè)的危機溝通管理及實施策略[J].市場周刊(研究版)，2005(08).
管理溝通范文第3篇
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效管理；建立；溝通；實施
中圖分類號：F272.93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-8500（2014）03-0089-01
績效考核是績效管理的基礎(chǔ)，通過績效管理全面提高績效是目的。盡管我國的績效工資有實行，但實行的效果不夠明顯，沒有權(quán)威的法律法規(guī)導(dǎo)致在實施過程中缺乏相應(yīng)的權(quán)威性和穩(wěn)定性；也有的醫(yī)院出于對部門利益和個人利益的追求，偏離了公共服務(wù)的基本價值取向。
一、溝通在當(dāng)前醫(yī)院績效管理中存在的問題
現(xiàn)代醫(yī)院績效管理過程中，進行績效溝通是最為耗時、最關(guān)鍵、最能促進工作開展和產(chǎn)生管理效果的工作。如果醫(yī)院管理者無法正確對待和處理溝通問題，不僅會影響醫(yī)院績效管理工作的順利開展，而且對于后續(xù)的績效考核和反饋則勢必造成流于形式的影響，所產(chǎn)生的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.對于溝通缺乏正確認識，致使溝通活動未能取得預(yù)期的管理效果
醫(yī)院績效管理無法取得預(yù)期的效果，與醫(yī)院管理者的思想認識密切相關(guān)。部分醫(yī)院管理者認為在績效管理中進行溝通活動是浪費時間，降低工作效率的行為。如一些管理者認為績效溝通會面臨很多不確定和突發(fā)性因素，易造成自身與相關(guān)工作人員之間的關(guān)系緊張，不利于營造良好的工作氛圍。對溝通缺乏正確的認識，也會導(dǎo)致部分管理者雖然與員工進行了溝通，但溝通形式簡單，無目的性或目的性不強，致使溝通流于形式，造成管理資本的浪費，導(dǎo)致溝通活動未能取得預(yù)期的管理效果。
2.忽略溝通中的“軟因素”
在醫(yī)院績效管理中，溝通環(huán)境的選擇和溝通范圍的營造會對參加人形成心理暗示和思維影響，影響他們對于真實觀點和想法的表達，影響進行有效的信息雙向溝通。在實際醫(yī)院績效管理中，溝通的環(huán)境和氛圍往往會選擇在會議室或是辦公室，受管理者權(quán)威和上下級差別的影響，“考核”色彩極為濃重，溝通方式也常以“管理者問，參加者答”的形式進行，容易形成一種嚴肅的溝通氛圍。違背了信息雙向溝通的原則，阻礙了參加者對于自身觀點和需求的表達，造成一定的溝通障礙。
3.醫(yī)院績效管理各環(huán)節(jié)中缺乏有效溝通
溝通貫穿于醫(yī)院績效管理的整個循環(huán)系統(tǒng)當(dāng)中，任何一個環(huán)節(jié)疏于溝通，都會使醫(yī)院績效管理流于形式，悖于計劃。如績效計劃階段，管理層將各項績效指標的確定源于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的層層分解，如果沒有將各項指標設(shè)置與員工達成共識，無法幫助員工找準路徑，認清目標，績效計劃就容易缺乏科學(xué)性和合理性；績效實施階段，部分管理者“重結(jié)果、輕過程”的思想仍舊存在，對績效實施階段的工作情況缺乏追蹤相關(guān)的溝通，致使工作過程中的問題無法得到及時的解決；績效考核和反饋階段，大部分醫(yī)院績效管理中都存在“重考核，輕反饋”的現(xiàn)象，對考核結(jié)果簡單采用行政命令的手段進行處理，缺乏對平時績效情況作出回顧和總結(jié)性的雙向溝通，被考核者也無法從考核結(jié)果中找出當(dāng)前工作存在的不足之處，難以促使自身工作水平得到提高。
二、新時期醫(yī)院績效管理的建議與對策
醫(yī)院績效管理在新時期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，這無疑會推動醫(yī)院績效管理的實施與完善，這也是我們進行醫(yī)院管理所追求的目的。雖然一些工具和方法上的不足可以隨著醫(yī)院的發(fā)展逐步完善，但要對這種思想有充分的理解，不能把績效管理簡單等同于績效考核，更不要認為績效管理只是人力資源部門的事。建立一個績效管理系統(tǒng)并不能一勞永逸，如不定期動態(tài)的優(yōu)化調(diào)整，即使有完美的工具和方法，它對醫(yī)院的實際管理發(fā)展也未必有用。因此確定符合醫(yī)院實際情況的績效管理目標是實施有效績效管理的關(guān)鍵。因此，溝通在醫(yī)院績效管理中的重要地位主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.溝通是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)
現(xiàn)代醫(yī)院績效管理包括四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，而溝通將這四個環(huán)節(jié)緊密的串接在一起，起到了承上啟下的作用，實現(xiàn)了醫(yī)院績效管理的連續(xù)性。并且明確了溝通不是作為工作的附屬品而呈現(xiàn)，溝通是有目的性的，是管理者發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的最快途徑，是作為醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)和管理者的責(zé)任必須持續(xù)進行的。
2.溝通促使績效管理信息的雙向流動
醫(yī)院績效管理中的溝通問題的突出表現(xiàn)為“績效溝通”，它強調(diào)必須做好管理者及其員工的績效溝通工作，追蹤績效管理的各個環(huán)節(jié)，將績效管理落到實處.做到相關(guān)信息在管理者和成員之間的雙向流動，管理者密切關(guān)注各項工作的實施進展情況和需求，通過與成員之間的雙向溝通，及時排除工作當(dāng)中的障礙，必要時修訂績效計劃，保證醫(yī)院績效管理工作的順利實施。
3.溝通實現(xiàn)管理者與員工角色的轉(zhuǎn)變
醫(yī)院績效管理中管理者的角色不僅僅是對業(yè)務(wù)工作進行評估的評估者，更重要的是通過持續(xù)不斷的溝通，給予員工作上的輔導(dǎo)和咨詢，協(xié)助并激勵員工實現(xiàn)自我管理。通過溝通，實現(xiàn)了管理者從評估者向教練員角色的轉(zhuǎn)變，員工也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。
三、結(jié)束語
在現(xiàn)代醫(yī)院管理活動中，“績效管理”已作為一項重要的研究內(nèi)容和管理工具，受到眾多高層管理者的關(guān)注和使用。縱觀國內(nèi)醫(yī)院績效管理，雖然相關(guān)的管理體系、配套制度以及用于保障其運行的機構(gòu)都已建立起來，但績效管理的現(xiàn)狀卻并未取得預(yù)期的突破性的效果。究其根源，在于忽略了醫(yī)院績效管理中溝通的重要性及其所發(fā)揮的關(guān)鍵性作用。隨著醫(yī)院內(nèi)部管理模式和運行機制的轉(zhuǎn)變，如何發(fā)揮醫(yī)院績效管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用以提高醫(yī)院績效，作為管理水平的標尺已逐漸得到了管理者的高度重視，具有較大的現(xiàn)實意義。
參考文獻：
[1]戚海峰，趙曉民，楊陽.績效管理中容易被忽略的“軟因素”[J].科技管理研究，2010，（07）：214-215.
管理溝通范文第4篇
關(guān)鍵詞：變革 管理 溝通
一、引言
受知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，人們的思維模式、工作方式和生活方式都有所改變。同樣，企業(yè)管理也面臨著知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)。為了能適應(yīng)當(dāng)今時代與未來瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須進行變革。企業(yè)變革所設(shè)計的不僅是組織的戰(zhàn)略、架構(gòu)和業(yè)務(wù)，更重要的是改變員工的內(nèi)心認知、期望和行為，同時要傳達準確信息給客戶、股東、政府等，取得理解，樹立信心。所以溝通十分重要。
二、管理溝通概述
從管理溝通理論的角度看，泰勒關(guān)注到管理中下行溝通的重要性，并試圖通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計保證對下溝通，即確保命令下達的準確性以及其實施的效率。亨利·法約爾提出的“等級鏈和跳板”原則更是從整個組織結(jié)構(gòu)的角度分析了信息的傳遞與溝通，他對于促進管理溝通特別是組織溝通的研究起了重要的作用，其思想可以認為是組織溝通理論的雛形。麥格雷戈提出“X-Y理論”，同時強調(diào)了參與式和協(xié)商式的管理，麥克利蘭在其所著《促使取得成就的事物》一書中提出人的三類基本激勵需要，都強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)溝通。1973年明茨伯格指出“管理工作有10種作用，而溝通和人際關(guān)系占三成。”上世紀80年代開始，企業(yè)文化理論研究逐漸走向了成熟階段。企業(yè)文化學(xué)派的代表人物T.莫爾等人指出企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能和輻射功能等。通過企業(yè)文化可以加強企業(yè)內(nèi)員工的溝通，也可以與外界公眾進行雙向溝通。總的來講，管理溝通是指在各種管理活動和商務(wù)活動中，溝通主體基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過程。
三、組織變革產(chǎn)生阻力的原因
（一）企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍
在很多企業(yè)中，人們對變革以及相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃抱有抵觸情緒，這是因為這種變革與他們的目標不一致。一般來說，他們把工作的著眼點放在企業(yè)內(nèi)部，只局限于企業(yè)內(nèi)部的工作程序、政策與人員。每個人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。
（二）員工不明變革的意義，對變革的發(fā)動者缺乏信心
在組織變革的過程中，一些員工對企業(yè)變革的緊迫性認識不足，認為變革沒有必要，企業(yè)推動變革是多此一舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護個人利益，常常捏造事實，散布謠言。
還有一些員工認為變革很有必要，但對變革發(fā)動者的動機和實施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認為變革是發(fā)動者為了私利的獲得而進行的伎倆，有的認為發(fā)動者的知識和能力不足以實現(xiàn)既定的目標。
（三）員工對變革的后果不確定
在實施變革的過程中，一些員工雖然認識到了變革的迫切要求，但卻不能準確把握變革實施的后果，他們常常會對變革產(chǎn)生各種猜疑，認為變革有可能達不到預(yù)期的效果，很可能會對組織、個人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認為變革是在冒風(fēng)險。因此，在變革的過程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開抵制變革。
四、變革中的溝通技巧
（一）必須將溝通策略列為工作的重要部分
溝通是變革過程中統(tǒng)一認識、縮短不穩(wěn)定期的重要手段。在變革中必須加強部門之間、上下級之間、同事之間的溝通。管理者和員工必須把溝通列為變革實施的重要組成之一，并制定相關(guān)的預(yù)案。
（二）明確公司目標與員工之間的聯(lián)系
公司必須用通俗易懂的語言向員工說明清楚可行的改變目標，以及需要改變的充足理由，以便于員工接受。許多變革計劃大量使用專業(yè)詞匯，描述公司遠大目標，卻沒有告訴員工，這些變革對他們每天工作的實質(zhì)影響。公司在與員工溝通時，必須將這兩個部分有意義地串聯(lián)起來，讓他們知道應(yīng)該如何正確配合，要主動了解變化的目的以及具體實施的方式。
（三）明確變革中員工的任務(wù)與預(yù)期成效
公司必須告訴員工，希望改變的程度如何，什么樣的成果才算達到標準，以及員工可以利用公司哪些現(xiàn)有的資源達成這些成果。員工要了解變革帶給他們的收獲，比如產(chǎn)品優(yōu)化可以使產(chǎn)品質(zhì)量提高，員工更加輕松的銷售。這里可以與激勵制度掛鉤，使員工更加有積極性。
（四）注意溝通的頻繁性、準確性、一致性
公司認識到與員工頻繁溝通變革的重要性，但是卻忽略了溝通品質(zhì)，如果溝通內(nèi)容不夠正確或不夠重要，反而會帶來負面影響。公司絕對不能給予員工錯誤的信息，否則信用會因此破產(chǎn)。此外，有時候公司也不能立即給予員工過多信息，他們可能消化不良，或者因為尚未實際執(zhí)行，無法體會過程中面對的問題，造成不必要的疑慮。在多次溝通的過程中注意所傳輸信息的一致性，不要使員工對變革的信息由于傳輸?shù)牟灰恢露鴮?dǎo)致疑惑。
（五）善于運用不同的溝通途徑
有些公司犯下的溝通錯誤，是由于他們只使用一種溝通方式，例如，只以電子郵件告知員工。為了達到有效的溝通：公司必須以各種渠道向員工信息，有時候甚至必須不斷重復(fù)告知。不能以為組成專案小組，以及不斷召開會議就是溝通。只有當(dāng)公司妥善地計劃以及執(zhí)行了溝通過程，才能達到真正的溝通效果。
參考文獻：
管理溝通范文第5篇
通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。另外，通過績效管理，企業(yè)還可以把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來，真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈。
績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核關(guān)鍵區(qū)別在于：績效管理的主要目標是改進與提升個人、團隊和組織績效；績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是通過績效評估發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題，找到改進點，形成績效的改進計劃與個人發(fā)展計劃。績效管理的每一步都是圍繞這個目的而開展的。
要達成績效管理的目標，需要公司參與績效管理的上下級干部高度重視、全員的參與、長期的堅持，這也是績效管理在大多數(shù)公司不易成功的原因。人力資源學(xué)科有個很重要的特點，那就是在一個公司除了人力資源的專業(yè)人員，其他管理者也必須多多少少的懂得人力資源的理論和方法，并且自覺主動的應(yīng)用到自己的團隊管理和實際工作中去。通過分析世界上和國內(nèi)各行各業(yè)的優(yōu)秀公司，我們不難發(fā)現(xiàn)，這類公司里多數(shù)干部對于人力資源理論和工具方法使用熟練，人力資源部除了做事務(wù)性的工作之外，更多的是以咨詢顧問的形式輔助各個業(yè)務(wù)部門管理人員和業(yè)務(wù)工作。這并不意味著業(yè)務(wù)部干部懂人力資源專業(yè)后人力資源部門的人就無所事事了，人力資源專業(yè)工作者要在輔助業(yè)務(wù)部門工作過程中不斷加強對公司業(yè)務(wù)的熟悉和理解，從而更好的配合業(yè)務(wù)干部管理具體的工作和部門員工，更好的發(fā)揮HR專業(yè)價值。
了解了這些公司的績效管理開展起來就不會再是如何復(fù)雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標+溝通”。通過目標的制定把公司的經(jīng)營管理目標、上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通和績效合同達成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，績效輔導(dǎo)、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、實現(xiàn)共贏。
各級管理者是自己部門績效管理第一責(zé)任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“公司或者上級布置的額外任務(wù)”。績效管理結(jié)果真實地反映了一個管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定的績效管理原則，發(fā)揮主觀能動性，把部門工作做的更好。績效管理原則即是無論在何種情況下都要嚴格遵循的制度。在績效管理中，有三條原則：
1、公開、公正、公平。
2、目標制定由上而下或者由下而上，但必須經(jīng)過雙方一致認可；完成目標的過程由下而上。
3、溝通、輔導(dǎo)、評價、激勵。
為了達成這三個原則，我們規(guī)定四個環(huán)節(jié)，缺一不可：
第一步：
績效計劃——設(shè)定績效目標
實踐證明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，管理者才清楚如何進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司和部門的要求。
績效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內(nèi)容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到崗位及相應(yīng)的員工身上。在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標。具體地講，每個員工不同的考核周期都應(yīng)該擁有一份個性化的績效合同，這些績效合同由關(guān)鍵績效指標（KPI）及相應(yīng)的考核目標值構(gòu)成。
每個管理者確立績效目標，需要將上級分解下來的目標在部門內(nèi)部各崗位和人員之間進行分解和落實。例如需要下屬部門和員工做什么、改進什么、朝那個方向努力，然后將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標與目標。其中指標大家都知道，一般用KPI來進行，但是要結(jié)合不同的人員能力設(shè)計不同的目標值和權(quán)重，才能真正起到激勵的作用，這就要求每個干部對下屬人員的能力要清清楚楚。同時要注意指標不僅要關(guān)注結(jié)果（產(chǎn)出），也關(guān)注流程（過程），不僅關(guān)注收益增長，也關(guān)注潛力增長。可從以下幾個方面考慮KPI：
1、來源于職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。
3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。
KPI要根據(jù)組織層級與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時間的”五項標準。
還要明確的一點是，績效目標一定是直接管理者和下屬員工共同確定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的第一績效負責(zé)人。
績效目標設(shè)定的最后一個環(huán)節(jié)需要注意的是讓員工根據(jù)績效目標制定績效周期內(nèi)各項工作任務(wù)和目標實現(xiàn)的具體工作計劃，這些工作計劃是未來進行工作跟進檢查和總結(jié)的依據(jù)。工作計劃的使用會使績效管理過程數(shù)據(jù)收集和資料積累變得自然而簡單。
第二步：
績效輔導(dǎo)——業(yè)績輔導(dǎo)的溝通
績效目標設(shè)定以后，管理者的主要工作就是跟進員工工作并對員工進行輔導(dǎo)，實現(xiàn)績效目標。績效輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)應(yīng)從績效目標的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束，它貫穿于績效管理過程的始終。
績效輔導(dǎo)過程中，管理者需要做以下工作：
1、根據(jù)工作計劃跟蹤了解每個員工的工作進展情況；
2、了解員工工作過程中遇到的障礙與問題；
3、幫助員工清除工作的障礙；
4、提供員工所需要的專業(yè)知識和技能培訓(xùn)；
5、提供必要的資源支持和智力幫助；
6、定期將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的；
績效溝通時管理者可采取以下方式：
1、每月或每周同每名員工進行一次簡短的工作交談；
