中國企業(yè)績效管理十大困局

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一種“雞肋”

有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經(jīng)理提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。

不管怎樣，績效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭的事實。美國相關(guān)機構(gòu)的研究顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的財務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司。

一段時期里，績效管理也曾受到國內(nèi)企業(yè)“趨之若騖”式的追捧。然而，更多的中國企業(yè)正在經(jīng)歷一條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。

引入了績效管理，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。

在一次“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績效考核”排在第一位?！翱冃Ч芾砣缤u肋，食之無味，棄之可惜。”一位經(jīng)理說。

外企普遍適用的績效管理體系，一踏上中國的土地就“水土不服”？

一種哲學(xué)

在業(yè)界，流傳著這樣一則笑話：專家去參加一個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核?！?/p>

專家無奈的背后隱藏著一種認知上的誤區(qū)：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當(dāng)作了績效管理的全部。

事實上，從流程來看，績效考核只不過是績效管理的一個環(huán)節(jié)。

從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。

量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

一種過程

“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。

績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)：制定績效目標(biāo)、制定與執(zhí)行績效計劃、進行績效溝通與輔導(dǎo)、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結(jié)果運用。

在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更強調(diào)計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業(yè)績效和部門績效。

我們沿著每一個環(huán)節(jié)，尋找企業(yè)認知和操作誤區(qū)，試圖給出解決之道。

歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法?？冃Ч芾硪嗳?，最重要的是尋找到適用的方法。

誰來考核CEO

所有的流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，需要機制和制度來支撐和保證

困局：考核斷層

“一個單位的績效考核應(yīng)該自上而下的進行?！比肆Y源的專業(yè)人士這樣說，企業(yè)的老總們也這樣講。

KPI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無一不是在強調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。

但是，在實際操作當(dāng)中，許多單位的績效考核是很失敗的：有的企業(yè)的一把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應(yīng)該有自己的業(yè)績考核表，但總經(jīng)理沒有自己的考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒有與員工一視同仁的業(yè)績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

有一次，筆者到某公司副總裁的辦公室，準備詢問他這個季度的業(yè)績考核表是否自評完了，結(jié)果副總裁不在，只有他的秘書在認真地填著一個考核表，走過去一看，業(yè)績考核表上的被考核人一欄赫然寫著這位副總裁的名字。

的確，人力資源部向公司高層匯報績效考核工作的時候，總是能夠得到高層領(lǐng)導(dǎo)口頭上的“大力支持”。這些高層領(lǐng)導(dǎo)們也確實想把整個公司的業(yè)績搞上去，也認為績效考核是一個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認為要考核的是下邊的人。

被“考”的感覺是不怎么爽，所以企業(yè)的高層人員潛意識里存在著排斥心理，與一個普通員工的心理沒什么兩樣。

一個公司但凡存在這種現(xiàn)象，就不可能使績效考核工作發(fā)揮實效，必然流于形式。因為，本來績效考核是一個自上而下成體系的東西，在實際的運用當(dāng)中卻出現(xiàn)了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。

支招：“塔尖"關(guān)鍵

出現(xiàn)考核斷層，往往是在新推行一個績效考核體系之初就沒有把工作做到位。

一個企業(yè)的管理者做到高層，他本身早就養(yǎng)成了一些管理習(xí)慣和管理方法，而且應(yīng)該說絕大部分通過事實證明是成功的?，F(xiàn)在一上來就推行一個統(tǒng)一的管理工具，老總們當(dāng)然會不習(xí)慣，他們的潛意識里也不愿意改變。

說到底，這是一個自我改變的問題。

盡管人要進行一個突然的自我改變很難，但如果一個團隊決定要一起進行一個改變，就相對容易一些。當(dāng)然，這要建立在這個團隊真想改變的前提之上。

筆者曾遇到過這樣一件事情：有一個房地產(chǎn)公司的老板，與其高層團隊之間的溝通一直存在問題，每到開會，都是這位董事長的一言堂，他也習(xí)慣了這種訓(xùn)話的管理方式。其實他的高管早就對這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠遠的。

終于有一次，在人力資源部的再三要求下，董事長同意與其管理團隊參加一次為期兩天的拓展培訓(xùn)，人力資源部的負責(zé)人特意選了一些必須通過雙向溝通才能達成的任務(wù)。兩天的培訓(xùn)下來，這位董事長象變了個人似的，回到公司以后，一改過去的溝通態(tài)度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團隊中每一個人也都體會到了溝通的益處，工作的效果也有了明顯的改善。

事實上，一個單位的績效考核實施得效果怎么樣，塔尖上的這一部分人怎么做非常關(guān)鍵。

首先這個高層團隊?wèi)?yīng)該統(tǒng)一對考核的認識，大家一起坐下來就此進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法。無論是積極的還是消極的，任何意見都可以表達出來，然后再進行深入的討論，這才能達到真正的共識。

然后，就是落實到管理行為之中。認真研討每個人（包括總經(jīng)理）認為自己一年或一季度應(yīng)該達到的目標(biāo)到底是什么，把他落實到紙上，也就是形成業(yè)績考核表。

我們的工作計劃、工作舉措和工作指令等一系列的管理行為，應(yīng)該圍繞著我們的業(yè)績考核表來轉(zhuǎn)。我們的下級的業(yè)績考核表是每個人考核表的繼續(xù)，也要圍繞著這個表來轉(zhuǎn)。

績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。

久而久之，形成約定俗成的東西，績效考核也就成了企業(yè)管理當(dāng)中不可剝離的一部分，也就不會有什么斷層了。

量化文化缺失

如果你不能度量它，就不能管理它

困局：大家都嫌太麻煩

績效考核作為一種管理工具，首先是一門實踐性科學(xué)，偏偏在中國企業(yè)管理發(fā)展的過程中，缺少了一堂代表了標(biāo)準、流程和規(guī)范和“工業(yè)化”的課，因此人們對于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎么也習(xí)慣不了。

就像中國的廚師在做一盤菜時，如果按照多少油、鹽、醬、醋進行定量的操作，炒出的菜就不是那個味道一樣，中國文化骨子里就不擅長做量化這種理性的事情。長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。

我們很多企業(yè)的ISO9000標(biāo)準都成了形式，人們怎么也不習(xí)慣“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。

這些勢必成為在中國的企業(yè)中貫徹績效管理工具的一個困局，大家潛意識里就不愿意做，或者說不擅長做。

中國的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，常常說的是“你要好好干”，卻很少想著說“你每天要爭取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議。

筆者訪問過許多HR經(jīng)理，問他們“績效考核執(zhí)行效果不好的原因是什么？”時，他們說的最多的一句話就是——“大家都嫌太麻煩！”

有一次我問一個部門經(jīng)理：“為什么大家對績效考核這項工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績效考核打分要花一天的時間來做，而工作又實在太忙。大家覺得實在沒有必要去摳表格上的那點兒東西，有點兒時間還不如去做點實事。”

大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，覺得吃虧。這種心態(tài)在那些推行績效考核不利的企業(yè)是很有代表性的，是影響許多企業(yè)推行績效考核的一個大障礙。

支招：讓堅持成為習(xí)慣

要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：

首先，得統(tǒng)一認識。

盡管可以使績效考核的方法更簡便、高效一些，但這個麻煩是絕對省不了的。

現(xiàn)代企業(yè)的績效考核已經(jīng)完全不同于我們傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理，既然是一門科學(xué)的東西，就應(yīng)該按照規(guī)則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學(xué)”而帶來的“麻煩”。

如果不能很好描述要達成的績效是什么樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理?？冃Ч芾硇枰龅降恼怯靡恍┏绦?、標(biāo)準和流程對一個單位的業(yè)績來制定標(biāo)準、量化評估和管理。

對于一個第一次推行績效考核管理方法的企業(yè)而言，其實不亞于一場變革，必須觀念先行，首先解決態(tài)度的問題。

統(tǒng)一認識的方法有多種，比如培訓(xùn)。但實踐中，一些企業(yè)在推行績效考核之前也都培訓(xùn)了，可好象效果不大，其實是沒有把培訓(xùn)做好。很多企業(yè)都把培訓(xùn)做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了。這樣的培訓(xùn)沒有讓大家全身心的參與進來，不可能讓大家產(chǎn)生共鳴。相反，有的企業(yè)就做得很好，他們組織在培訓(xùn)基礎(chǔ)上的大討論，或組織人事制度改革的知識競賽、演講比賽、有獎?wù)魑牡?。很重要的一點是讓企業(yè)的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開始就營造出了一個很好的氛圍。

其次，要規(guī)范行為。

僅統(tǒng)一了認識還不夠，要趕快趁著熱度把大家績效考核的行為規(guī)范起來。

在培訓(xùn)的過程中就應(yīng)該有預(yù)熱訓(xùn)練，要告訴大家做什么、怎么做、什么時間做。

比如，要告訴大家，年初或季度初制定計劃的時候，要把我們的業(yè)績目標(biāo)確定下來，經(jīng)過討論制定出目標(biāo)達成的標(biāo)準和評估方法。接下來，每月要不停地回顧目標(biāo)執(zhí)行的情況，在計劃和總結(jié)會上要對目標(biāo)達成的情況進行討論，并注意收集業(yè)績達成的相關(guān)資料。季度末或年末相關(guān)人員要按照相關(guān)的流程進行評估打分、考核談話反饋等等。

總之，要把這項工作標(biāo)準化、流程化，變成日常工作當(dāng)中的行為。

為了規(guī)范行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習(xí)慣。

當(dāng)然，如果堅持得不好，也就會從一開始就養(yǎng)成了壞習(xí)慣，再改起來就難了。

有的企業(yè)為了規(guī)范業(yè)績考核的行為，干脆開發(fā)一套電子化的績效考核系統(tǒng)，這套系統(tǒng)會定期自動通過電腦向每位員工發(fā)出填寫目標(biāo)考核表、評估打分的指令，并自動把評估結(jié)果與薪酬待遇等掛鉤，強制性的規(guī)范了大家的行為。久而久之，也就會形成了習(xí)慣，形成了一種文化氛圍。

許多跨國企業(yè)很少談到他們的績效考核難于貫徹的問題，原因就是他們早已形成習(xí)慣和氛圍，并有相應(yīng)的管理工具，你入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做。