激發活力 凝聚合力 鑄就星級班組牌
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海通公司點檢班組2004年度獲得了星級班組、先進集體、學習型班組等諸多榮譽，并且實現了點檢班零的突破――第一次全年“無異常”，獲得“無異常”班組。喜人的成績得益于部門不斷創新的管理機制；來源于班組不斷改進的管理模式；更加來自于班組成員團結一心、相互協作的凝聚力。
2004年海通公司對檢修專業進行了重新調整。經過對設備工程師、點檢員的重新招聘。點檢班組由原有的19人縮減為11人。班組全面負責輸煤系統的設備管理工作，承擔著設備安全穩定的為機組供煤的艱巨任務。“用更少的人去更好的管理好設備”成為班組的一個嚴峻課題。針對這個課題，班組在工作思路和工作方法等各方面進行了有效的研究和探索，取得了驕人的業績。
點檢員作為班組成員，可以看作一個“點”。點檢員人員調整后，由原來14個點檢員驟降為7個點檢員，管理的設備范圍還是跟原來一樣，點檢員幾乎都出現畏懼情緒，認為要管理好設備難度太大。如何激活點檢員這個“點”？班組在部門的指導下從“內因”、“外因”兩個方面入手進行了探索。激發了點檢員的活力。
“內因”上，班組從點檢員的信心和成就感上進行了深度挖掘培養。
信心培養――要管好設備，點檢員畏懼心理必須克服。班組鼓勵點檢員加強學習，樹立信心，加強對班員信心的培養。鼓勵點檢員，不要畏懼失敗，在困難中才能成長，要以學習的姿態去面對困難。班組積極宣揚描繪企業、部門、班組美好明天的藍圖，并肯定其中每位班員所作出的非凡貢獻，使班員無論對企業、部門、班組的未來，還是對自身發展的未來都充滿信心。
成就感培養――工作上，班組堅持讓班員在工作中學習，在學習中工作的原則，讓執行者“知其然，更知其所以然，留有空間”的原則。讓執行者充分發揮聰明才智，想方設法地去排除困難，探尋解決問題的辦法，企求最漂亮地完成任務，取得事半功倍的效果。工作不是簡單地執行，而是積極地參與策劃，注重成就感的培養，從而激發每個人奮發向上，一往無前的工作激情。
“外因”上，班組在專業、部門的大力支持下積極為點檢員創造良好的條件、引導用正確有效的方法進行工作。
檢修項目負責人制——檢修專業摸索出了一套檢修項目負責人制。此制度的實行，解決了設備在定修、隨機檢修期間運行設備的管理“真空”問題。檢修項目負責人擔當起了檢修期間的各種協調工作。使點檢員能有效的對運行設備按計劃進行點檢。
周期管理革新――在部門指導下，班組對原周期管理操作性差的問題進行了的探索，經過多次反復的修改，終成一套以“日常點檢管理”、“短周期管理”、“長周期管理”為主要內容的周期管理體系。這樣為點檢員的工作指明了一條正確的道路。使點檢員能夠更加有效的完成任務。
“面”的探索――凝聚合力
班組作為一個整體，它可以看作一個“面”。如何來提高班組這個“面”的戰斗力，打造合力？班組也從各個方面進行了探索。班組凝聚力得到了大大提升。
共榮共辱感的培養——班組作為一個整體是班員必須具有向心力。強調準確定位自身，要站在班組角度、專業角度、部門角度看問題。強調成員間的溝通與理解，樹立大局觀念從中培養班員的集體感。樹立設備出現問題是班組每個人的“屈辱”，設備安全穩定是班組每個人的“榮耀”的“共榮共辱感”。
團隊精神的培養——班組積極宣揚“1＋1>2”的團隊力量來源的思想。班組成員間相互協作，共同提高。積極宣揚以團隊戰勝困難的工作方法。團隊協作是班組的力量源泉。在團隊精神思想的灌輸下，班組成員已經形成一個互助、互補、共同戰斗的團隊力量。
考核制度的配合創導——班組內部，對“個性”考核進行了削弱，加強了共性考核。從考核制度上，使班員形成“榮辱與共”的思想。在困難、問題面前，大家只會協力去克服、解決它。公務員之家版權所有
實踐證明，我們的探索取得了成功，點檢班組在人員作了重大調整后，點檢班組人員不但實現了平穩的交接，并且設備可靠性、穩定性得到了進一步提升。形成點檢員活力強、點檢班組凝聚力強的良好態勢。
