招商銀行企業文化

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三、招銀管理理念

（一）招銀中期的三步走

●信息（網絡化）

能否適應信息化潮流是招商銀行能否生存和發展的條件。隨著信息技術和網絡技術的發展，現階段銀行已經進入水泥加鼠標的時代，但這個階段還是一個過渡階段，未來銀行可以利用網絡資源做更多的事情。銀行可以成為網絡資源的整合者，即通過銀行，可以廣泛地發揮信息網絡的作用。一提招商銀行就是網絡銀行，一提網絡銀行就是招商銀行。信息化的建設不僅為招商銀行樹立了很好的社會形象，還做出了區別傳統銀行的個性化服務。

●資本市場化

與發達國家資本市場已經取代商業銀行成為金融體系的核心相比，中國的商業銀行仍是企業融資的主要渠道，招商銀行通過上市，可以利用資本市場，通過買賣有價證券實現各種資產的有效組合，這既可以減少銀行的風險，又能拓展業務范圍。

●國際化

國際化應包括股權國際化、機構國際化、產品服務國際化、管理國際化、人才國際化。國際化推進應堅持“依托整體業務，謹慎發展，規模適度”的原則，加快海外分支機構建設，加大外匯業務拓展力度，大力發展與國際金融機構和外國金融機構的合作關系。

管理國際化戰略的工作重點：

首先，要切實加快中間業務發展，這既是解決資本充足率問題的有效途徑,也是實施國際化發展戰略的必然要求。

其次，逐步建立科學的資本管理機制，通過“開源”和“節流”兩條途徑解決資本充足率的問題。

此外，將通過穩步實施組織管理體制改革，積極應用國際化管理技術，抓緊實施國際化人力資源戰略等手段,全面提升該行的管理素質。

（二）立命之本：一三五定律

●“一”是指堅持一個思想，就是在經營和發展過程中，必須堅持效益、質量、規模協調發展的戰略指導思想。

商業銀行是高風險的企業，追求長期穩定增長是根本目的，效益好壞是檢驗一家銀行經營水平高低的根本標志，是判斷商業銀行經營好壞的最終標準。但銀行的風險具有隱蔽性、滯后性和長期性，銀行利潤的最大化通常要受到風險管理能力的約束，銀行利潤最大化不是賬面利潤的最大化，更不是短期利潤的最大化，而是經過風險調整、質量過濾以后的利潤最大化，所以，堅持效益最大化必須以質量為前提。當然，效益最大、質量最好，也要以規模為前提，三者需要動態性地協調。招商銀行董事會對經營者的考核采用總資產利潤率為指標，總行對分行長的考核指標中，效益、質量、規模三者協調發展是重要內容。

●“三”：理性地對待市場、理性地對待同業、理性地對待自己。

金融市場是高風險市場，要以穩健的態度對待，做到市場熱時不亂、冷時不怨，有效地防范風險。

理性地對待市場：在波動起伏的經濟形勢和復雜嚴峻的市場環境中，需要招商銀行經營者保持足夠清醒，穩健經營，堅定審慎的發展理念。一方面，認真分析形勢，加強風險管理，營造風險文化，注重資產質量；另一方面善于把握好發展的機遇，深入開拓市場，推進金融創新，實現商業銀行更快、更好的發展。

理性地對待同業：體現在日常工作中，就是善于學習同業有益的經驗，識別和摒棄那些不好的方面；就是遵循銀行自身的發展規律來經營招商銀行，而不從眾，不盲從別人的做法。因此，要做到理性地對待同業，關鍵是能善于向競爭對手學習，同時保持求真務實的態度。

理性地對待自己：一家銀行如同一個人，有優勢，也有劣勢，需要理性地對待自己，不驕不躁，揚長避短。要有危機意識，不斷追求卓越。

●“五”：把握好五個方面的關系。

具體說來，就是在經營和發展過程中，要正確把握和處理好管理與發展、質量與速度、長遠利益和短期利益、股東客戶與員工利益、制度建設和文化建設之間的關系。管理水平從根本上決定發展速度，如果管理水平跟不上，發展速度再快也會進一步、退兩步。制度是滯后的、有漏洞的和被動的，所以光靠制度控制不了風險，與制度相輔相成的企業文化能夠讓人在有可能出現風險的時候能夠主動規避風險。把銀行的風險與每個員工的利益聯系在一起，培養員工自覺地防范風險。

發展與管理:發展是招商銀行永恒的主題。對于招商銀行來說，發展的本質并不在于數量規模的擴展，而在于高質量的增長，在于建立管理提升基礎上的資產質量的提高和贏利能力的增強。有管理地發展才是有效的發展，可持續的發展；強化管理是為了更好地發展，更好地發展是必須要有嚴格的管理。

質量與速度：銀行業是一個具有規模經濟特質的行業，為了實現規模經濟效應，需要有一定的發展速度。但是，如果速度發展過快，超過一定的“度”，則往往會伴隨大量的經營風險。所以，招商銀行在經營過程中一定要處理好質量與速度的關系，發展速度必須恰當，不能超越自身的風險管理能力，必須保證資產質量為基本前提。

短期利益與長期利益：兩者是對立統一的關系。一定條件下的短期利益，是長期利益的基礎，與長期利益是一致的。長期利益寓于短期利益之中，短期利益是長期利益的階段性實現形式。能否處理好長期利益和短期利益的關系，是檢驗一個企業成熟與否的一個重要標準。在任何時候，任何條件下，招商銀行的短期利益都必須服從、服務于長期利益，所有的努力都必須以長期利益的實現為出發點。

股東利益、客戶利益和員工利益的關系：客戶利益最大化是股東利益最大化的前提；員工利益最大化是客戶利益最大化的動力。這三者是招商銀行三個基本的利益群體，其中，時下股東利益最大化是銀行的經營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的利益，而要實現客戶利益最大化，必須充分調動員工的積極性，實現員工利益最大化。擺正好股東、客戶、員工三者的關系，使之形成良性互動的關系。

制度建設與文化建設的關系：制度和文化是決定社會進步、經濟發展和企業成長的兩個關鍵因素。其中，制度建設是銀行發展的客觀要求，文化建設是構建核心競爭力的根本保障。有效的管理就是優秀的文化加上科學的制度。招商銀行在抓制度建設的同時，應進一步加強企業文化建設，特別是有針對性地營造風險文化和管理文化。

（三）招銀風險文化

銀行因為承擔風險而生存和繁榮，而承擔風險正是銀行最重要的經濟職能，是銀行存在的原因。

金融風險具有隱蔽性、滯后性和長期性的特點，商業銀行只有控制和管理好了風險，才能形成利潤。尤其是，銀行的利潤必須是經過風險調整后的利潤，是覆蓋了未來風險以后的利潤，而不是一般財務意義上的賬面利潤或當期利潤。所以銀行利潤要受到銀行風險管理能力的約束，而銀行風險管理能力的高低則集中體現為資產質量。

如何有效地控制風險，并實現風險控制與效益增進的協調均衡是招商銀行常抓不懈的關鍵問題。逐步建立決策系統控制、執行系統控制和監督反饋控制在內的分層次內部管理控制系統，基本構建起了責權分明的管理體制框架和規范化、標準化的內控體系。

●執行系統控制

一級法人、多級經營、集中領導、分級管理

●風險控制體系

一是通過分行資產負債管理委員會和貸款審查委員會，將各項風險控制指標分解下達給各級機構，嚴格控制大額貸款和多頭融資，通過資產負債分析會和內部資金市場，適時進行監控和調節。二是實行“審貸分離、分級審批、彈性授權”的信貸制度；堅持貸款“貸前調查、貸時審查、貸后檢查”三查制度；三是推廣審貸官制度、貸款風險度管理、首筆貸款及洪審批制和項目預審制，不斷完善各項貸款、進出口押匯、貿易融資、對外擔保、票據承兌與貼現等辦法；四是建立不良資產管理、監測、催收、轉化制度與工作關系；五是建立對分支機構全面彈性授權和轉授權體制，明確規定和定期調整個分支行與經營權限與決策程度。

●處理好企業風險收益與員工收益的關系

把企業的風險利益量化到每個人身上，要把“利益共享，風險共擔”這樣一個價值理念變成每個人的自覺行動。

質量是商業銀行的生命線。招商銀行必須始終堅持“質量是發展的第一主題”的理念，在保證質量的前提下使各項業務保持適度的發展速度。

●信貸原則

四“不”原則：

政治新貴，靠背景靠機遇發展起來的不給貸款

靠資本市場，買空賣空玩起來不給貸款

拼命擴張，不是做強而是做大的不給貸款

軍警憲特，不給貸款

三原則：

原則上不短貸長用，堅持收回再貸；

原則上循序漸進，堅持適度授信；

原則上不鋪底，堅持進退自如

各地信貸管理特色：

跪著放貸，站著收息（濟南分行）

五看：“不看表面”“不看頭銜”,“要看遠”，“要看方向”,“看階段”（北京分行）

十大嚴禁“鐵律”

（四）團隊觀

領導班子：穩定、團結、敬業務實，積極進取，專家治行

干部隊伍：懂業務、會管理、善配合、嚴律己

（五）人才觀

（品質+業績）x學習=人才

強化“以人為本”原則，不斷深化人事激勵機制改革，進一步加強領導班子和員工隊伍建設，以充分調動人的積極性，最大限度地優化人力資源配置和發揮銀行員工的潛能。在人力資源配置上，在數量上“適度從緊”、在質量上“適度超前”，在結構上動態地調整和優化的策略，逐步培養、引進一批適合綜合化經營要求、高素質的智力型金融服務人才。不拘一格，德才兼備，業績論英雄的干部任用原則，以及多渠道發現人、培養人、造就人的人才培養觀。做到:

事業留人、待遇留人、感情留人

把最合適的人放在最合適的位置上。

三種人：選拔合適的人；提拔主動的人；培養成長的人

（六）激勵機制

以薪酬分配制度為重點，通過干部選拔、任用的公平、透明和員工“職業生涯規劃”、“安居樂業計劃”使員工更多地關注自身素質的提高、潛能的發揮和價值的實現，重塑“六能”機制的生機與活力。

●六能

在人事管理上實行全員合同聘用制，員工和銀行之間實行雙向選擇，能進能出；干部職務能上能下，沒有終身制度和鐵交椅；收入能多能少，依工作績效上下浮動。能者上，平者讓，庸者下。

（七）學習觀

不斷學習、不斷創新、不斷增強適應環境能力、永不墨守成規的學習型組織。

（八）工作觀

既有加油站，又有咖啡屋

（九）溝通觀

建立無障礙溝通機制，縱向溝通，橫向溝通，交叉溝通。

五大渠道反饋信息:

監管部門

中介部門

輿論

員工（內部評審會）

客戶

（十）營銷觀

整合營銷全員營銷。改變傳統被動型的顧客上門的消極經營模式，建立總行、分行、支行三級營銷組織體系，將招商銀行作為體托市場需求，打破坐守柜臺意識，主動了解市場需求，開發、生產和銷售金融產品的企業來經營。

（十一）合作觀

●與新興商業銀行合作制度化需遵循的原則：

第一，守法、自律；

第二，務實、高效；

第三，互利，互惠

●與國外銀行或非金融機構合作需遵循原則（需提供）：

科技和金融共同發展：

第一，對高等院校、科研機構進行貸款給與支持；

第二，積極向高新技術企業提供貸款支持，支持他們進行科研開發，提高產品的科技含量和核心競爭力；

第三，對一般企業，高度重視企業的技術開發能力、知識產權、產品的技術先進性。

●與電信的合作原則：

誠實守信、平等互利、優勢互利、共同發展。

（十二）行長視察分行必做的五件事

一竿子插到底:

管理層討論匯報

全體員工大會（招商銀行發展趨勢、招商銀行理念）

視察各地分行支行網點

拜會省市高層領導

拜訪大客戶

（十三）一把手的任務

制定戰略

內部制度建設

人才選用，尤其是干部的任用

企業文化的建設

大客戶的公關