經理怎么提升品牌銷售地位
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有人將銷售執行簡單地看作開發新客戶、開發空白市場、管理經銷商、帶動鋪貨、策劃促銷活動、做售后服務等工作環節，實際上，能做好上面幾項工作可以算是合格的銷售人員了。但對于一個區域經理來說，如果只是圍繞著這些項目工作，不僅不稱職，而且不合格！
市場每天在發生無法覺察的變化，這些變化的積累要么在強化現存的競爭平衡，發生“馬太效應”；要么是改變現狀、打破競爭格局，讓快魚吃掉慢魚。
你的品牌無論在市場中處于何種競爭位置，都必須站在競爭格局演化趨勢的高度，評估自己及競爭對手的市場舉措，準確判斷未來的變化方向。因此，對于區域經理來說，不謀長遠，不足以謀一時；不謀全局，不足以謀一地。
用策略思想指導銷售，使銷售執行既可以借助營銷勢能，又具有明確的策略方向，那么，你每一次、每一天的銷售行為都會是在做“加法”，直到在你預定的時間與地區出現突破性局面。
本文探討在區域市場如何實施大規模攻擊戰的方法，無論對市場的領先者還是進攻者，都是適用的，而這里所說的區域是指至少包括一個省以上的區域。無論區域范圍的大小、乃至全國市場，流程與方法是通用的。大規模攻擊戰指戰役目的是在多個地區、重點渠道，迅速地提升覆蓋水平、銷量及占有率，同時這種提升可以改變區域市場內的整體競爭格局，提高自己品牌的市場地位。
第一步：競爭敵對評估
競爭敵對評估與一般的市場情勢評估不同，其重點是對計劃實施攻擊戰的區域里，主要競爭品牌的強弱形勢及策略動向進行評估，借以找出攻擊戰的攻擊地區、渠道。公務員之家版權所有
競爭評估主要涉及以下方面：
品牌力：第一未提示知名度、知名度；
廣告投放：媒介形式、創意水平、投放量；
主力產品質量：產品線組合狀況、新品上市趨勢；
價格：在品類市場的哪個檔次里占有主要位置；
促銷：促銷渠道選擇、促銷方式、促銷力度、促銷頻率；
渠道分布：了解在主要渠道層級的鋪貨率、生動化情況；
策略水平：對競品的反應方式、創新力、應變速度；
合作狀況：客戶群數量與分布、與廠家的關系、配合度、實力；
業務員：數量及分布方式、素質；
消費者評價：消費者的滿意度狀況。
通過以上環節的考察評估，可以明確攻擊戰的策略方向。孫子曰：料敵制勝、計險隘遠近，上將之道也！
第二步：制定銷售戰役規劃
這里的戰役規劃是指明確整體銷售攻擊戰的目標、范圍、時間、階段四大要點。
目標：渠道分布增長率、銷售增長率、銷售額。將銷售額目標放在最后，是為了讓參加戰役的基層執行者包括銷售人員、經銷商及其業務員首先明白工作的內容與努力的方向，而不是將關注點集中在銷售額上。因為關注銷售額的人只需要兩個：戰役的策劃者、實施戰役的合作者（經銷商），其余人員只要按規定完成每天的任務目標，銷售額是可以按計劃達成的。
范圍：在區域選擇里要注意自己與主競對手的強弱形勢，同時要選擇存在地區間關系的市場，而且你要準確預期當你在對手的強勢市場或渠道進行多大程度的打擊，可以引發其跟進反應。
時間：必須預先對戰役的時間范圍進行界定，通常一次銷售戰役的最佳時間是45-60天，最長不能超過90天。就是說，戰役目標的達成必須在兩個月內完成，如果超過兩個月，初始的銷售戰役目標一般就會發生改變，而目標發生改變則意味這另一場銷售戰的開始！
階段：戰役規劃時必須設定“關鍵時刻”，即將全部周期分為若干階段，并且給每個階段設定評估階段目標達成的稽核標準，如果連續兩個階段性目標都沒有達成，戰役目標實現的把握就會大打折扣。
總之，在規劃階段，區域經理必須完成銷售戰役的整體構思，即做到孫子所謂：知戰之地、知戰之日，則可千里而會戰！
第三步：策劃戰區布局
戰區的布局是對攻擊戰涉及的空間與時間進行組合，以達到戰役過程的效果：調動競品、打亂競品的優勢布局，為總攻擊創造有利形勢。
戰區布局的設計是從“點”到“勢”的籌劃過程，關系到自己資源的分布，是完成戰役決戰的最重要條件：
點：以行政區劃市、縣、鎮為單位，以及市場里細分的渠道；
線：將攻擊點實施步驟編入時間序列，形成清晰的攻擊線路；
面：不是說攻擊的范圍廣就是“面”，要形成的面必須是彼此之間有關聯的點，即孫子所說的：備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡！點、線的布置達到形成面的情勢，就奠定了攻擊戰的成功基礎。
勢：攻擊戰必然要有一個最后進行強突進的時候，一般在戰役開始的25-35天之間，迅猛地從最重要的幾個“點”爆發，即實現銷量快速地、幾何級數的提升。這一“勢”的營造不僅要求企業內部人員、資源、支持達到順勢而發的水平，而且要做到令合作者、關系方、乃至消費者都愿意接受的狀況。
孫子曰：善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也！
第四步：整合內部資源
戰爭就是打后勤，銷售同樣在打后勤！
除了資源（人員、車輛、促銷、廣告）之外，影響銷售的非資源性因素同樣重要：策略、制度、領導力、溝通、流程、跨部門協同如制單、生產、物流、財務、行政、人力資源等，還有最關鍵的：士氣！
士氣不可能依靠獎勵、權力來建立，士氣只能是每個人都認同自己工作的價值而爆發的一種內在的激情！士氣就是每個人發自內心的奉獻精神，沒有士氣，再多的資源都不可以發揮最大、最經濟的效益，而只能是花10元做別人5元就可以做好的事情！
整合內部資源，就是為銷售量的提升修建“跑道”或“發射平臺”。嚴格地說，就是兩個方面：支持與激勵。支持的因素如生產、物流、制度等，是絕對必須的條件；激勵的因素如策略智慧、溝通、領導力，是獲勝的充分條件。
孫子曰：為兵之事，在順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，是謂巧能成事！
第五步：確定戰術手段
對于提升銷量最具推動作用的戰術手段是：
降價：分為直接降價與間接降價兩種類型，耐用消費品通常采用直接降價的形式，而快速消費品則采用間接降價形式：買贈、聯合促銷、進貨折扣、坎級返利等；
消費者促銷：如抽獎、有獎銷售、贈品銷售、附加利益等；
人員：鋪市突擊隊、理貨員、導購/促銷員；
廣告：多媒體、高頻次、集中投放；
熱點事件：用事件行銷提高關注度、話題性，甚至占據大眾的話語空間。
除此之外，選擇戰術手段時還必須明確攻擊的“三點”：
著力點：在正式開始大規模攻擊前，通常需要對市場的響應性進行一次預演或測試，這就是著力點，是確保真正攻擊有效達成前的一次試探動作；
擴散點：無論是市場之間還是渠道之間，都具有相互的關聯性與互動性，必須保證著力點具有向周邊市場或渠道的擴散效應，擴散點的形成意味著戰役決戰準備的完成；
爆炸點：區域戰役并不要求在全部地區或全部渠道獲得平行式銷量提升，而是在重點地區、重點渠道獲得爆炸式增長，從而改變戰區的競爭形勢。
孫子曰：戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也，奇正相生，若循環之無端，孰能窮之！
第六步：戰略隱蔽與煙霧
戰爭中真正需要隱蔽的并不是戰略目標，而是具體的戰役路線、方法、時間。對于區域市場攻擊戰來說，由于時間間隔短、速度快，隱蔽戰役意圖、主攻地區、渠道、時間，是至關重要的。
實現戰略隱蔽的方法有兩種，保密與煙霧。
保密：無論對內對外，都必須嚴格控制相關信息的知情人數。大到區域攻擊的計劃、促銷方式，小到庫存狀況、物料準備、文件控制等，都要注意保密。必須做到“形兵之極、至于無形。無形，則深間不能窺，智者不能謀！”
煙霧：英國戰略家利德爾·哈特通過研究戰史，得出“間接路線”比直接進攻效果更好的結論。在區域攻擊戰中，必須采用“佯動”之策轉移對手的注意力，并且要在完成爆炸點的布局前，吸引競品在錯誤的地區及渠道上進行促銷活動，至少不要讓對手用高于正常促銷的力度與速度實施堵截。
不能將保密與煙霧措施搞得過于復雜微妙，最好的保密是讓人不知道有秘密！
戰略隱蔽與煙霧的意圖，無非是為了保證快速打擊，從某種角度而言，并沒有絕對的秘密，快速制勝才是關鍵！
孫子曰：兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒！
第七步：執行動員
攻擊戰，不是在日常軌道上運行，而是一種“戰爭狀態”，無論對于員工還是合作者都必須從一開始就改變其日常作息方式。比如平時的作息時間是8：00--18：00，現在就必須改變成7：30—19：30，如果平常是拜訪10家客戶、成交100元，現在就必須拜訪15家以上，成交200元，諸如此類。因此，在改變之前，必須要進行戰前動員。
執行動員的要點：
目標：明確階段性提升目標，并闡述提升銷量的理由與手段，令每一個人都深信不疑；
分工：對每一個人的定位、每天的任務、指標予以明確規定；
價值：要讓參與者體會到特別付出的價值及利益；
表率：管理者必須作出表率，同時行政人員也必須相應改變作息時間，以形成整體氛圍；
獎勵：可以設置最高銷量獎、最高網點獎、最佳服務獎、最佳敬業獎等臨時獎項，與攻擊戰的階段性目標相結合。攻擊戰是對理想狀態的追求，應該使用激勵的手段，鼓舞員工的榮譽感。不必設置臨時懲罰辦法，但要口頭宣布對不執行或怠工人員處以“極刑”！
戰前動員的核心是激發員工的工作熱情，在具體運作過程中，則要明確指揮者的臨機處置之權，在原有的制度規章之外，可以“施無法之賞，懸無政之令”，因為對于攻擊戰而言，要確保速度與執行，就必須賦予指揮者決斷之權！
孫子曰：知兵之將，民之司命，國家安危之主也！
區域市場攻擊戰是一種有針對性、有明確目標、運行速度快的銷售突擊戰，需要發動的品牌具有一定市場基礎，尤其是當主要競爭品牌形成對峙時，最適合采用攻擊戰，但市場基礎薄弱或運作市場的能力差則不適合。
講述細節的目的是訓練區域經理人的專業習慣，在開始階段是需要亦步亦趨地學習，但必須反對邯鄲學步式的僵化思維。因此，請記住執行的1-2-3法則：計劃、準備、動員！
孫子曰：勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝！
希望更多的銷售經理、銷售總監去打一場有謀略、有計劃的銷售戰役．
