立冬的小詩

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇立冬的小詩范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

立冬的小詩范文第1篇

在一個風和日麗的下午，考試卷發下來了。李小軍一看是100分，臉上笑得開了花。

可是當看到了一道算式題錯了，老師卻批改對了。李小軍想，如果我給老師看的話，那100分就變成了99分，那媽媽也不會夸獎我了。李小軍臉上有許多憂愁。他看了看季小紅的試卷，她考了100分，如果他讓老師把成績改過來，季小紅不就要笑話我了嗎？但他還是去了辦公室。

他來到辦公室找到老師，把事情的經過說了一遍。老師把成績改過來了，老師夸獎了李小軍，他心里甜甜的！

指導教師

崔梅茹

立冬的小詩范文第2篇

夜里行動的動物是生肖蛇。蛇是晝伏夜出的動物，所以這里指的是生肖蛇。

十二生肖是十二地支的形象化代表，即子(鼠)、丑(牛)、寅(虎)、卯(兔)、辰(龍)、巳(蛇)、午(馬)、未(羊)、申(猴)、酉(雞)、戌(狗)、亥(豬)，隨著歷史的發展逐漸融合到相生相克的民間信仰觀念，表現在婚姻、人生、年運等，每一種生肖都有豐富的傳說，并以此形成一種觀念闡釋系統，成為民間文化中的形象哲學，如婚配上的屬相、廟會祈禱、本命年等。現代，更多人把生肖作為春節的吉祥物，成為娛樂文化活動。

（來源：文章屋網 ）

立冬的小詩范文第3篇

關鍵詞：中小企業集群；持續發展；動態能力

中小企業集群現象在國內外有許多成功的范例，如美國的硅谷、印度的班加羅爾，我國的江浙、福建、廣東等沿海地區的中小企業集群已有相當的規模。中小企業集群作為一種特殊的產業組織形式，保持了中小企業靈活多變的特點，又能形成群體規模的優勢。集群內的企業通過互動與交流，發揮規模經濟和范圍經濟的效益，能夠產生強大的溢出效應，帶動地區乃至整個國家經濟的發展。越來越多的國家和地區，都把企業集群作為促進中小企業發展，拉動地方經濟增長的重要方式。

然而，從中小企業集群的實際發展來看，仍然面臨著很多問題，如集群規模小、技術含量偏低、產業層次低、產品質量不高，競爭力水平低下，積聚效應不能充分發揮，進而無法通過專業化分工獲得外部規模經濟，競爭優勢難以持續；集群成長能力弱，缺乏必要的科技支撐與依托，發展后勁不足；集群內部分工合作不強，企業單打獨斗，企業間缺乏必要的產業聯系；企業間的聯系很少，沒有建立在當地社會網絡的基礎上，企業根植性差，游離性強，網絡效應不能發揮；集群缺乏規范管理，競爭無序，惡性競爭現象時有發生；資源配置低效，企業布局規劃不合理，對自然資源過度開采和消耗，大量的廢氣、廢水、廢物對環境造成污染和破壞，等等。以上問題嚴重影響了中小企業集群的生存和發展。

集群的形成固然重要，但如何保證集群的發展壯大，優化升級與持續發展更是必須考慮的問題。近年來，各地的開發區、工業園區如雨后春筍般不斷涌現，但很多僅僅是“雷聲大，雨點小”，很快就銷聲匿跡了，卻浪費了不少的資源。這不得不引起人們的深思，如何保證中小企業集群的持續發展也成為亟待思考的首要問題。

一、 中小企業集群不能持續發展的原因分析

在激烈的市場競爭中，有些集群不斷發展壯大，更多的企業集群卻只能風光一時，停滯不前，有些集群甚至企業不斷外遷導致解體。究其不能持續發展的原因，主要有以下幾方面：

1． 創新不足制約了中小企業集群的發展后勁。中小企業集群所采用的技術多為引進或模仿，自主創新較少，普遍缺乏持續創新能力。集群內沒有形成創新網絡，中小企業資本規模偏小，創新投資風險大，外部性強，為減少研發投資成本和降低創新風險，集群內的技術模仿動機遠遠超過了其創新動機，群內中小企業都愿意成為“免費搭車者”，而不愿意自主創新。創新動力的嚴重不足制約了中小企業集群競爭力的進一步提升。

2． 根植性弱影響了中小企業集群的穩定發展。根植性是指個體對整體或外在環境的融入和適應。集群中的企業只有根植于地方，才能保持相對穩定和發展，吸引更多的新企業在本地繁殖和成長。一些企業集群雖己初步形成了企業網絡，但并未真正嵌入或根植于當地，尤其是外資企業，只選擇自己圈子里面的企業形成上下游交易合作關系，對當地相關產業前向、后向關聯效應差。一旦產業鏈中關鍵企業決定遷移，就有可能導致整個產業網絡的崩潰，形成集群中企業整體遷移。

3．缺乏長遠發展戰略規劃使集群的內部管理缺乏系統性。由于缺乏對企業集群發展規律的認識，沒有長遠的發展規劃。對集群的管理要么自由放任，要么盲目追求規模、重復建設。專業化分工不足、集群生存環境惡化限制了集群整體競爭力的提高，還導致內部惡性競爭。產業政策導向上缺乏系統性。對如何優化集群產業結構，實現產業升級缺乏戰略考慮。

4．集群競爭優勢不能持久是其不能持續發展的根本原因。中小企業集群內企業之間的關系是柔性、動態變化的關系。企業之間存在著一種既相互競爭又彼此合作的關系。集群的發展需要集群內企業彼此相互促進和補充，共同協調發展。也離不開其他相關行業和機構的支持。集群內企業與機構間的基于信任的網絡化交易，在降低企業交易成本的同時，也導致了整個集群的封閉式結構。由于路徑依賴與行為慣性的存在，當集群內企業習慣于內部網絡化交易后，逐漸不愿或不敢與集群外部企業或機構進行交易活動，這樣，集群便成為一個封閉系統。整個集群對于外部知識、技術的獲取能力以及對于外部環境應變能力不斷減弱，競爭優勢逐漸減弱，進而導致集群衰退，競爭力不斷下降，直至集群解體。

5．競爭環境的動態性使中小企業集群面臨更嚴峻的形勢。全球化、技術變革和市場需求多變給企業經營帶來高度不確定性和巨大風險。市場變得越來越復雜和不可觀測，技術和消費者及商業模式的變化不定，緊密聯系世界的信息流使企業能更快地感知競爭對手并做出反應。靜態的競爭優勢很難擁有應付動態環境能力，只有具備進行快速學習和創新的企業集群才能及時響應市場需求，取得市場競爭中的有利地位。在這種動蕩多變的環境中，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被創造和侵蝕，競爭優勢只是一個相對短暫時間的概念，持續的競爭優勢根本不可能存在。中小企業集群要想基業常青，必須建構動態能力，實施與動態變化環境相適應的動態戰略，通過創新應對變化，克服路徑依賴性，獲得新柔性和持續性競爭優勢。

二、 動態能力是中小企業集群持續發展的根本動力

20世紀90年代以來，Prahalad和Hamel教授的核心能力理論已經成為指導企業建立和保持持久競爭優勢的重要理論。然而，越來越多的學者也注意到，在動態環境中，競爭優勢難以具有可持續性。核心能力理論在動態環境中必然顯得遜色，而追求以迅速進行資源整合獲得動態競爭優勢的動態能力理論逐漸獲得重視。

1994年Teece和Pisan在《The dynamic capability of firm：An introduction》中，提出動態能力是整合、建立和再配置內外部資源和能力的能力。“動態”是指與環境變化保持一致而更新企業的能力，“能力”強調的是整合和配置內部和外部資源的能力，以此來使企業適應環境變化的需要①。Kathleen（1998）認為動態能力是可以確認的明確流程或者常規慣例，包括：整合資源的動態能力（如產品開發常規慣例，戰略決策形成）、重在重新配置資源的動態能力（包括復制、轉賣常規慣例，被經理們用來復制、轉變和重新組合資源）及獲取和讓渡資源有關的動態能力（(如知識創新常規慣例，從外部獲取常規慣例）②。Eisenhardt＆Martin（2001）則認為動態能力指企業應用資源的流程，尤其是整合、重組、獲取和讓渡資源的流程，來匹配甚至創造市場變化。

Teece，Pisano和Shuen以三個關鍵要素——組織過程、位置和發展路徑——來構建動態能力戰略框架③。（1）組織和管理過程。組織過程發揮著三方面的作用。第一，協調、整合。第二，學習。就企業來說，學習包括個人和組織的技能，具有社會和集體的性質。集體學習所產生的組織知識存在于新的活動模式中，存在于慣例或新的組織邏輯中。第三，重構和轉變。（2）位置。一個企業的戰略狀況不僅取決于它的組織過程，而且還取決于它的特定資產。特定資產包括無形和有形的，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、結構資產、制度資產、市場（結構）資產。（3）路徑。路徑影響企業能力發展的作用是通過路徑依賴。企業能夠向何處去受制于它目前的位置和前方的路徑，而它目前的位置又是由它所走過的路徑所塑造的。

動態能力理論綜合地理解戰略與能力的關系，認為在一個動蕩的環境中，企業創造、積累、利用能力才是持久競爭優勢的源泉。動態環境要求企業集群不但要具備異質性的能力，而且要隨著環境的變化不斷升級其異質性能力。企業集群孤立地運用自身的資源和能力是不能夠長期保持競爭優勢的。外部環境的變化要求企業集群內部要素的優化和更新，企業集群需要不斷地從外部環境中獲取新的資源，否則隨著外界環境迅速變化，企業集群很可能喪失競爭優勢。中小企業集群的動態能力是指集群獲取、整合、建立和再配置內外部資源和能力的能力。是集群作為一個整體所表現出的一種適應環境變化而調整集群發展能力的能力。當集群培育出自身的動態能力后，集群便可借助動態能力化解“靜態優勢剛性”，最終實現競爭優勢的持續獲取。因此集群的動態能力成為企業集群持續發展的根本動力。

三、 中小企業集群持續發展的動態能力構成

中小企業集群的成長與發展是以其持續競爭優勢為基礎的，這些優勢又來自于中小企業集群系統對外部環境的適應與調整能力，即動態能力。將企業集群看作一個開放的系統，不斷與瞬息萬變、難以預測的外部動態環境進行資源與信息的交流，對外部環境分析的基礎上，發現新的機遇，識別協調、獲取和整合集群內外部資源，通過集群的組織管理、社會網絡和持續的學習來保證不斷的創新，獲取動態競爭優勢，實現集群持續發展。

根據現有文獻對影響中小企業集群持續發展因素的研究，結合企業動態能力分析框架可以得出中小企業集群持續發展的動態能力應包含如下因素：（1）獲取資源能力。獲取資源能力主要指，憑借企業集群所擁有的資源，獲取外部資源，也即資源的再生增值能力。包括吸引新企業、人力資源的加入，政府政策的傾斜等。集群擁有的現有資源常常是其獲取資源能力的基礎。（2）組織管理能力。組織管理能力是集群通過規劃設計、規章制度、溝通協調、激勵約束等組織管理確保整個集群高效率完成預定目標以及整合資源的能力。通過集群內資源共享和集群內企業之間信息的交流，使資源配置優化，資源利用效率提高。（3）學習創新能力。中小企業集群的創新能力是其動態能力的核心。動態能力強調能力的延展性，以開拓性創新克服能力中的剛性。組織通過學習促進創新能力的提升，企業集群也不例外。就中小企業集群來說，學習包括個人、企業和整個集群的共同進化，學習能力是集群獲取新知識、新技術，促進技術創新的潛力，是集群升級進化的基礎。從創新能力來看，中小企業集群的創新主要體現在制度創新、技術創新和品牌創新等方面④。（4）應變能力。為了在動態競爭中取得競爭優勢，就不能只滿足其當前的消費者，還應爭取未來的消費者。中小企業集群通過不斷的組織學習，識別潛在的市場機會，重組和轉換內外資源，迅速改進或創新產品和服務，以應對環境變化的要求；迅速低成本地完成集群內企業資源結構、能力結構、人員結構或組織結構的調整，滿足市場對其品種、質量、價格、服務等方面的要求，以趕在競爭對手之前把握和利用動態環境所提供的商機，以實現集群能力的動態更新。

中小企業集群的動態能力是一種開拓性的能力。它能使企業集群的資源和能力在有限的邊界和相對短促的時間內，重新集聚、產生或得到增值性開發，克服能力所受的侵蝕，減少對路徑的依賴，從而增強集群的競爭力。

四、 結論

中小企業集群以其擁有的資源、發展路徑為基礎，通過集群內企業的相互融合協同、與動態的外部環境適應整合，形成集群特有的獲取資源能力、組織管理能力、學習創新能力、和應變能力，共同構成集群的動態能力。集群的動態能力使集群擁有動態的競爭優勢，保證集群的持續發展。同時集群的動態能力也會促進集群內部的融合和與外部環境的整合，促進集群競爭能力的提升。

集群動態能力的戰略目標是不斷創造新優勢。因為所有的競爭優勢都是暫時的，若固守原有的優勢，將導致競爭優勢的最終喪失。只有不斷地打破現有平衡，以集群中已有智力資源或資產和組織能力為載體，通過組織中的積累創新過程，最大程度地激活企業集群自身資源潛力和創新能力，不斷提高企業集群的研發能力、管理能力和市場營銷能力，快速響應機會和集群內外資源的重構，形成一系列暫時的新優勢，才能保證集群持續的競爭優勢。

注釋：

①Teece，D．J，Pisano，G and Shuen：Dynamic capabilities and strategic management，Strategic Management Journal，1997，Vol．18：7，509-533。

②李興旺，王迎軍：企業動態能力理論綜述與前瞻，《當代財經》，2004年第10期。

③Teece，D．J，Pisano，G and Shuen：Dynamic capabilities and strategic management，Strategic Management Journal，1997，Vol．18：7，509-533。

④魏后凱：論我國產業集群的自主創新，《中州學刊》，2006年5月。

參考文獻：

1. Cliff Bowman and Veronique Ambrosini．How the Resource-based and the Dynamic Capability Views of the Firm Inform Corporate—level Strategy British Journal of Management，2003，14：289-303．

2．耿帥，李靖華，郭雯．集群持續競爭優勢的獲取．研究與發展管理，2004，（6）．

立冬的小詩范文第4篇

隨著計算機網絡技術的不斷發展和應用，經濟全球化席卷世界各國，服務業市場和產業市場比重越來越大，消費者更加成熟，市場競爭加劇。關系營銷理論成為推動企業發展的重要理論。

一、關系營銷理論的涵義

學者們對關系營銷內涵的理解很不一樣。以下是幾種比較有代表性的觀點。伯瑞（Berry）認為關系營銷的實質是“保持和改善現有顧客”，其核心理念是保持老顧客比吸引新顧客成本更低，營銷的效果更好。摩根(Morgan)和亨特(Hunt)認為關系營銷是“旨在建立、發展和維持成功關系交換的所有營銷活動”。其核心是關系交換是否具有生產性與有效性，即是什么導致關系營銷的成功與失敗。塞斯（Sheth）和帕維提亞（Parvatiyara）從網絡化的聯系的角度來理解關系營銷。認為“應通過合作及合作努力來與選定的顧客、供應商、競爭者、政府、金融機構等相關利益者為了創造價值而建立更密切的互動關系”。我們不妨從眾多權威學者的定義和實踐中，把關系營銷的理論定義如下：關系營銷是指買賣雙方間創造更親密的工作關系與相互依賴關系的藝術。

二、關系營銷理論對企業發展的意義

關系營銷理論是營銷學者對大量企業營銷策略、營銷行動實踐基礎上進行分析總結所提出的一種新的營銷理論。它契合了現代市場中企業的營銷實踐，對企業經營效果產生很大的促進作用，獲得了企業界廣泛的響應并得到快速發展。其理論意義表現在，從微觀上認識到了企業與顧客相互關系的性質在不斷改變，需要牢牢把握老顧客；從宏觀上認識到市場營銷對范圍很廣的一系列領域產生影響，需用全局觀、網絡化觀念處理好與各相關利益者的關系，樹立大營銷思想。在實踐上其意義主要為：1.可降低不確定性，減少運營成本；2.資源的有效利用。

三、關系營銷理論在我國企業應用中面臨尷尬

由于對關系營銷概念的認識上存在著不足和誤區，這其中存在的主要難點和問題有以下幾點：1.缺乏關系營銷理念，很多企業還只是沿用過去的舊思維，沒有意識到或者不愿意實施關系營銷理論；2.忽視內部關系營銷，很多企業把關系營銷的“關系”概念理解的過于狹小，忽略了企業內部的營銷，從而未能收到很好的企業營銷和經營管理效果；3.沒有明確的市場定位。企業對與顧客之間的關系營銷并未做得那么細致和深入，對于自身企業的市場定位也不明確，這就造成了企業在市場競爭中的“搖擺”和被動；4.對客戶以外的關系主體缺乏明確的認識；5.把產品和服務割裂開來；6.實施基本客戶戰略缺乏相應的策略。

四、關系營銷理論在我國企業中的應用策略關系

營銷作為一種新的營銷思想，在一定程度上反映了國際經濟變化的特點，抓住了目前西方國家企業市場營銷中的主要矛盾。隨著我國市場經濟體制的建立和逐步完善，以及對外開放的進一步加深，這種營銷思想對我國企業的營銷活動也會發揮一定的指導作用。筆者認為至少可以從以下幾個方面開展關系營銷理論在我國企業中的應用策略：

（一）建立并維持與顧客的良好關系是企業營銷成功的基本保證顧客是企業生存和發展的基礎，市場競爭實質上就是爭奪顧客。要建立與維持同顧客的良好關系，首先，必須真正樹立以消費者為中心的觀念，一切從消費者出發，將此觀念貫穿到企業生產經營的全過程中；其次，切實關心消費者利益，提高消費者的滿意程度，使顧客利益落到實處；此外，要加強與顧客的聯系，密切雙方感情。

（二）促進企業合作共同開發市場機會一些市場營銷專家認識到，在當今市場競爭日趨激烈的形勢下，視競爭對手為仇敵、彼此勢不兩立的競爭原則已絕非上策。企業之間不僅存在競爭，而且也存在合作的可能，有時，通過加強合作更有利于企業營銷目標的實現。首先，企業要樹立起通過合作營銷也能有利于鞏固已有的市場地位的信念；其次，開展企業之間的溝通和合作，力求開辟新市場；最后，力求通過關系營銷減少無益競爭，達到共存共榮的目的。

（三）通過協調與政府的關系創造良好的營銷環境政府對經濟生活進行干預是當今世界各國通行的做法。企業的營銷活動必然要受到政府有關規定的影響，在處理與政府的關系上，企業應該持積極的態度，遵循國家法規，以此保證企業營銷的成功。

立冬的小詩范文第5篇

某日早上，某中型文具生產企業的行政部經理急沖沖地跑進總經理辦公室，向總經理匯報說廁所的屎沖不干凈，希望可以裝配水箱加壓裝置。總經理聽后大怒：“屎沖不干凈都來找我？！”行政部陳經理趕忙解釋說：“我已經多次和集團工程總監反映水壓不夠的問題，但工程總監堅持認為是使用廁所的人沒有沖水，而不是新辦公樓的水壓問題，反而埋怨我們行政部沒有做好衛生宣傳工作。”聽后，總經理立刻委派助理到廁所進行實地“考察”，并以“實戰”測試廁所的水壓。下午，總經理助理向總經理匯報，8個廁所共32個糞坑有8個存在水壓問題，主要集中在辦公樓第4層。于是，總經理立刻責成陳經理進行協調。

翌日，陳經理將書面報告呈交給了總經理，根據集團工程總監的意見，由于加壓泵將耗費10萬元投資，建議增加2名后勤人員專門負責廁所衛生。總經理考慮到人員成本的問題，沒有批準報告，于是該問題被暫時擱置。

1個月后，由于董事長辦公室的廁所進行維修，董事長在光臨4樓廁所的時候不幸目睹了“慘像”。董事長大怒并立刻找到陳經理當面怒斥。陳經理聽后委屈地解釋說：“1個月前，我已經將解決該問題的書面報告呈交總經理，但由于人員成本問題總經理沒有批準。”

董事長的困惑

一．1個月的時間+三個部門共同努力，為什么廁所的沖水問題還沒得到解決？

二．1個月后問題依然沒有得到解決，責任應該由誰來承擔？

三．如果連一泡大便都解決不了，那公司的務實、求真、高效的管理方略何年才可以實現？

是人還是大便的問題？

每家企業都或多或少有類似的扯皮現象，一個問題由下至上反映，再經過跨部門的商討后可能由于某種客觀原因而被擱置，最后被漸漸淡忘。雖然企業面對的管理問題有很多，比如業務開拓、成本控制、運營管理等等，某些問題會被分類成緊迫重要的和無關重要的。可是，再無關重要的問題如果得不到徹底解決也會給企業帶來負面作用，日后要是想處理這些久拖不決的問題，我們將要付出比當時更高的管理成本和代價。比如說，如果目睹上述“慘像”的是一位大客戶的老總，那很可能該公司會召開一次全體部門經理以上的會議，從老總到部門經理都要花甚至一個小時的時間去檢討和解決這個因為一泡大便所引起的問題，真讓人啼笑皆非啊！

所以說，在企業管理中哪怕是再小，再無關重要的問題，如果得不到解決，會為企業帶來至少以下三方面的危害：

1.　處理那些久拖不決的問題會比在問題出現時立刻處理花費更高的管理成本的代價，因為處理者將要花費額外的時間去了解、回憶和證實問題的成因和過程；

2.　經過時間的催化和跨部門的工作交接，小問題會逐漸變成大問題。比如一家企業的倉庫管理員因為圓珠筆鈍化，將出倉單上的貨品數量“8”寫成像“3”，結果財務部在核算該生產計劃的材料成本時，漏算了另外5件已經領用貨品的成本，而且后來財務部全體人員花費了一個周末的時間才將庫存數據調整回來。

3.　在企業的運營管理中，如果有很多小問題經常是久拖不決的，除了可能歸咎于人的因素外，更多的是顯示了企業沒有形成“解決問題的機制”，也就是說這家企業解決問題靠的是人，而不是靠制度（Problem-solved Approach）。

另外一種結果

回到上面的例子，其實行政部經理、工程總監和總經理各自都履行了自己的崗位職責，并且都在發現問題時迅速作出了相應的動作，因此他們的責任心沒有問題。那問題究竟出在哪里？

問題一：行政部經理和工程總監看到的問題是一泡屎，而忽略了他們潛在的崗位職責

如果我們將集團工程總監看作是承包新辦公樓的承建商，行政部的陳經理就是該辦公樓開發方（文具公司）的代表，那集團工程總監有責任向陳經理解釋問題的原因和解決方法，陳經理須要做的只是打個電話叫工程總監或其下屬到場解決就可以了。如果確實發現是水壓問題而在設計時工程總監沒有考慮到該問題，那責任自然也由工程總監負責；如果工程總監當時建議安裝加壓泵，但董事長從成本方面考慮而否決了，那責任就由董事長負了。

問題二：從總經理、行政部經理到工程總監都沒有對問題形成具體的時間表

就像很多企業開會一樣，一份書面的議程都沒有，總經理提出問題后，各個部門經理分別闡述意見，結果三個小時過去了，散會時沒有人知道自己接下來該干什么，也不知道誰會來檢查他們的作業。上述例子中的總經理沒有對行政部經理下達解決該問題的具體方式和時間，行政部經理自然也不急，工程總監由于在另外的辦公樓上班自然也不能每天“切身”感受問題的嚴重性，結果1個月后問題始終得不到解決。